【摘要】數字化能為企業帶來什麼價值？傳統ROI績效指標與客戶價值創造驅動的方式有何不同？進入數智萬物的數字世界，技術本身的追求不應該作為金融公司技術團隊的價值創造，而是應該圍繞在企業價值下重新思考運維價值，由新的運維價值重新設計運維的數字化世界。

【作者】彭華盛，廣發證券數字化運維研發團隊負責人。超過10年的金融領域運維工作，期間負責參與企業運維組織、流程、工具的建設，包括各類重大業務系統專案與資料中心工程性專案的實施，資料中心標準化工作流程構建，運維工具體系的規劃與研發、數字化轉型研究與實施相關等工作，對金融領域的運維有較全面的理解。近年來專注數字化轉型研究，探索推進數字化技術與業務轉型雙輪驅動的協同模式，推進業務數字化轉型。平時喜歡研究新技術、新理念、思維模式、產品設計等等，樂於分享。騰訊TVP成員。個人公眾號：運維之路

1 數字化時代己至

數字化戰略上升到國家層面。2019年10月28日至31日召開的中共十九屆四中全會上，審議透過了《中共中央關於堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化若干重大問題的決定》，決定指出：“要健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、資料等生產要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的機制”。這是中央首次公開提出將資料作為生產要素參與分配，意味著資料從技術中獨立出來，作為一種單獨的生產要素而存在。這傳遞了兩層含義，一是資料己對國家經濟增長產生突出貢獻，提升現有產品和服務生產效率，並創造全新的產品和服務；二是資料作為商品參與的產出分配與收入分配，背後涉及經濟結構的變化，將對行業產生顛覆性的作用。

監管高度重視數字化轉型 。連續三屆的深交所技術大會均圍繞數字化轉型：2018年的“科技引領·邁向數字化新時代”，2019年的“科技引領·構建行業數字化新生態”，2020年的“科技引領·共譜數字化新篇章”，證監會副主席李超在2020年深交所技術大會上指出：近年來，證監會認真貫徹落實黨中央、國務院關於建設數字中國的決策部署，紮實做好頂層設計，制定全系統資料體系建設和發展規劃，最佳化科技監管體系，增強科技監管效能，大力建設數字化應用平臺，積極開展金融科技創新試點，持續推動數字化戰略有效落地。

金融經營機構數字化正當其時。 隨著新一代科技革命和產業變革深入發展，數字化浪潮蓬勃興起，數字化不僅影響了證券行業客戶、市場、上下游合作伙伴等價值鏈要素，將重構整個行業的價值體系。以證券公司為例，券商面臨的風險挑戰主要包括：網際網路原生企業的顛覆、國內銀行與保險混業營、國外領先投行進入中國重塑了新的行業競爭格局；以個性化、定製化、場景化為特點的消費方式重塑了現有客戶服務模式；資訊傳遞方向從 PC、 移動為代表的方式向，萬物互聯、線上線下融合，資訊精準觸達的方式變化；企業內部運營管理從經驗驅動向以資料感知、洞察、決策、執行閉環的智慧運營的模式持續改進；員工與企業的關係從僱傭關係向員工賦能的方式變化，協同的節點從圍繞企業為中心向共生、共創的協同網路的模式轉變。

2 轉型推動企業價值創造的轉變

儘管大部分企業都知道需要數字化轉型，但對於如何數字化轉型，往哪些場景轉型，如何轉型可能會比較模糊，圍繞價值創造角度是一個方法。

關於 “價值”的觀點：

陳春花教授在2020年經營關鍵詞提到：“在數字化時代，企業真實的定義是創造顧客價值，所以2020年首先的經營策略選擇，應該是為顧客創新價值以驅動增長。如何真正去理解顧客價值，如何藉助於技術創新，為顧客創造價值，是獲得增長的根本來源。”

在《價值革命 :重構商業模式的方法論》一書中提到當前判斷一個企業商業模型是否成立的核心標準在於價值創造和價值捕獲這兩個維度是否平衡，即你在為使用者創造價值的同時，自身是否能夠從中獲取價值。 價值創造重點是以客戶為中心為為客戶創造價值，價值捕獲是在價值創造的前提下企業自身能夠從中獲得的價值。

2019年，ITIL4 標準正式釋出，重點聚焦企業 IT管理的價值。隨著技術的快速發展，業務迭代加速，外部形勢越來越嚴峻，IT組織面臨越來越多的雜亂無章的工作，ITIL4 提出標準化、自動化服務價值流，釋放 IT人力創造新的價值 。ITIL4 鼓勵組織打破資訊孤島，強調跨組織的協作和溝通，並將敏捷和 DevOps 實踐整合到框架當中，改進價值交付能力。

