企業對ERP系統應有的正確認識（轉）

企業對ERP系統應有的正確認識

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現在有很多企業為了提升企業經營績效與經營成果，不惜巨資匯入ERP系統，只有10%－20%廠家能達到預期匯入ERP系統的目標，大都是宣告失敗或中途放棄。因此，未能達成目標的廠家一定不能氣餒，而是要求有系統的展開ERP系統的再造工程，使功敗垂成的ERP系統能順暢運作，提供企業各級經理人員及時精確而完整的經營資訊，經由業務改善與業績衡量，提升經營效益與經營成果，達成企業匯入ERP系統的目標。或者將匯入ERP系統的企業一定要作好ERP匯入前置作業。

一、成功ERP系統應產生的效益
根據美國生產與庫存控制學會（APICS）的統計，一個的成功運作ERP系統，可以為企業帶來下述的經濟效益：
1.製造成本降低12％。由於庫存費用下降，人工成本的節約，採購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引發整體生產成本的降低。
2.延期交貨情況降低80％。使用ERP企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，使行銷部門的顧客關係管理成果大大的提高。
3.企業的管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。

相關資料如下：
a.存貨庫存下降30％～50％。它可使一般企業的庫存投資減少1.4~1.5倍，存貨週轉率可以提高50%。
b.提前採購期縮短50％。採購人員有了及時準確的生產計劃資訊，就能集中精力進行價值分析，供貨商的選擇，研究採購談判策略，縮短了採購時間和節省採購費用。
c.停工待料減少60％。由於材料與零件需求的透明度提高，材料能夠做到及時到達。因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。

二、認識ERP系統
企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）是90年代初期由美國加特納公司首先提出，它是在物料需求計劃（MRP）和製造資源計劃（MRPII）的基礎上發展起來的又一更高層次的管理模式。ERP系統是經營者、管理者的經營決策系統，它不是僅是企業交易現場交易資料處理的資料處理系統。
ERP的策略思考是利用最新的資訊科技，建構整合企業及時效的支援決策組織架構。如何縮短企業整體的營運週期，使企業有限的經營資源作最合理分配與使用，也就是最適合的營業據點、物流據點、配合銷售預估的生產裝置、庫存狀況與生產能力(何時、何種、何數)並及時送到何處的營運系統架構。
從管理思想上看，ERP的基本思想是將企業流程看作是一個緊密相扣的價值鏈與供應鏈，其中包括供貨商、製造工廠、行銷網路和顧客等。經由對價值鏈與供應鏈上所有的環節進行有效的管理，加速企業的資訊流程，提高反應速度，改善決策品質，是一種企業經營者與經理人員提供更豐富、更及時的、更完整的管理工具。

三、企業匯入ERP系統應深思的核心問題
企業匯入ERP系統前一定要對以下幾個問題深入的探討：
1.用ERP可減少庫存量和資金佔用，降低產品成本，提高資金營運效果，但是如果不對材料計劃需求量、安全庫存量、採購提前期、採購批量、運送方式、採購價格、市場行情和供貨商等進行準確的分析和設定，並定期進行維護，那麼ERP系統又如何能有效地達成減少存貨庫存量和資金佔用？
2.應用ERP可對生產負荷與生產能力進行平衡分析，確保生產過程的均衡性和連續性，但是如果企業不對作為能力要素的裝置、員工培訓和能力提高、技術等進行有效的組合與維護，那麼ERP系統又如何能有效地對生產負荷和生產能力進行平衡分析，確保生產過程的均衡性和連續性？
3.應用ERP可縮短產品生產週期，優化經營資源的配置，降低產品成本，提高產品準時交貨率，但是如果用來計算每個零部件乃至每道工序的加工時間、準備時間、傳送時間、排隊時間和等待時間不準確，那麼ERP系統又如何能縮短產品生產週期，優化資源配置，降低產品成本，提高準時交貨率？
4.如果企業會計資訊系統無法提供及時正確容易被瞭解的業績衡量資訊，那麼ERP系統運作是否達到企業匯入ERP系統的目標？
四、企業匯入ERP系統前必須完成的前置作業
以上四個核心問題，顯現了企業匯入ERP系統前必須完成的前置作業：
1.企業必須達成匯入ERP系統預期目標的共識。
2.企業ERP系統運作環境的塑造。
3.企業業務流程(Business Process Reengineering，BPR)的再造與重組。
4.管理會計建立，提供業績衡量報告與企業獲利能力分析。


企業核心能力的評估主要包括:
(1) 支援企業核心產品和核心或主營業務的技術優勢和專長是什麼？
(2) 這種技術和專長的難度、先進性和獨特性如何？
(3) 企業能否維繫和發展自己的核心專長，能為企業帶來何種競爭優勢？
(4) 企業競爭優勢的強度如何？企業核心競爭優勢的培植與提升，應該從企業內部何處著手

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