ERP系統應用問題分析(轉)

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雖然ERP在國內已有多年的磨合，但在實施過程中，ERP應用問題仍然存在，除了企業對ERP促進企業管理模式提升的戰略價值認識不足，高層領導對ERP系統介入不力等問題之外，我國ERP系統的應用還存在著諸多問題。

對軟體中隱含的企業管理模式沒有深入剖析

中外ERP軟體差異來自於建立在ERP功能之上的不同企業管理模式，ERP系統本身隱含了一定的管理模式，由於中外ERP軟體商在軟體開發時所參照的中外管理模式不同，所建立的ERP系統功能和業務流程就不同，由此導致了美洲、歐洲、臺灣地區、中國大陸等地域的ERP軟體系統的功能差異和目標應用企業的實施定位的差異。某些實施顧問只瞭解個別ERP系統的功能模組，而對總體的企業管理參考模式把握不足。還有一些ERP軟體公司並沒有自己的參考管理模式，而是模仿某些市面上的ERP系統的功能而進行開發，由於模仿不到位、整體功能架構不全面。這些既影響了我國企業ERP系統的快速實施，也影響了國內ERP系統參考國外ERP軟體的管理模式進行功能提升和質量提高，更影響了ERP管理諮詢公司的快速成長以及管理諮詢中的知識交換和智力資本的輸出。

對實施中管理模式的衝突認識不足，導致失敗

在實施過程中ERP中的管理模式與企業的管理模式存在結構性和層次性的衝突，因此，企業管理模式的差異是我國企業實施ERP系統一直面臨的問題，不論是實施國內的ERP軟體還是國外的ERP軟體，都涉及到企業現有管理模式和ERP中的管理模式的差異問題，只不過差異程度大小不同而已。

例如，某些企業實施國際ERP系統時由於管理方法和流程的精細化程度不同，導致對應的管理資料集不同，資料收集困難、ERP系統功能不能啟用，最後系統擱置不用、ERP專案陷入失敗的窘境。表面看來這些系統的失敗是由於不同管理系統要求的資料細緻程度不一致、流程不一致、ERP功能不能完全應用，實質上是由於不同的管理模式之間、ERP功能與企業原有管理職能之間結構性的衝突所造成的。

適應性程度不一導致對實施效益評價困難

ERP實施效益的獲取與管理模式的趨同程度、管理模式的創新程度有密切的關係。不同的企業實施ERP系統會因為ERP軟體水平、企業本身的管理水平不同而獲得不同的效益。

關於ERP的效益評價存在以下問題:

忽視對ERP效益評價的指標採集：企業的效益評價需要進行新舊管理模式對比。而我國企業在實施ERP系統很少有企業有意識地對現有的管理水平和基本的管理指標進行收集，一般是實施後再對專案進行總結，導致在ERP系統實施完後才發現當時沒有建立評價標杆，使得實施完畢後對ERP專案進行後評估顯得資料不足、指標不全，而且對實施前後的管理模式變遷過程不能反追蹤。

對大型ERP專案的長期價值評估不足：一般來說新舊企業管理模式衝突大，就專案實施週期長、困難多、投資大。對於這類專案的效益評價用普通的投入產出指標較難衡量出管理模式提升的效益，而且ERP系統的實施效益許多是難以用財務指標來衡量，企業反映速度加快、企業管理資源的迭代速度加快、企業員工和供應商以及客戶信任關係的加強，企業社會資本的積聚等非財務隱型資產都難以直接衡量，而且企業管理模式提升的效益一般在五年後才能體現出來。因此，即使我國某些企業獲得了ERP實施的巨大效益，但是由於ERP效益評價方法的不同而存在具體投資回報率說不清、道不明的現象。

某些專案收益小與ERP軟體所包含的管理模式有關：如果原有ERP系統本身包含了現代管理理念和先進的管理方法，但是由於新舊企業管理模式衝突太大、ERP實施管理薄弱、兩種管理模式趨同小、甚至摧毀了企業原有的管理模式、導致企業日常工作無法展開，那麼ERP實施就會陷入期望高、花錢多、收益小的失敗境地。某些企業甚至因為專案失敗把ERP軟體公司告到了法庭。另一種情況是ERP系統所參照的管理模式不太先進、沒有包括上個世紀90年代以來流行的現代管理方法、大多依照企業的現有管理模式開發，在ERP實施過程中新舊企業管理模式衝突範圍小、趨同程度大，最終企業發現對管理提升程度小、ERP的實施效果仍然不明顯。