思考一：數字化能為企業帶來什麼價值呢？

在IDG對全球領先的702位IT和商業決策者調查結果，他們認為數字化轉型將從企業管理、業務經營等產出價值，具體如下：

1.提升員工生產力（52%）：透過移動化、資料化、線上化等工具加強協同，提高員工生產力。

2.資料驅動業務（49%）：利用資料與業務模式的融合，將更好的管理業務洞察、決策、執行。

3.提升客戶體驗（46%）：利用資料能更好的理解、洞察客戶需求與客戶反饋，並快速且準確的滿足客戶體驗。

4.業務線上（46%）：構建全線上的業務交付方式，落地實時線上的資料資產。

5.流程自動化（37%）：透過自動化業務及運營流程，釋放生產力。

6.增加收入來源（33%）：圍繞資料形成新的業務或產品模式，增加收入。

7.促進產品創新（31%）：透過數字化將為產品的升級及創新提供新的源泉。

結合IDG調研，以及對數字化轉型的理解，我總結一下數字化轉型為企業帶來的三個最重要的價值：

1.提升客戶體驗，創造客戶價值 ，實時感知客戶需求，快速響應客戶，為客戶提供個性化服務；

2.加快速業務創新，重塑商業模式，以客戶為中心的價值創造與價值捕獲方式重塑現有業務模式，提升業務競爭力、增加收入；

3.提升運營效能，提能增效 ，盤活公司資源配置，促進協同，啟用員工參與，重塑員工生產力，建立企業內外雙線上的工作模式。

思考二：傳統ROI績效指標與客戶價值創造驅動的方式有何不同？

說到價值創造，還有一個詞是價值捕獲。以往，企業更關注價值捕獲， ROI（投資回報率）是價值捕獲的一個評估指標， 百度百科的定義是：透過投資而應返回的價值，即企業從一項投資活動中得到的經濟回報，它涵蓋了企業的獲利目標。

ROI是一個有形的，可量化的績效指標，在一個確定性比較強的商業世界裡，ROI很有指導意義，ROI是衡量一個企業盈利狀況所使用的比率，是衡量一個企業經營效果和效率的一項綜合性的指標。但進入數字化時代後，企業的客戶、市場、供應商等價值鏈要素都發生了巨大變化，企業面臨環境的最大特徵是複雜性與不確定性。《edge價值驅動的數字化轉型》中引自哥倫比亞商學院教授Rita Mcgrath的觀點：“在當今快節奏、不確定的世界裡，可持續競爭優勢本身己經不存在，取而代之的是短暫的競爭優勢，在這種競爭優勢中，快速學習和高適應力是透過成功的入場券。”也就是說，Rita Mcgrath的觀點快速響應能力、適應力和客戶價值應該成為商業投資的驅動。

數字化時代複雜性、不確定性、非線性等特徵，導致原來ROI不能作為企業最關鍵的驅動的績效指標，而應該認識到企業成功的並非要考慮如何搭建商業模式，而是要看到機遇，如何滿足使用者需求。所謂的“機遇/需求”就是“價值”在企業實踐中的具體表現形式：找到目標使用者，發現他們急需解決的問題，併為使用者提供解決方案，這就是價值主張。也就是說，數字化時代，企業的價值創造要以客戶價值創造、快速響應與適應能力作為關鍵的績效指標。

3 數智萬物下，IT運維何去何從？

進入數智萬物的數字世界，技術本身的追求不應該作為金融公司技術團隊的價值創造，而是應該圍繞在企業價值下重新思考運維價值，由新的運維價值重新設計運維的數字化世界。

數字化及數字化轉型定義比較多，前期對相關定義作了一個解釋：數字化轉型是 以數字化思維，透過數字化技術的應用，構建一個符合企業價值創造與價值捕獲的數字世界，對現有商業模式、運營方式、企業文化進行創新和重塑，實現業務價值。也就是說數字化時代，企業將圍繞客戶價值創造與價值捕獲重塑一個數字世界，我們都將進入一個數智萬物的時代。聽起來有點抽象，但其實， IT運維應該對數字化並不陌生，IT 運維工作實際上是一個相對數字化的環境：

• 運維協同網路中面臨的硬體機器、軟體資產、配置資訊、架構、執行狀態、業務運營狀況等都是比較適合數字化或已經數字化；

• 運維關鍵的工作流程有成熟的 ITIL、ISO20000、ISO9001、ITSS、DevOps等方法論推動線下到線上；

• 運維的很多線下的工作在很多年以前便開始推進自動化、線上化；

• 配置、日誌、監控、流程等資料也有較成熟的技術方案實現集中的持久化。

所以，數字化轉型對於運維帶來的挑戰不是數字化的技術表現，而是數字化轉型推動新技術、新場景的快速迭代，讓運維面臨的複雜度、不確定性因素加大，這與傳統運維對於穩定、可靠的追求相反。

那麼，運維應該如何應對複雜性與不確定性？類似 OKR 的思路中目標是從企業目標不斷分解，傳遞到組織、團隊、個人，我的老闆提出了一種遞迴的思路看待企業價值的分解與傳遞。他認為數字化轉型實施可借鑑計算機 “遞迴演算法”，即把整體問題分解成規模縮小的同類問題，然後逐步遞迴呼叫解決。遞迴演算法的關鍵是總體目標的實現，由目標一致的細分方法不斷分解來實現。他認為在數字化轉型的規劃階段可採用自上而下的策略（即遞推分解任務），在實施階段則採用自下而上的策略（解決分治任務），最終由區域性數字化管理的實現推動公司整體數字化轉型。基於這種由企業到 IT 組織，再到運維的價值傳遞，下面先介紹 IT 價值。

