真實ERP專案選型過程(轉)

真實ERP專案選型過程
筆者有幸參與了一些ERP專案的實施，在工作中發現選型對一個單位的ERP專案來說實在是非常重要的一步。雖說“三分軟體，七分實施”，但選型的過程，並不僅僅是選擇軟體的過程，更重要的是檢查ERP供應商及其系統綜合能力的過程。從“是不是要上ERP”的念頭在企業領導人心中第一次閃過開始，到最後簽訂ERP合同，這是一個漫長的過程，少則一年半載，多則可能需要許多年。本文總結出在這個過程中企業應該經歷的若干步驟，稱為“ERP選型九步”。

　　筆者有幸參與了一些ERP專案的實施，在工作中發現選型對一個單位的ERP專案來說實在是非常重要的一步。雖說“三分軟體，七分實施”，但選型的過程，並不僅僅是選擇軟體的過程，更重要的是檢查ERP供應商及其系統綜合能力的過程。從“是不是要上ERP”的念頭在企業領導人心中第一次閃過開始，到最後簽訂ERP合同，這是一個漫長的過程，少則一年半載，多則可能需要許多年。本文總結出在這個過程中企業應該經歷的若干步驟，稱為“ERP選型九步”。

　　第一，尋找供應商，發出邀請通知。

　　參考各種媒體資訊選擇10家左右的ERP供應商，發出邀請。這些供應商的選擇應該有所側重，綜合考慮供應商的規模、業界中的聲譽、行業特色、實施特點、一般價格等。對一些顯然不符合本企業ERP要求的供應商應該毫不猶豫地予以剔除。例如，企業ERP預算很少，那就無需聯絡SAP、Oracle等國外知名ERP系統;企業強調行業特色，那就該將重點放在有本行業特點的ERP系統上;企業生產管理方式較為特殊，就該將重點放在專案型(根據企業的要求進行較多的二次開發)的ERP系統上，等等。

　　第二，第一輪演示。

　　第一輪開始後，ERP供應商會派出ERP顧問到企業來進行實地調研，由於供應商較多，企業不可能安排許多時間接待，因此，為了不影響各部門的正常工作，建議給每家供應商0.5至1天的時間。在顧問調研的這段時間內，由於各部門接待的顧問較多，而且回答的差不多是同樣的問題，容易弄得很疲憊，可以想象越到後面調研的顧問越是不利，為了公平起見，最好在每家顧問調研的時間之間隔開一段時間，以減少各部門接待人員的厭煩心理。

　　為了減少ERP顧問調研的麻煩，各部門最好在ERP顧問開始調研之前準備好各部門現在使用的各種表單、檔案等，最好含原始資料，這些資料可能會給顧問提供許多調研的線索，ERP顧問也可能會從這些資料中發現許多問題。

　　ERP顧問根據調研的結果製作ERP在本企業的實施方案，並且根據此方案進行初步報價，在規定的時間內將方案送交本企業，企業參與選型的人員應該對方案進行認真研究，特別是與本部門相關的部分，並將疑問記錄下來，在ERP顧問進行系統演示時提出來請求解答。

　　在所有ERP供應商的方案都提交後，企業IT部門或選型負責人確定好各供應商的演示時間及地點。為公平起見，應該合理分配各供應商的演示時間，如果一共10家ERP供應商，為了避免ERP選型人員過於疲勞，可分兩個星期完成，每天接待一家，一家安排2-3個小時左右的時間。安排好後應將日程表及時通知各參與人員，讓參與人員能夠提前安排好自己的本職工作，並準備好自己需要提出的問題，當然在觀看ERP顧問演示後很可能會有新問題產生。各部門負責人在提問時重點應在管理上，避免一些技術性太強的問題，畢竟ERP顧問的長處在於以ERP進行企業管理，他們不可能什麼都懂，這一點我們不應該過於苛求。

　　第三，第一輪評選，選出前五名。

　　所有ERP供應商第一輪演示結束後，企業應該立即組織ERP選型的參與人員進行評分，根據報價方案及評分結果，選出前五名進入下一輪角逐。

　　評委一般由以下三方面的人構成：企業高層領導、各部門的主要負責人、資訊部ERP人員。

　　由資訊部ERP人員或委託諮詢公司設計好評分表，各評委根據評分表打分。下表供參考：

　　在設計評分表時，對評分專案的設計應該注意避免一些本企業中幾乎沒人能弄清楚的專案，雖然這些專案可能對ERP系統來說真的很重要。例如，“ERP軟體的運算速度”，這點對ERP來說確實相當重要，但在ERP選型階段，恐怕很少有人能說得清楚該ERP系統的運算速度究竟如何，這需要時間及資料來檢驗。

