阿里VS華為：企業層面資料要素價值利用研究

資料是數字經濟發展的源泉，沒有資料要素價值的充分挖掘，數字經濟的高質量發展就無從談起。在中央《關於構建資料基礎制度更好發揮資料要素作用的意見》中指出“資料作為新型生產要素，是數字化、網路化、智慧化的基礎”。

然而，並非所有資料都能產生價值，需要市場主體治理與挖掘;同時，有價值的資料也需要市場主體在資料治理的基礎上進行建模分析。因此，需要深入研究資料要素價值利用的路徑和機制。

企業是數字經濟的重要市場主體，也是海量資料的主要來源。本文以行業領先的數字原生企業阿里巴巴和非數字原生企業華為為研究物件，歸納總結企業層面資料要素價值利用的經驗和路徑。

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阿里巴巴的資料要素價值利用

1、資料要素價值利用痛點

作為全球最大的網際網路公司之一，阿里巴巴的業務涵蓋電商、新零售、本地生活服務、雲業務、數字媒體、娛樂和創新業務等板塊，是典型的數字原生企業。

2014年之前，阿里巴巴集團下屬的每個業務單元都有自己的資料支援研發團隊，各團隊獨立建設資料系統和資料分析體系，形成了一系列"資料煙囪"。

這導致各業務單元之間的資料模型難以複用，集團在業務賦能和資料價值利用方面效率較低。主要問題包括：一是資料標準方面，欄位命名規則不統一、演算法不一致，導致資料開發浪費技術資源、造成資料重複且不可信、業務應用關係複雜等;二是資料服務方面，缺乏集團整體規劃，資料獲取途徑繁雜且不統一，各業務單元獨立開發週期長、效率低，佔用過多集團計算資源。隨著業務的快速增長，阿里巴巴獲取的產業鏈各參與方行為資料和自身業務資料呈指數級增長，導致各業務單元相互獨立利用資料資源的現狀難以持續。

2、資料要素價值利用的應對舉措

為了應對上述資料要素價值利用過程中存在的問題，與“大中臺、小前臺”戰略相協同，阿里巴巴啟動了集團層面的資料統一管理、共享和利用實踐。

首先，建設集團層面的資料公共層。資料公共層是阿里巴巴資料要素價值利用體系的基礎，資料公共層的建設目標主要有四個方面：一是從源頭上統一所有業務單元的資料基礎層，並由一個團隊統一負責建設和管理;二是在賦能業務前，由資料基礎層的負責團隊抽象出源於業務又不同於業務直接需求的資料域，建設資料中間層;在上述兩方面統一管理的原則下，實踐過程中並沒有一刀切，而是允許部分業務保留獨立的資料團隊按照統一的方法論建設資料體系;三是直接服務業務運營需求的資料團隊在公共層資料基礎上，擁有極大的自由度建設資料應用層，以滿足業務發展需求;四是無論資料基礎層還是資料應用層都需要面向業務提供服務，要相容個性化應用服務。

例如阿里巴巴2014年啟動資料公共層建設的“登月專案”，就是把業務資料從雲端計算環境1中遷移到雲端計算環境2中，在保證不影響業務發展的前提下，解決資料價值利用的痛點。

其次，開展資料指標管理及整合。在建設資料公共層的同時，阿里巴巴開展了相應的資料治理工作。阿里巴巴的資料指標體系自上而下包括業務板塊、規範定義和模型設計三個部分。業務板塊是資料的業務屬性;規範定義是一套符合阿里巴巴業務自身特點的資料規範命名體系，包括資料域、業務過程、修飾型別、維度等;模型設計是一套符合阿里巴巴業務發展資料需求和資料現狀的表規範命名體系，包括彙總事實表、明細事實表和維表等。

最後，完善資料中臺業務架構。部分資料服務廠商為了便於產品推廣，將資料中臺概念擴大化，把企業資料要素價值利用納入資料中臺框架。但是從本質上講，資料中臺只是標準化軟體產品，而資料要素價值利用需要結合企業業務發展實際情況和需求，逐步推進資料歸集、治理、建模利用等工作，遠遠不是一個軟體專案上線的問題。

阿里巴巴在集團層面資料統一共享和利用的實踐過程中，逐步建成了完善的資料中臺業務機構，並基於自身的成功實踐，形成了以OneData為核心方法論的阿里雲資料中臺解決方案，對美團等同業企業的資料要素價值利用實踐起到了積極的借鑑和推動作用，有效推動了我國企業層面資料要素價值的釋放和利用。

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華為資料要素價值利用

1、資料要素價值利用痛點

作為一家非數字原生企業，華為在我國超過47萬家(截至2023年4月)工業企業中具有較強的代表性。傳統企業的運營基本圍繞產品生產、銷售、交付、售後服務等環節展開，產品銷售完成後，企業最多能獲取自身產品在客戶使用過程中的執行資料和與自身採購需求相關的產業鏈上游產品資料，絕大部分企業對自身經營產生資料的利用還處於初步階段。華為作為ICT行業的全球領軍企業，一直透過聘用IBM、麥肯錫等國際一流諮詢團隊獲取行業最佳實踐和管理方法論，其自身的數字化水平遠遠領先於國內其他傳統企業。

然而，隨著業務不斷在全球擴充套件、管理鏈條和範圍不斷延伸，為了滿足業務發展和經營管理需要，華為的資料要素價值利用也面臨較大的挑戰：企業業務鏈條長，覆蓋從研發到運維全鏈條;業務形態多樣，包括電信基站、伺服器、電腦、手機等多種業務;資料互動和共享風險高，全球化發展造成企業資料管理面臨100多個國家的監管政策約束;企業內部管理層次複雜、運營效率下降;同時保留各種版本的ERP軟體和不同型別的資料庫，資料治理歷史包袱重;業務和業態龐大複雜，對資料可信和一致化程度要求較高。