3.1 IT 價值創造的演進

企業要實現價值創造，需要從輸入客戶需求開始，由業務產品或服務進行交付，實現業務價值創造與價值捕獲， IT的價值則需要瞄準業務目標進行轉變。結合前面提到的 “提升客戶體驗、加快業務創新交付、為運營提能增效”三個數字化轉型價值，我們可以先看看 IT價值的變化。

傳統的IT組織架構通常包括公司層面與部門層面。公司層面的分管CIO或CTO，IT治理委員會，公司級的專案辦公室。部門層面則包括：IT規劃管理，即根據公司戰略及業務發展，設計IT體系架構和部署線路；IT研發管理，即根據現有IT系統架構和系統，受理業務功能最佳化需求，支援業務開展；IT運維管理，即提供基礎設施環境支援，確保業務連續性、可用性、安全性，提供IT運營服務支援；IT資訊保安管理，即制定資訊保安制度、流程、技術管控，確保資訊系統、資料安全執行；以及，其他IT測試/質量管理、IT專案管理、人員管理、外包管理等。傳統的IT能力體系可以歸納為下圖，在這個圖中如果說應用研發、資料治理服務、質量/測試是為了活得更好 ，那麼運維管理是為了能活下去 ，這點在金融行業尤為重要 。

IT 要成為價值中心，推動業務高質量的發展，重點是讓公司更好的實現 “提升客戶體驗、加快業務創新交付、為運營提能增效” 三個價值。轉換成 IT 能力包括以下 6 個：

• 連續性保障能力： 以資料驅動的業務連續性保障與風險防控能力；

• 客戶服務能力： 以客戶為中心的“感知、決策、執行”的服務能力；

• 快速交付能力： 利用敏捷、設計思維等方法，推動技術平臺轉型，快速支援業務，交付新產品、新服務的創新能力；

• 生態擴充套件能力： 開放的場景接入，融入或構建生態的能力；

• IT服務能力： 提升IT服務效能，靈活彈性、安全可靠的技術基礎資源交付能力；

• 運營協同能力：構建高效的數字化工作空間，最佳化資源配置，為運營提能增效。

上述6大IT能力的建設，需要從組織文化、流程機制、技術平臺三個角度制定相應措施，比如在組織文化方面，在合規風控基礎上推行敏捷文化，增加扁平化、柔性化、網路化的敏捷組織架構，打造快速響應能力；在流程機制方面，以數字化協同網路、資料智慧、敏捷交付等數字化思維，重塑協同機制等；在技術平臺方面，推動業務中臺、資料中臺、技術中臺等共享能力中心的技術架構轉型，推動大資料應用、智慧應用、自動化應用、智慧風控等資料應用建設，以及建立雲資料中心，一體化運維平臺等技術平臺。

3.2 從IT能力建設驅動運維價值創造

3.2.1 運維面臨的挑戰與轉型

傳統的運維團隊，通常按職能劃分不同的縱向職能型團隊，比如：應用/業務運維、執行操作、系統運維、網路運維、硬體資源運維、安全風險運維、服務管理幾個部分，不同企業對於具體團隊的職能可能有所不同或合併。進入數字化時代，IT架構面臨的複雜性越來越高， 以證券行業為例，對證券實時交易而言，業務停滯一秒均可能帶來巨大損失，證券自身的業務特點以及外部監管“零容忍”的要求，資訊系統業務連續性的訴求遠高於其他行業，確保業務連續性成為證券行業IT 運維的核心任務，業務連續性管理的總體目標是提高公司的風險防範能力、有效地減少非計劃的業務中斷、防範運維操作風險，對於首次出現的未知異常能夠利用工具量化分析並快速定位，確保在重大災難性事件發生後能按計劃恢復業務連續性。

在這樣的背景下，近年來傳統的運維團隊認識到採用原來被動救火式、問題驅動式、操作運維、經驗運維等特點己不能有效支撐公司業務發展與轉型，所以不少企業的運維提出了一些轉型的思路，比如：

從被動救火式向主動精細化轉型，專業化分工、標準化流程、建立橫向持續最佳化型團隊；

從問題驅動向服務驅動轉型，抽象運維IT服務能力，建立IT服務目錄，量化IT服務輸出能力。

從操作運維向運維研發轉型，為運維人員提供運維研發平臺，降低運維研門檻，快速落地一些緊迫的運維工具，降低操作性、重複性的運維工作；

從依靠經驗向資料驅動運維轉型，結合資料分析、知識庫、機器學習技術促進運維智慧化。

從運維向IT運營轉型，這裡的IT運營通常圍繞IT自身的效能提升、風險控制、降低成本角度，開展資料分析。

還有其它類似SRE、AIOps、NOOps等轉型。

上述轉型主要透過運維內部自發性、偏技術角度驅動，容易出現與公司價值不匹配，轉型方向有誤，產出不明顯，投入不能持續等問題。從價值傳遞的角度，我覺得運維轉型要從公司價值主張出發，傳遞到需要 IT能力，再思考需要什麼運維價值 。也就是說， 圍繞 “提升客戶體驗、加快業務創新交付、為運營提能增效”三個企業的轉型價值，分析客戶及業務價值主張，瞭解客戶與業務的痛點，再從 IT團隊“客戶服務、連續性保障、快速交付、生態擴充套件、IT服務、運營協同”6大能力角度，分析運維在數字化轉型過程中的關鍵價值。