　　在評分時，無需強求每個評委對每個專案都評分，對於不瞭解的地方可以棄權，對於某評分專案來說按實際參與評分的人取平均數，這樣可以避免亂打分造成的結果失真。例如，“系統架構”，除了資訊部的人員，企業中恐怕很少有人能弄懂什麼是軟體的“系統架構”，這時可以對該項棄權，而將對該項的評分權留給資訊部人員。

　　第四，第二輪演示。

　　第一輪結束後，5家進入下一輪，這一輪由於ERP供應商相對較少，企業可以安排出較多的時間接待。

　　可為每家顧問安排出一週左右的時間，留以進行詳細調研。在這一週裡，ERP顧問可以跟公司員工一塊兒上下班，親身體會公司的生產管理，調查各部門對ERP的詳細需求。另外，每個部門負責人可跟ERP顧問進行單獨溝通，提出本部門的特別要求，有疑問時可隨時向ERP顧問提出。

　　ERP顧問根據詳細調研的結果，撰寫本企業的《ERP需求報告》。企業ERP實施專案經理根據各家的《ERP需求報告》，經過加工修改，整理出本企業的《ERP需求報告》，分發到各ERP供應商，各ERP供應商根據《ERP需求報告》準備下一次的演示。這次演示跟第一次不同的是，第一次以介紹ERP供應商本身的軟體為主，這次以演示如何滿足企業需求為主。

　　另外，在準備《ERP需求報告》的同時，企業自己應該準備一些實際資料，讓ERP顧問在他們的ERP系統中演示，這套資料應該覆蓋了企業的大部分功能點。當然，只要挑選一些具有代表性的資料就行了，雖然對於一個系統來說少量資料跟大量資料的處理有巨大差別，但在選型階段畢竟還不大可能處理大量資料。

　　一般準備的資料包括：簡單的中長期計劃、銷售訂單、BOM、工藝路線、工作中心、生產能力引數、物料基礎資訊、庫存資訊、採購訂單、成本基礎資料、會計科目等。一部分資料，包括靜態資料(如BOM，物料基礎資訊等)和部分動態資料(如銷售訂單、生產命令等)先發給ERP供應商用以演示，一部分資料(動態資料的一部分)留待演示時現場錄入。

　　第二次演示的時間安排跟第一次大同小異，但主要內容不同，這次演示的內容主要包括三部分：一是ERP系統如何滿足的企業的需求;二是對收到的企業的實際資料是如何處理的;三是現場錄入一些生產資料，並講解處理過程。

　　第五，參觀案例。

　　進入第二輪後，有一件非常重要的事，就是參觀各ERP商家的實施案例，這項工作應該是ERP選型第二輪的主要工作。如果某ERP商家拒絕這項要求(當然他們的用詞肯定是相當婉轉的)，那麼應該提出令人信服的理由，否則恐怕很難進入下一輪，除非他們的優勢確實很大。

　　對將要參觀的案例，應該有所限定，一般包括地域上的要求、規模上的要求、行業上的要求等。最為理想的案例是：地域上在企業所在地的周邊地區，規模上跟本企業相差不大或大於本企業，行業上與本企業相同。當然在這種要求得不到滿足時(說實話，這種要求確實不容易達到)，只好做一些讓步了，但如果沒有相同行業的案例，那麼也應該提供相似行業的案例，最起碼生產管理流程上有相似之處。

　　在參觀案例的過程中應該關注以下方面：

　　1. 案例單位狀況。包括單位規模、主要產品、主要生產流程、未來發展方向等內容。

　　2.資訊化建設。包括實施之前的企業資訊化建設狀況、目前企業資訊建設情況、網路架構、目前系統如何維護、每天的資料量、系統的穩定性等內容。

　 3. 售後服務。系統使用後的情況如何，售後服務是否真的像宣傳材料上講的那樣到位。

　　4.實施的功能模組。該系統一共有多少模組、參觀的企業共實施了多少模組、每個模組的簡要功能、在該單位的使用情況、其它模組沒有實施的理由是什麼、繼續實施的時間計劃。

　　5.接待人員對ERP系統的評價。不過對這種評價應該能較清醒地分析，有所取捨，因為接待人員的評價一般都不會低，要知道，ERP供應商決不會找一個牢騷滿腹的單位，讓一個牢騷滿腹的人接待你的。

