BPR與ERP的理性整合應用(轉)

BPR與ERP的理性整合應用

http://www.226e.net/article/13/Article6246_1.htm

BPR側重企業管理模式及業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理，BPR和ERP互為成功的前提， BPR與ERP系統的組合應用在顯著改善現代企業管理績效方面是一種最完美的結合。


一、BPR由狂熱到理性迴歸

業務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初於1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，至今尚不足十年時間；在2000年後隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。

BPR理論出現伊始，即在歐美髮達市場經濟國家裡掀起了一股重組再造熱，很多企業將BPR看成是企業在激烈的市場競爭中重塑競爭優勢的救命稻草，然而BPR實施成功率低的殘酷現實無異於給狂熱的BPR支持者以當頭棒喝：試圖拋棄企業現有的一切業務模式與管理機制進行徹底的再造與重組可能只是一個美好的幻想。國外有資料顯示，整個90年代僅僅只有20%左右的BPR專案獲得了成功，而大部分重組專案則沒有達到預期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。經過BPR的實踐洗禮以後，西方國家無論是企業界還是學術界也逐漸開始轉變了對BPR的認識，主流的觀點也開始逐漸由重組、再造論轉變為優化與改善論，BPR由狂熱逐漸進入理性階段。

國內企業進行BPR實踐的時間雖然落後於國外近十年，但對於BPR的認識與實踐過程與西方國家類似，也經歷了最初的熱捧、批判再到理性迴歸階段。

狂熱也好，理智也好，近年來國內企業對於BPR專案的投入始終是穩步上升的，有的甚至明知這條重組之路充滿荊棘與坎坷，仍然義無返顧地啟動BPR。到底BPR的魅力何在？ 成功的BPR專案能給企業帶來哪些好處呢？根據筆者多年來在ERP軟體公司從事BPR諮詢顧問工作的實際情況來看，我們發現成功實施BPR專案後主要會在以下四個方面產生明顯的成效：

第一、強化對客戶有價值的業務流程。強化並提升與客戶滿意度有關的業務流程，剔除對客戶無價值的業務流程；業務流程重組的核心本質就是為了提高客戶滿意度，改善企業自身的業務流程，從而以更低的成本、更快的速度推出客戶所需要的產品與服務。

第二、強化企業風險管理。企業在日常經營過程中面臨不同風險，包括環境，運作，財務及決策等，通過業務流程重組就是要通過規範的業務流程降低企業風險。

第三、優化成本。通過BPR，企業希望能夠降低業務流程及相關成本，優化配置有關資源。

第四、縮短工作完成時間，提升工作效率。企業通過BPR縮短企業內各業務單位從收到外部或內部客戶指令到完成相關任務的時間。

二、BPR與ERP的的整合應用

企業資源計劃（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根據 Gartner Group 的定義，ERP 系統是“一套將財會、分銷、製造和其他業務功能合理整合的應用軟體系統。”

國內外眾多成功實施案例表明，實施ERP系統至少可以給企業帶來如下好處。第一，提供整合的管理資訊，實現業務資料和資料共享；第二，由於資料錄入的單一性和資料處理的自動完成，資料的準確性和及時性大大提高；第三，強化了風險管理，固化了業務流程；第四，可以提供績效評估所需資料；第五，通過與外部系統的整合，可使企業員工、股東、合作伙伴、客戶、供應商等及時準確地溝通。

業務流程重組（BPR）與ERP實施從表面上看似乎是毫不相關的兩件事，BPR關注的企業管理理論與思想，而ERP則關注的技術實現手段；ERP實施未必一定要進行BPR，早期的ERP或者是MRP II實施時也沒有進行過業務流程重組。但兩者從不同的方向推動企業管理水平的提升，而最終發展的結果是兩者緊密結合，互為促進。同理，進行BPR也可以不採用ERP系統實施，但是在通常的BPR專案中，資訊系統作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用；在BPR實施過程中，不考慮資訊系統的應用一般是難以達到對管理業績的預期改善目標。

早期ERP實施的高失敗率無不充分說明了：實施ERP不進行BPR、不對企業的業務流程及管理模式進行優化與重組，只會重蹈掉入IT黑洞的悲劇。ERP實施是一項涉及企業從高層領導至低層業務人員各個方面的系統工程，並且通常耗資巨大，動輒上百萬甚至上千萬。對於這樣一個龐大的專案，企業內部人員大多不具備相關的實施經驗，對ERP所蘊涵的管理思想也認識不清；並且由於受思維定勢和各種條件制約的影響，企業內部人員往往忽略或未意識到企業中的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述；所以在這種情況下，如果沒有管理諮詢人員的幫助，不進行BPR來優化與重組企業的業務流程，要想推進ERP、發揮ERP系統的先進性與科學性無異於天方夜談。

在國內早期的MRP II時代，國內大多數管理軟體廠商由於自身產品功能的限制，在軟體實施過程中通常採用的是按客戶個性化需求做專案的思路，往往是按客戶需求定製軟體產品，這種應用軟體模式只能稱之為業務流程的電算化與自動化，難以達到管理思想與管理模式上的大突破，也就失去了管理軟體最核心的精髓部分，所以才會出現前面所提到的IT“悖論”。時至今日，國際國內的知名軟體廠商的ERP產品功能已經相當成熟，產品內部蘊涵著各種先進科學的管理模式與管理流程，具體通過各種引數的不同配置來滿足各個不同企業的需求。今天ERP軟體的實施，重點工作已不再是過去的軟體修改工作，更重要的是企業管理模式與業務流程的診斷與重組優化，也就是BPR所承擔的工作，而最終通過ERP軟體的支撐來固化這種業務流程重組後的成果。