總結起來，我覺得運維可以考慮圍繞“提高業務連續保障水平”、“提升業務交付效率”、“輔助提升客戶體驗”、“提升IT運營服務質量”。

3.2.2 提高業務連續性保障水平

1、提升業務連續性保障水平的方法

業務連續性管理是整個運維，乃至IT最基本的工作，業務連續性問題事關 IT是否“活下去” 。在業務連續保障的思維中，可以參考架構設計中 “故障一定會發生”的思路，梳理分解影響業務連續性因素，量化這些因素的評估能力，持續完善組織能力、流程機制、應用架構與工具平臺支撐。業務連續性保障是運維的重中之重。在金融行業裡的業務連續性通常採用BCM（業務連續性管理），百度百科對BCM的定義：業務連續性管理（ Business Continuity Management ，簡稱 BCM ），是一項綜合管理流程，它使企業認識到潛在的危機和相關影響，制訂響應、業務和連續性的恢復計劃，其總體目標是為了提高企業的風險防範能力，以有效地響應非計劃的業務破壞並降低不良影響。

上圖是介紹BCM的一張圖，從上圖可以大概看到影響業務連續性的要素，每個要素的缺失都可能引發業務連續性問題，即類似木桶原理，影響要素的最短板決定整個業務連續性。進入數字化時代，政策、市場、業務模式、外部安全、系統架構、迭代效率、新技術的應用等因素進一步增加了業務連續性的不確定性。結合生產事件的工作經驗再總結一下影響業務連續性的因素：變更問題、維護問題、效能容量問題、操作問題/誤操作、容災/應用架構高可用、應用邏輯缺陷、版本控制、產品或功能設計不足、資料質量、高可用有效性、應急方案、技術保障方案不完善、應急預案缺失、應急演練不到位、問題跟蹤不閉環、引數設定問題、配置問題、人員技能不足、流程機制不完善、外部攻擊、基礎設施異常、資料備份、資料丟失、監控發現及時性、故障處置時效性等（詳細可見下面的魚骨圖）。

2、如何提升業務連續性保障

以前面影響要素中的 “故障處置場景“為例，我從一個故障處理流程步驟，量化業務連續性相關指標以便我們分析如何達到”提升業務續性保障水平”：

1) 監控自動發現事件的百分比；

2) 監控發現事件的平均時間；

3) 備機接管成功次數百分比、備機接管的平均時間；

4) 應用級異常自愈自動化成功率（分為應用程式健壯性涉及的降級、熔段等，與應用程式以外的自動化自愈）；

5) 業務影響分析，涉及業務中斷或重要業務量損失比例；

6) 問題診斷分析及解決的平均時長；

7) 應急協同響應時長；

8) 應急恢復時效性與平均處理時長；

可以看到，第1-2針對故障發現，第3-4針對應急自動化接管成功情況下，第5-8針對接管失敗或無法自動化下的應急恢復。對上面8個指標進行運營分析，可以驅動故障處置場景的連續性保障能力，具體分析後的點：如何提升監控覆蓋面，如何提升監控發現事件的及時性，如何提升架構或容災的可用性，如何提升應用架構非功能設計水平，如何快速感知業務影響，如何加快問題診斷，如何加強應急協同，如何加強應急處置的工具及技能。即，分解影響業務連續性因素節點，量化評估節點的有效性或運作質量，透過可量化指標及工作流程機制驅動組織能力、流程協同機制、工具的完善，提升業務連續性、健壯性。

隨著生產環境複雜性不斷增加，影響業務連續性要素越來越多，在現有人力與技術手段下，運維團隊將很難有效保證業務連續性，利用新一代數字技術在複雜的IT世界中建立適應性系統是必由之路。提升業務連續性的方法有：

1） 以 “連線網路+資料驅動 ”重塑“監管控析”運維平臺化能力。 “連線網路+ 資料驅動 ”不僅僅是實現運維資料“採存管算用”的技術能力，而是要以業務為中心，重新梳理與業務網際網路絡連線的點，圍繞業務連續性價值驅動執行資料的線上落地，將上帝視角的資料分析能力融入到“監管控析”平臺。

2） 以主動的執行資料分析推動應用架構的健壯性 。透過效能、容量、安全、可用性、業務感知、客戶反饋等執行分析評估資料，輔助研發團隊發現線上潛在問題，在異常問題爆發前最佳化應用，提升系統健壯性。