　　6.部分功能點操作。最好能隨機找幾個使用ERP系統的重要操作點，現場觀看操作情況，聽取操作人員對ERP的評價，讓他們比較實施ERP前後工作的差別。當然，這點難度較大，因為許多企業是不允許別人到他們現場隨意參觀走訪的。

　　參觀結束後，參觀人員應該撰寫參觀報告，分發給每個ERP選型參與者。一般來說，參觀報告可從以下幾個方面展開：

　　1. 人員。參觀人員、接待人員及職務、ERP供應商陪同人員。

　　2. 單位簡介。規模、行業、主要生產流程、未來發展方向、與本單位的相似之處。

　　3. 資訊化建設介紹。

　　4. 已實施的功能模組。

　　5. 未實施的功能模組。

　　6. 成功之處。

　　7. 不足之處。

　　8. 接待人員對ERP的評價。

　　9. 操作人員對ERP的評價。

　　10. 總結。

　　第六，第二輪評分，兩家進入最後一輪。

　　根據這段時間的交流後，企業對這五家ERP的瞭解應該更加深入了。對原來的評分表應該增加一些內容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對ERP顧問的評價，對本企業需求的滿足等等。選出最後兩家進入下一輪。

　　第七，ERP顧問自由發揮。

　　到了這一步，兩家顧問可以自由發揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排一次小型交流會。ERP顧問在交流時可擺出自己的優點，指出競爭對手的缺點，列出企業應該選自己的理由，不應該選擇另一家的理由，還可以結合企業特點，尋找一些對方很難解決的問題。

　　如果企業覺得需要，可以安排一兩次辯論會，讓雙方就兩家ERP系統的優缺點進行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態去看待雙方的辯論，關鍵是要從辯論中瞭解兩家ERP系統的優缺點，而不是欣賞雙方的口才。ERP銷售顧問的口才好並不代表ERP系統好。

　　“理越辯越明”，通過以上工作，企業可以更清楚地瞭解這兩個系統的優缺點。

　　第八，商務談判。

　　ERP選型結束後才進行商務談判並不是個好辦法，企業在最終確定ERP供應商之前進行商務談判無疑可以獲得商務談判的主動權，商務談判的結果是企業做出最終選擇的重要依據。

　　商務談判需要考慮許多方面的內容，比如：購買的模組，使用者數，增加使用者的費用，各模組的報價，實施費用，每年維護費用，硬體要求，實施計劃，等等。

　　第九，抉擇。

　　在這一步，ERP選型人員應該撰寫分析報告，分析報告應該從兩家的優點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務談判的結果一道作為高層領導決策的依據。

　　企業選型負責人或企業主要領導人，根據以前評分的結果、與各ERP供應商交流的情況、對兩家ERP系統的瞭解、兩家ERP系統的優缺點分析報告以及商務談判的結果進行抉擇。

　　這一步應該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應該因為突然想到了A的某項優點，或因為A的顧問一次富有煽動性的演說，或因為A的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A;也不應該因為突然想到了A的某項缺點，或對A的顧問的某句話、某次表現不滿意，而突然決定使用B。殺到最後一輪的兩家，顯然都各有優缺點，沒有優點的早就被淘汰出局了，沒有缺點也沒必要談到今天，因此，在做決策時應該綜合考慮，權衡各項優缺點，再作最後的決定。

總結：

　　選型對於ERP專案來說是致關重要的一步，也是企業ERP專案生命週期的一個重要組成部分，對於企業來說，應該將ERP選型作為專案來管理，可用專案管理方法論來指導ERP選型。

　　對ERP選型來說，最重要是先制訂ERP選型的計劃，切忌無毫無章法地開展選型工作，今天看這個演示，明天參觀那個案例，沒有選型的計劃性，最終只能事倍功半，導致企業領導人輕率地做出決策，或不敢做出決策。希望本文提出的九個ERP選型步驟，能給一些準備上ERP而不知如何著手的企業提供些許幫助。

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