充分認識企業文化對專案管理的影響 （轉）
不同企業的專案管理成功率之間存在著區別，而造成這種結果的原因之一就是有些企業在培訓專案經理方面的工作做的好些，有些企業則做的差些。那些做的好些的企業所培訓出來的專案經理在專案管理方面的技能更為豐富，知識更為淵博。但是，一家企業對待員工培訓的方式只是其整個企業文化的一個方面而已。對企業的專案成功率產生影響的因素還有很多很多。下面就讓我們來看看其中的兩個方面：企業文化和企業結構。
企業文化對專案成功率具有巨大影響
一家企業的企業文化對其專案成功率具有巨大的影響。希望大家明確一點，我在這裡提到的專案是指整個企業範圍之內的所有專案，而不是某一個特定的專案。文化一詞通常意為“我們在這裡的做事方式”。設想一下，現在有人問你“你的企業的專案成功率如何？”。如果你說“我們在這方面做的很差”，那麼你的回答正是你對自己企業的文化的一個方面的理解。在很多領域，企業文化都會對專案成功率產生重要的影響。
方法定位
很多企業都擁有很好的專案管理方法，員工在進行專案時通常都會遵循這些方法。這可能也是整個專案取得成功的最重要的因素之一。如果你的企業能夠遵循一種好的、可以不斷升級的專案管理方法，那麼企業在專案管理方面不斷取得成功的可能性就越大。整個專案小組通常都瞭解如何制定和執行工作計劃，並且能夠利用標準化的方法來有效地對風險、變化範圍和各項問題進行控制。
統轄
很多企業都有自己的專案管理方法，但是卻得不到遵循。這突出的反映了管理統轄的問題。簡單的說，統轄是一種管理職能，是確保員工做他們應該做的事。一般來說，如果企業的管理結構能夠積極參與專案並對專案抱有足夠的興趣，如果專案經理能夠確保企業的專案管理方法得到遵循，企業的專案管理取得成功的機會就會增加。如果每個專案經理都按照自己的意願行事，置企業的專案管理方法於不顧，那麼企業的專案就很容易遭到失敗的命運。
培訓
有些企業在培訓專案經理方面工作做的很差。一般來說，這些企業的培訓工作從整體上就很差，而不只是在專案經理的培訓方面存在問題。如果專案經理普遍沒有掌握正確的技能，那麼企業的專案管理是很難取得成功的。
角色與職責
在成功的企業當中，大家一般都瞭解自己在專案當中所扮演的角色，知道自己的職責所在。這裡所說的“大家”包括積極的主辦人，感興趣的客戶和忙碌的管理股東。比如說，主辦人需要擔當起質量擔保人的角色，要支援企業正在進行的專案。如果企業開始進行專案時給專案經理留下了權力真空，那麼專案就不會不斷的取得成功。
企業的專案能否取得成功，最重要的一個因素可能就是企業文化了。如果企業在成功完成專案方面存在困難，是不能夠責備專案經理的。因為他們只不過是在一種並不能夠為他們提供支援的企業文化裡工作。管理人員，包括企業的領導人在內，都需要提升專案文化並對其進行評估。除非企業文化發生改變，否則的話單憑專案經理的努力是遠遠不夠的。
企業結構對專案成功率的影響
一家企業的企業結構也會對專案成功率產生一定的影響，對專案的成功起到支援或阻礙的作用，只不過它的影響同企業文化的影響相比要小得多了。之所以說它的影響要小得多，是因為從某種程度來看，企業結構是可以改變的。事實上，企業可以經常的對自己的章程進行修改，有些公司也正是這樣做的。而從另一方面來看，企業文化可不是能夠輕易改變的。一家大型企業要建立起一種優秀的企業文化有時要花費很多年的時間。
有些企業的企業結構會削弱其成功完成專案的能力。首先就是那些專案小組進行支援工作的企業。如果企業的專案部門也進行支援工作，那麼這通常就意味著支援工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支援工作轉移到專案工作上來，專案小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優質的完成專案。如果企業的員工隊伍規模很小，那麼這種結構對企業來說可能是一種不得已的選擇。例如，在我工作過的最後那家公司，我們只有十五名員工，這些人要承擔起支援、專案和改進的工作。但是，我們沒有足夠的人手來專門從事支援或是專案工作。這就使得專案目標的完全實現變得非常困難。
企業結構同樣可能會阻礙其共享資源的能力。比如說，如果你的專案小組需要一位在某一方面具有豐富經驗的專家的幫助，由於受到企業結構的影響，你可能很難同另外一個職能部門共同分享這名專家。這有時也同企業文化相關。可以問問自己，如果採用一種不同的企業結構是否能夠起到幫助作用。如果能的話，那麼可能就是企業結構存在問題。而如果不能的話，那麼可能就是企業文化不能夠為資源的共享提供支援。例如，我曾經在一家飲料公司工作，公司的管理小組為了建立起一種濃厚的在專案之間共享資源的企業文化花費了兩年的時間。但是，新的CIO和新主管的到來使一切的努力都付諸東流了。
總結
很多因素都會對企業的專案成功率產生影響。企業文化是一個廣義的概念，也是最重要的一個因素。想要提高專案成功率，企業不能夠在單獨的專案上做文章，而是應該從廣義的角度對企業文化進行判斷與衡量。