3） 加強應急管理、可用性管理能力，推動運維前移，加強應用架構非功能性設計 。

4） 落地敏穩雙態的運維模式 。敏穩雙態的運維模式將長期並存，針對不同態的應用系統建立不同的連續性保障方式，穩中求穩，敏中求快。

5） 最佳化協同機制 ，採用運維工作場景全線上的方式提升運維工作的工作線上、操作自動化、可視可控。

6） 持續推進運維組織人員能力建設，建立學習型組織 ，推動可用性、穩定性為目標的 SRE 模式。

7） 雲化基礎設施 ，提升基礎設施的穩定性、高可用、安全性、彈性伸縮能力。

8） 建立混沌工程 ，主動檢測、演練、發現、修復影響業務連續性因素的風險。

9） 加強資料應用 ，健全應對新技術風險的資訊保安防控體系。

3.2.3 提升業務交付效率

1、提升業務交付效率方法

如果說數字化轉型中業務轉型的關鍵是以客戶為中心，那麼技術轉型關鍵是快速交付、快速適應。

提升業務交付效率應以IT關鍵價值鏈作為切入點。我們知道軟體生命週期（SDLC）主要包括：構思、論證、需求分析、方案設計、開發、系統測試、使用者驗收、部署釋出、生產維護、後評價、退出，這個過程形成了全生命週期的IT風險管理。對SDLC進行分析，可以考慮分解以下三條價值鏈路：

1）IT需求交付價值鏈（專案、需求、設計、研發、測試、釋出）

2）IT服務交付價值鏈（SLI、SLO、SLA、服務目錄、服務請求、服務響應、服務反饋）

3）IT系統退出（投入收益指標化、運營、評估效能、啟動退出、釋放資源）

可以考慮從以下幾個角度切入來提升交付效率：

1) 從業務需求及產品設計角度，更快的感知客戶需求，準確挖掘痛點，利用設計思維及MVP等思路引導業務構思，建立敏捷型的產品研發模式，加快業務交付效率。

2) 運用更靈活的中臺架構，比如中臺架構的可複用、可共享、元件服務化，沉澱業務邏輯及技術標準，加快前臺應用的敏捷。

3) 推進更先進的應用架構，比如雲原生方法論，包括容器化、微服務等，全面向雲化的技術架構轉型。

4) DevOps的持續交付能力建設，推動全鏈路的持續整合，持續釋出工具鏈及協同模式建設。

5) 利用混合雲的基礎設施，發揮雲端計算彈性、靈活、自動化等特徵，遮蔽基礎設施的複雜性。

6) 建立數字化的系統投入與收益評估模型，推動系統退出機制，釋放資源投入到業務需求。

從上面幾點，我覺得運維可以重點圍繞：利用執行資料運營分析輔助業務決策（第1點）、推進持續交付中的持續釋出能力建設（第4點）、雲化基礎設施（第5點）、建立系統退出機制（第6點）。

2、運維如何提升業務交付效率？

利用執行資料運營分析輔助業務決策。相比於產品、需求、研發、測試等 IT崗位，金融企業的運維崗位是一個複雜的、綜合性技能的工作崗位，需要掌握大量的方法論與技術棧。也正是因為運維崗位的綜合性，運維應該結合運維對應用系統邏輯、鏈路等架構，以及己掌握的執行狀態與業務感知資料，為業務感知、業務運營、業務創新等提供決策支援。具體的包括：利用線上化及自動化工具平臺支撐，將運維從操作性、重複性的工作中釋放出來；利用運維資料分析、資料視覺化等，為業務提供應用運營效能、業務狀態感知,輔助業務決策資訊；利用運維工具，比如監管撥測、效能管理等工具，輔助業務更快的感知新業務上線後的運營狀況。舉個例子，為了快速將新產品或需求上線，系統可能會減少相關運營類資料分析工作，如果運維快速提供相關新產品或需求的實時運營狀況，就能幫助業務更快的感知新業務落地情況，適時調整運營方式。

推進持續交付中的持續釋出能力建設。市場的高速變化，需要業務保持敏捷的適應能力，快速抓住商業機會，快速迭代業務需求，不斷試錯。對技術來說， IT需要擁有持續交付的能力，包括需求、研發、測試、運維的交付過程 。金融企業研發、測試、開發在組織層面進行分離，結合康威定律，比較好的持續交付落地方式應該是多個團隊共同參與CI與CD的建設。運維側可以牽頭CD側的平臺落地工作，通常讓整個釋出部署流水線線上化，可以讓軟體測試、部署、釋出更加快速，並透過線上化讓釋出過程人人可見，更早的發現並解決問題，線上的進行部署版本管理。另外，對於敏捷型的釋出模式，AB測試、灰度也是實現軟體持續交付的方式。

雲化基礎設施。雲端計算將傳統硬體、系統軟體等複雜的基礎設施資源進行整合和自動化，過濾技術細節，為上層面的應用場景提供簡單、按需、所見即所得的基礎設施服務，極大的提升研發工作效率、減少重複建設、提升資源利用率，且平臺對資源需求的彈性支撐有助於保障應用系統更有效的應對市場行情的波動。證券公司的雲平臺通常採用混合雲模式，可以考慮以私有云建立完整的 IAAS和PAAS，並根據業務需要引入行業雲、公有云，其中涉及敏感資料的應用系統部署於私有云，非敏感資訊部署於行業雲或公有云。

建立系統退出機制。隨著企業 IT建設不斷建設，只上不下的模式將大大佔用IT資源，系統數量的不斷增加需要配套投入更多的人力、硬體、正版化軟體、網路頻寬、基礎裝置等資源。按國家計算機相關認證考試評估，軟體上線後的IT執行管理階段是SDLC（軟體全生命週期）中持續時間最長，投入最大的階段，約佔60%-80%。以資料驅動的方式加強IT運營管理將有助於提高應用系統運營效能，透過定期識別並釋放低效能業務系統資源，將有效IT資源傾斜到高效能的應用系統，以此來提升IT交付業務的效率。