另一方面，實施ERP的過程本身也是一種業務流程重組的過程，例如通過下面兩圖的對比可以看出，某企業在實施ERP系統前後生產計劃流程所發生的根本性的轉變。


從該企業實施ERP軟體前後生產計劃編制模式可以看出，在實施ERP軟體之前，計劃編制是多個部門分工合作分散編制，綜合計劃處編制產品生產計劃，產品計劃下達到各部門以後，各部門分別編制各自計劃：生產處編制自制零部件生產計劃；供應處編制外購外協計劃；而各車間根據生產處下達的零部件生產計劃編制工序作業。這種計劃模式下，需要大量的計劃人員來編制各級生產計劃，如果產品比較複雜零部件繁多，要編制出精確的生產計劃非常困難，並且產品、零部件及工序三級計劃之間的銜接不好。在實施了ERP系統以後，通過MRP運算，由生產計劃部門集中編制產品、零部件及工序三級計劃，而生產車間及外協採購部門變成了純粹的執行部門，不再編制計劃。所以在實施ERP系統以後，生產計劃模式與流程必然要進行變革重組，相關組織機構與部門職責也必須要進行相應的調整，從而更好地體現ERP中計劃模式的優越性。

由上面的例子可以得出，實施ERP本身就融合了業務流程重組理論在其中，BPR與ERP實施的整合應用帶有一定的必然性。通過將BPR和ERP實施的整合，既減少了BPR單獨實施中的盲目性，也為ERP實施帶來了指導理念，同時也將整個實施週期大大縮短，從而使整個專案取得成功的概率大大提高。

三、BPR與ERP系統的二次開發

ERP軟體之所以要進行二次化修改，在於每個企業的業務流程與管理模式均不一樣，因此難以用一套標準的軟體來按照統一的模式進行運作，因此需要修改ERP軟體來適應企業的需要，尤其是一些企業手工管理階段比較好的而軟體中不具備的功能與流程。另外，現階段我國國內的ERP軟體供應商一部分是由過去的財務軟體供應商轉變過來；另一部分是由過去傳統的MRPII廠商轉變而來，這樣兩種主要的來源背景，再加上資金與實力的差距，使得我國國內的ERP產品的功能都不甚健全，有些產品比較適合某些行業，而對於其他行業的適用性較差。客戶因為某些原因，所選擇的可能並不一定是有行業優勢的ERP產品，這種情況下軟體就必須要進行較大的二次開發工作量。而國外幾大ERP巨頭比如SAP與Oracle等產品已經非常完善，軟體產品中蘊涵的業務流程模式很多，可以通過不同的引數配置來實現，所以國外ERP產品的二次開發工作量反而不是ERP實施中的主要工作，這點跟國內ERP產品有所不同。

然而，ERP軟體中的管理流程是從許多企業中提煉出來的，具有先進性，而在我國現階段很多企業出現的問題，大多是由於不合理的流程而產生的。應該通過ERP的實施，對企業進行業務流程優化或重組（BPR），而不是一味修改軟體適應不合理的流程，也就是所謂的“先上BPR（業務流程重組），再上ERP”。

那麼，BPR與ERP軟體的二次開發該如何把握呢，其實質也即何時企業適應軟體的要求，進行BPR改變企業過去根深蒂固的業務流程模式？ 何時ERP軟體適應企業的特殊要求進行二次化開發？處理二者之間關係時，應該把握以下幾條原則：

第一，對於反映ERP核心流程的部分，儘量不做二次化，例如從MRPII轉變而來的ERP產品，其生產管理流程比較標準也具有科學性，可以通過BPR來改變企業現有的生產管理流程來適應ERP的要求；另外，國內很多諮詢公司給國外ERP產品做實施，諮詢公司大多不具備修改國外產品核心流程的能力，因此也不會對核心流程進行修改。

第二，能夠通過BPR進行業務流程重組的則儘可能修改企業的現行流程，以保證ERP軟體的完整性。因為ERP軟體經過一段時間執行後需要進行升級，而二次化修改的部分則不一定能很好的升級到新版本上去，造成維護的困難；並且國內ERP軟體公司人員流動性比較大，如果實施過程沒有嚴格按照規範的專案管理程式執行，則可能造成其他人員根本弄不清楚二次化修改部分的來龍去脈。

第三，軟體二次化修改應儘可能集中在客戶化上，比如客戶對於報表格式的不同要求，只需要通過報表生成器來定義不同的報表生成格式，而不涉及到業務流程自身的修改。

第四，對於供應商ERP中不具備的功能或者企業現行的手工處理流程更好的部分，則需要進行ERP產品的二次化修改來更好地滿足客戶的需要，並且這部分二次化修改的功能可以有選擇地加入至標準ERP產品版本中去，這點對於國內ERP產品尤為普遍。

第五，對於企業的業務流程模式與軟體供應商的ERP產品差距較大，例如某軟體供應商的ERP產品適合於機械製造行業，而實施物件企業是食品生產企業，這時二次化開發工作量很大。僅從單個專案來評價，這種型別的ERP實施專案是不經濟的，軟體供應商通常是基於進入其他行業的長遠戰略考慮才接手這樣的專案，而二次化修改後的軟體版本通常會當成行業解決方案。

專案經理在處理二次開發時，一定要慎重把握，對企業的業務模式進行詳細調研與分析，在綜合權衡利弊的基礎上作出判斷，組合應用BPR與ERP，以最佳成本效益率推動專案的順利進行。

總之，BPR側重企業管理模式及業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理，BPR和ERP互為成功的前提， BPR與ERP系統的組合應用在顯著改善現代企業管理績效方面是一種最完美的結合。

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