企業結構同樣也會對企業的專案成功率產生影響。它能夠決定企業對專案的關注程度以及企業內部資源共享的難易程度。企業文化問題的解決對企業結構問題的解決是會起到積極的影響和幫助作用的。
[@more@]
企業文化對專案成功率具有巨大影響
一家企業的企業文化對其專案成功率具有巨大的影響。希望大家明確一點，我在這裡提到的專案是指整個企業範圍之內的所有專案，而不是某一個特定的專案。文化一詞通常意為“我們在這裡的做事方式”。設想一下，現在有人問你“你的企業的專案成功率如何？”。如果你說“我們在這方面做的很差”，那麼你的回答正是你對自己企業的文化的一個方面的理解。在很多領域，企業文化都會對專案成功率產生重要的影響。
方法定位
很多企業都擁有很好的專案管理方法，員工在進行專案時通常都會遵循這些方法。這可能也是整個專案取得成功的最重要的因素之一。如果你的企業能夠遵循一種好的、可以不斷升級的專案管理方法，那麼企業在專案管理方面不斷取得成功的可能性就越大。整個專案小組通常都瞭解如何制定和執行工作計劃，並且能夠利用標準化的方法來有效地對風險、變化範圍和各項問題進行控制。
統轄
很多企業都有自己的專案管理方法，但是卻得不到遵循。這突出的反映了管理統轄的問題。簡單的說，統轄是一種管理職能，是確保員工做他們應該做的事。一般來說，如果企業的管理結構能夠積極參與專案並對專案抱有足夠的興趣，如果專案經理能夠確保企業的專案管理方法得到遵循，企業的專案管理取得成功的機會就會增加。如果每個專案經理都按照自己的意願行事，置企業的專案管理方法於不顧，那麼企業的專案就很容易遭到失敗的命運。
培訓
有些企業在培訓專案經理方面工作做的很差。一般來說，這些企業的培訓工作從整體上就很差，而不只是在專案經理的培訓方面存在問題。如果專案經理普遍沒有掌握正確的技能，那麼企業的專案管理是很難取得成功的。
角色與職責
在成功的企業當中，大家一般都瞭解自己在專案當中所扮演的角色，知道自己的職責所在。這裡所說的“大家”包括積極的主辦人，感興趣的客戶和忙碌的管理股東。比如說，主辦人需要擔當起質量擔保人的角色，要支援企業正在進行的專案。如果企業開始進行專案時給專案經理留下了權力真空，那麼專案就不會不斷的取得成功。
企業的專案能否取得成功，最重要的一個因素可能就是企業文化了。如果企業在成功完成專案方面存在困難，是不能夠責備專案經理的。因為他們只不過是在一種並不能夠為他們提供支援的企業文化裡工作。管理人員，包括企業的領導人在內，都需要提升專案文化並對其進行評估。除非企業文化發生改變，否則的話單憑專案經理的努力是遠遠不夠的。
企業結構對專案成功率的影響
一家企業的企業結構也會對專案成功率產生一定的影響，對專案的成功起到支援或阻礙的作用，只不過它的影響同企業文化的影響相比要小得多了。之所以說它的影響要小得多，是因為從某種程度來看，企業結構是可以改變的。事實上，企業可以經常的對自己的章程進行修改，有些公司也正是這樣做的。而從另一方面來看，企業文化可不是能夠輕易改變的。一家大型企業要建立起一種優秀的企業文化有時要花費很多年的時間。
有些企業的企業結構會削弱其成功完成專案的能力。首先就是那些專案小組進行支援工作的企業。如果企業的專案部門也進行支援工作，那麼這通常就意味著支援工作將成為壓倒一切的重點。如果想要把精力從支援工作轉移到專案工作上來，專案小組要承擔多項繁重的工作任務，通常很難按時優質的完成專案。如果企業的員工隊伍規模很小，那麼這種結構對企業來說可能是一種不得已的選擇。例如，在我工作過的最後那家公司，我們只有十五名員工，這些人要承擔起支援、專案和改進的工作。但是，我們沒有足夠的人手來專門從事支援或是專案工作。這就使得專案目標的完全實現變得非常困難。
企業結構同樣可能會阻礙其共享資源的能力。比如說，如果你的專案小組需要一位在某一方面具有豐富經驗的專家的幫助，由於受到企業結構的影響，你可能很難同另外一個職能部門共同分享這名專家。這有時也同企業文化相關。可以問問自己，如果採用一種不同的企業結構是否能夠起到幫助作用。如果能的話，那麼可能就是企業結構存在問題。而如果不能的話，那麼可能就是企業文化不能夠為資源的共享提供支援。例如，我曾經在一家飲料公司工作，公司的管理小組為了建立起一種濃厚的在專案之間共享資源的企業文化花費了兩年的時間。但是，新的CIO和新主管的到來使一切的努力都付諸東流了。
總結
很多因素都會對企業的專案成功率產生影響。企業文化是一個廣義的概念，也是最重要的一個因素。想要提高專案成功率，企業不能夠在單獨的專案上做文章，而是應該從廣義的角度對企業文化進行判斷與衡量。
企業結構同樣也會對企業的專案成功率產生影響。它能夠決定企業對專案的關注程度以及企業內部資源共享的難易程度。企業文化問題的解決對企業結構問題的解決是會起到積極的影響和幫助作用的。
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