3.2.4輔助提升客戶體驗

以客戶為中心，提升客戶體驗己作為大部分公司轉型的關鍵戰略目標。

百度百科對客戶體驗作了一個定義：“是一種純主觀的在使用者使用產品過程中建立起來的感受”。從企業角度看客戶體驗，需要建立客戶體驗管理，建立客戶與企業接觸的全觸點的使用者旅程，包括感知、搜尋、推送、使用、傾聽、反饋等，以持續提升產品、營銷、服務的系統性工程。Gartner對客戶體驗管理作了如下定義：“設計和響應客戶互動以滿足或超越客戶期望的做法，從而提高客戶滿意度，忠誠度和倡導度。”

1、客戶體驗管理方法

主動最佳化客戶體驗，關鍵是構建與使用者的各種連線，採用與使用者相關度更強的思維方式，做出可執行的業務策略組合，在實施上可以從使用者故事分析、客戶感知、客戶溝通、產品互動、產品設計五方面開展。使用者故事分析，即按客戶與我司業務的接觸點，對現有產品或服務整個生命週期進行分解，對每個接觸環節的客戶操作友好性進行針對性最佳化；客戶感知，即加強感知客戶體驗資料的獲取，包括業務應用中客戶端資料埋點、一線員工反饋、對關聯客戶行為分析、外部輿論等，利用資料處理技術深入洞察，探尋使用者顯性與隱性需求；客戶溝通，即與客戶建立友好的客戶溝通閉環，為客戶提供方便的溝通渠道，為一線業務提供更全面資料支撐，加強應對客戶反饋的線上實時性；產品互動，即結合社交、影片、物聯網新一代產品互動方式，使用者可以透過自然語言、沉浸智慧等產品互動方式獲得業務服務，激發客戶積極性與深度參與；產品設計，培養產品經理的設計思維，加強業務與技術的深度融合。

CRM，即客戶關係管理，百度百科字義為：“ 企業 為提高核心競爭力，利用相應的資訊科技以及 網際網路技術 協調企業與顧客間在 銷售 、 營銷 和服務上的互動，從而提升其 管理方式 ，向客戶提供創新式的個性化的客戶互動和服務的過程”。CRM重點是從企業出發，改善使用者關係，給企業帶來利潤。從價值角度看，CRM關注價值捕獲，但進入數字化轉型時代，強調客戶價值創造，要明確客戶價值主張，解決客戶痛點，實現客戶價值，在這樣的基礎上企業的價值捕獲自然會得到。

數字化轉型下的客戶體驗管理需要從客戶角度出發，關注客戶的感覺、情感，所以下面引出CEM的方法。CEM是客戶體驗管理的一個方法論，管理客戶對產品或公司全面體驗的過程，在IBM、賓士、DELL等國外企業得到應用。CEM以提高客戶整體體驗為出發點，注重與客戶的每一次接觸，透過協調整合售前、售中和售後等各個階段，各種客戶接觸點，或接觸渠道，有目的地，無縫隙地為客戶傳遞目標資訊，創造匹配品牌承諾的正面感覺，以實現良性互動，進而創造差異 化的客戶體驗，實現客戶的忠誠，強化感知價值，從而增加企業收入與資產價值。透過對客戶體驗加以有效把握和管理，可以提高客戶對公司的滿意度和忠誠度，並最終提升公司價值。

CEM核心理念主要包括3部分：Listen（傾聽反饋）,Analyze（挖掘價值）,Action（行動指引）。具體的，Listen重點是指收集線上公開資料與打通個業內部資料，打破資訊孤島，關注資料採集、客戶感知等；Analyze重點是對線上資料進行分析，實時分析挖掘，洞察客戶觀點與需求，競品資訊、市場資訊等，關注資料分析能力；Action重點是透過資料洞察，輔助管理或產品設計者決策，並推動一線業務的客戶服務決策，關注自動化決策、主動客戶服務等。

2、運維應該如何提升客戶體驗？

結合上面提到的從“Listen,Analyze,Action”三個角度，我們看看運維能做些什麼。

增加客戶行為資料的收集與分析，為產品設計的決策提供輔助資料 。資料資產將成為公司核心競爭力，業務線上通常是數字化資產化的第一步。全方位的線上資料通常包括：員工行為資料、客戶行為資料、競爭環境、業務經營資料、業務 / 運營管理資料 5類。員工行為資料主要包括員工團隊協作、工作執行、完成質量、意見反饋等資料；客戶行為資料是客戶體驗最佳化的前提，主 要包括客戶行為，包括客戶的個性化喜好，客戶對企業數字產品的反饋等；商業環境資料包括客戶群、競爭對手、合作伙伴、監管的變化，以及合作伙伴活動、競爭對手舉措、行業趨勢、監管政策、宏觀經濟等；經營資料是數字化轉型績效指標。提升客戶體驗，運維側重點要關注客戶行為、業務 / 運營管理資料。運維涉及大量的應用日誌、效能管理、網路報文、功能監控、業務撥測、各類 SLI等 資料，這些資料以往主要用於運維業務連續性保障方面的實時監控、效能分析等用途，對於業務資料分析來說可以說是一個未開採的寶藏。以網路報文為例，以往應用系統通常將交易的結果持久化，網路報文一方面能補充交易節點之間的通訊過程資料，形成端到端的資料連線，另一方面這類資料透過 NPM等 技術能實現低延時的持久化與分析能力，對於提升客戶體驗來說是一個很好的資料資產。同時，應用日誌，以及監控資料等資料，在客戶體驗分析方面也有獨特的作用，這些資料都可以作為企業資料資產的補充。