2、資料要素價值利用的應對舉措

為了應對發展過程中面臨的諸多挑戰，華為2016年開始數字化轉型，目標是“實現全聯接的智慧華為，成為行業標杆”。在數字化轉型頂層設計框架下，華為資料工作的願景是“實現業務感知、互聯、智慧和ROADS體驗，支撐華為數字轉型”，目標是“清潔、透明、智慧資料，使能卓越運營和有效增長”。在上述資料工作願景和目標引領下，華為制定了明確的資料工作整體規劃。

華為資料工作的整體框架包括資料來源、資料湖、主題聯接(資料中臺)、資料服務和資料消費五個環節：一是建立了企業級資料綜合治理體系，包括資料治理政策、資料架構和標準管理制度、資料管理工作流程、資料管理相關組織和IT資源保障五個方面內容，為資料管理工作提供了制度(質量管理、資料來源管理、資訊架構管理等)、標準、流程、組織和資源保障，為資料要素價值利用工作的開展提供了有力保障。

二是建立資料差異化分類管理框架，華為將資料根據不同特性劃分為內部資料和外部資料、結構化資料和非結構化資料、後設資料三大類，結構化資料進一步劃分為基礎資料、主資料、事務資料、報告資料、觀測資料和規則資料等，不同資料類別治理方法不同，如基礎資料的管理重點是變更管理和統一標準管控，主資料管理的重點在於確保資料同源多用、資料內容校驗等。

三是在資料治理基礎上提升原有資訊架構建設的戰略定位，由原來的支撐IT建設落地提升到更好地管理企業資料資產、提升業務鏈條效率的高度上來，構建了一套包括資料資產目錄、資料標準、資料分佈和資料模型四大要素，面向業務交易運作的資訊架構方法論，用於統一企業管理者、專家和員工之間的資料語言。

四是建設企業內部統一的資料底座，包括資料湖和資料主題聯接，透過物理入湖和虛擬入湖等方式將企業各種類別的資料統一匯聚到資料底座上來，並對資料進行重組和聯接，為賦能業務發展的統一資料消費服務奠定基礎。

五是透過資料分析平臺為客戶、員工、合作伙伴等提供以自助消費為目標的資料服務。在資料工作整體框架之外，華為還透過資料安全隱私分層分級管理，保障資料共享利用的安全合規。

在上述資料要素利用舉措下，華為的數字化轉型和資料要素價值利用實踐取得了良好效果，2022年7月，國務院國資委幹部教育培訓中心舉辦“走進世界一流企業”對標華為高階研討班，研討學習的主題就是華為數字化轉型實踐。

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啟示與建議

透過對阿里巴巴和華為的資料要素價值利用實踐研究，發現資料要素價值利用與企業業務發展密切相關，脫胎於業務並服務於業務。其特殊性導致沒有適用於所有企業的標準化路徑。然而，透過本文案例研究，可提煉出一些相對通用的經驗和原則，企業可結合自身業務發展實際情況和需求，制訂資料要素價值利用實施路線圖，推動高質量業務發展。

首先，企業層面資料要素價值利用的目標是賦能業務發展，實施應納入整體業務規劃。資料要素價值利用不是孤立的IT系統建設，例如華為調整了資訊架構思路以推進資料要素價值利用。因此，企業資料要素價值利用應與業務規劃結合，考慮長遠目標和業務現狀，不應影響正常運作。阿里巴巴在建設集團層面資料公共層時，充分挖掘和利用業務所需的資料要素價值，並利用數字化方案賦能產業數字化轉型。"通義千問" 大模型將與阿里巴巴內部業務融合，並向外部客戶開放，打造AI統一“底座”。

其次，企業層面資料要素價值利用需要與組織和流程的變革相協同。在數字化轉型下，資料要素價值伴隨著企業自身業務和組織模式的變革。企業需要深入調研業務運作和流程現狀，制訂資料要素價值利用戰略規劃，制定明確的計劃和實施方案，並根據業務和戰略規劃適時調整和推進。阿里巴巴實踐資料要素價值利用與公司組織模式最佳化基本協同推進。華為在資料治理中有專門的資料流程保障和資料管理部門負責數字化轉型和資料要素價值利用。華為利用自身產品和解決方案賦能數字中國建設，並聯閤中國電子打造自主安全可控的鯤騰生態保障國家產業鏈供應鏈安全。

再次，企業層面資料要素價值利用工作是“一把手工程”。與數字化轉型相類似，企業最高領導層應高度重視企業資料價值並給予足夠支援。資料要素價值利用的前提是要把企業內部及企業掌握的產業鏈相關方資料歸集到企業資料底座中，也就是要消除原有的一系列“資料煙囪”，這在傳統企業尤其是大中型國有企業推進過程中會遇到各種約束，需要企業最高領導層的支援與協調。

最後，企業層面資料要素價值利用工作要在明確戰略目標的前提下，細化階段目標、分步驟實施。資料要素價值利用是一項長期的系統性工程，投入規模往往較大，還會涉及組織和流程的調整，因此需要協調企業內部全體成員及業務部門達成共識。然而，由於不能對業務正常開展造成影響，資料要素價值體系建設不可能短期內完成，容易出現工作不斷推進、投入不斷加大、短期效果卻不明顯的現象，造成體系建設相關工作最終不了了之的局面。這就需要在頂層設計時，明確各個建設階段的目標，透過速贏專案，不斷凝聚和強化企業內部共識，持續推進資料要素價值利用工作。