加強業務系統的效能管理，最佳化響應效率。 雷軍也說：拋開效能談體驗全部是耍流氓。谷歌有一個關於網頁響應時間最大值 1秒的觀點，他們作了一個調查研究，發現如果移動網頁載入時間超過1秒，使用者就不願停留在頁面上。同樣的例子，網路延遲每增加0.4秒，亞馬遜每年損失16億美金，而每減少0.4秒，雅虎訪問量就會增加9%。由於當前系統架構越來越複雜，對使用者體驗的提升已不僅僅需要提升單一應用的反應速度，而是要跟不同的應用串聯起來，整合成讓使用者真正接受的內容。數字化轉型對於運維的要求己不僅限於業務不斷，還要求運維能夠在使用者發現問題前更早的發現並解決問題。所以，運維需要在現有的以業務連續性為基礎的監控體系中，加強業務效能管理能力，收集更多的應用響應、時延、交易失敗等資料，瞭解使用者在使用應用過程中的問題、等待時長，在最短的時間內解決問題。

模擬客戶行為操作監控，提前發現並解決潛在問題。主動撥測是一種主動性的監控測試方式，主要利用跨區域的監控網路，以真實終端使用者使用場景為視角，對目標應用進行效能管理和網路效能監控，透視防火牆外的各環節效能，先於終端使用者挖掘故障隱患。撥測通常是模擬使用者訪問域名、 URL、API等方式，檢測網路鏈路質量，監控web的事務可用性，主動感知使用者端應用訪問體驗，先於客戶發現問題。在撥測的方向看，通常可以撥測監控不同區域的運營商的效能耗時與丟包，撥測網頁元素與可用性指標，撥測競品對比監控，終端型別的執行時長，區域效能資料等。撥測相比傳統監控手段，能夠更好的從功能層面提前發現問題。

建立混沌工程思想，對應用系統進行主動的破壞性測試。進行數字時代，運維面臨的環境越來越複雜，比如全新的應用整合與釋出模式，渠道裝置的數量與各類快速擴大並線上互聯，各種基礎設施及新技術的應用，大規模的分散式、雲原生應用引入等。混沌工程起源於奈飛的 Chaos Monkey專案，這個專案主動進行破壞性動作以驗證、發現、提升系統健壯性、應急處理等能力。混沌工程遵循的原則是：避免大多數失效的主要方式就是經常失效。混沌工程是一種幫助我們獲得更多的關於系統的新認知的實驗方法，隨著混沌工程應用的不斷深入，涉及的破壞性測試己經從原來的基礎設施層面的可用性測試，嚮應用功能、上下游鏈路等功能性、業務冗餘等方面測試。混沌工程是以數字化時代複雜性下的一個適應性解決方案，深入使用將有助於提升客戶體驗。

3.2.5提升IT服務質量

1、 提升 IT服務質量的方法

提升IT服務質量要先看看IT部門被抱怨比較多問題：業務系統連續性問題、業務需求交付速度、服務期望與實際交付效果差距的問題。數字化轉型推動IT支援能力全面軟體化，企業對IT的期望從確保系統連續性轉向提升應用效能，促使IT為業務及運營提供更好的支援。IT服務（ITSM）呼應這一業務期望，百度百科對IT服務管理的定義：是一套幫助企業對IT系統的規劃、研發、實施和運營進行有效管理的方法。IT服務管理核心思想是IT組織主要工作是提供IT服務，IT服務質量由使用者判斷，通常會結合SLA來保證IT服務交付的協同流程，重點是面向客戶或業務。大部分企業將ITIL作為ITSM的指導思路，並形成一個資訊化的IT服務管理系統。ITIL一共有5個版本，分別是：ITIL V1，ITILV2，ITIL V3，ITIL 2011，ITIL4。大體看，V2以前主要提倡流程管理的思路，V3以後則強調IT服務，服務則涉及服務戰略、服務設計、服務轉換、服務運營、持續的服務改進。最新的ITIL4，在原來的版本上整合了一些敏捷、DevOps、精益、IT治理、領導力等工作方法，將IT組織內的運維、研發、測試與IT組織外的業務、客戶的協同整合到了一個整體的方法，提供一個數字服務的管理模式。將ITSM向企業擴充套件，就形成了ESM（企業服務管理），即將企業內標準化能力服務化，提供相應協同輸出的服務能力。

除了ITSM以外，BSM也是提升IT服務的方法，百度百科的定義是：以業務為重點的 IT服務 與基礎IT基礎設施之間建立起聯絡的軟體。以業務為重點的IT服務可以是特殊的IT服務或者是業務流程的一部分，它需要實現 IT 資產與其支援的業務服務之間的動態對映，支援業務 所有者 重要的、可見的業務指標。有些解決方案中，將IT服務分為三個階段：主動管理階段，此階段對關鍵環節流程化，提供的服務是業務連續性保障，IT資源的有效管控，重點是提高IT環境的執行質量；第二階段是服務管理階段，此階段以ITSM為方法，以服務、流程為導向，以客戶為中心的管理方法，透過整合IT服務和業務，協助企業提高其IT服務提供和支援能力；第三階段是業務價值階段，採用BSM實現管理提升在資訊時代，企業的發展和IT環境的成熟是一個互相驅動、交替上升的過程。這個過程與前面分析的IT轉型方向相匹配。

2、 運維如何提升 IT服務質量？

提升IT服務質量通常有三個環節：建立評價IT服務質量的管理模型，建立全線上的IT服務交付模式，搭建IT服務管理系統。以下從這三個角度介紹：

建立評價 IT服務質量的管理模型。要建立評價 IT 服務質量的管理模型，首先要從思維上由傳統注重內部動作轉向面向對外服務輸出的轉變；其次要深入瞭解業務部門對 IT 服務的需求，並將業務需求轉化為 IT 服務的核心目標；接下來是將 IT 需求轉化為線上支援服務，並建立一套完整的、可評估的 IT 服務評價協議， IT 服務評價協議由可量化的指標組成，評價指標不僅包括 IT 部門，也包括業務部門、外部供應商，用於 IT 服務水平的評估與持續改進。在實施上，通常採用 SLA 、 SLO 、 SLI 進行逐層分解，其中 SLA（Service Level Agreement）：服務水平協議，是IT服務提供方和被服務方之間就服務提供中關鍵的服務目標及雙方的責任等有關細節問題而約定的協議；SLO（Service Level Objective）：服務質量目標，服務提供方與服務需求方對服務期望，比如系統可用性是4個9，還是3個9；SLI（Services Level Indicator）：服務質量指標，SLO需要透過一系列SLI技術指標指標細化並量化，比如上面的可用性可能會轉化為執行時長，故障時間等，效能的話會轉換為響應時長、成功率等。加強 運維組織的 IT服務管理， 可以採用 SLA為基礎，以SLO為服務質量期望，以SLI為量化指標 ，來設計自身的服務流程、提供服務形式、績效評估方法。

建立全線上的IT服務交付模式。建立全線上的 IT 服務交付模式可以考慮採用以下方式：首先，對關鍵的 IT 支援服務以流程方式落地，可以借鑑 ITIL 的服務提供流程和服務支援流程，其中服務提供流程包括服務級別管理、財務管理、容量管理、 IT 服務持續管理、可用性管理等，服務支援流程包括配置管理、事件管理、問題管理、變更管理、釋出管理等；其次，隨著 IT 成為日用品，企業對 IT 需求越來越多，傳統的支援服務流程將無法滿足業務需求， IT 需要具備快速服務化 IT 支援能力，推動 XAAS （一切皆服務）；同時，服務化 IT 支援後，還需要線上系統支援服務的交付，交付模式即將人（服務需求方、服務供應方）、事、系統利用線上方法連線起來；最後，全線上的 IT 服務交付模式沉澱了資料，需要利用資料運營來推動服務交付質量的持續提升。

搭建IT服務管理系統 。IT 服務管理系統通常的組成部分包括：服務檯、故障及變更等關鍵流程、配置管理、服務目錄、知識管理等，其價值主要有：

• 確保IT流程能夠支援業務流程，提高業務運營質量。

• 透過核心的流程的保障能力，為業務提供可靠的業務支援。

• 將IT服務以SLA約定，讓業務對IT服務質量有明確的期望，並清楚需要的付出。

• 標準化併線上化IT服務，加強IT與業務的協同，讓IT更好的服務於業務。

• 全線上IT服務獲取與交付，提升客戶/業務滿意度。

這裡，推薦企業建立統一的IT服務目錄。在IT組織內部將IT能力標準化，形成服務目錄，企業中使用者能夠像進入電商系統上，找到自己所需要IT支援的服務，並申請服務，同時使用者能夠線上獲得服務的反饋，並利用社交化的手段對服務水平進行評價推動IT服務質量的持續提升。這裡的IT服務目錄是將IT所有內部、外部服務加以整合、標準化，為服務供需雙方提供線上連線的工具，並與服務檯、知識庫、自動化、雲平臺等連通，提供人工、半自動化、全自動化多樣的能力。服務目錄主要為了應對以下問題：

• 業務不知道IT能夠提供什麼服務，有些業務認為和“電”相關的都和IT有關，有些認為只有軟體開發才與IT有關。

• 業務、IT對於IT服務的定義或期望不匹配，是否所有系統的可用性都應該是4個9，所有IT需求都應該是一週內迭代上線？

• IT作為成本中心，源源不斷的消耗公司資源，IT價值是好是壞如何衡量？IT服務是否有成本？有限的成本應該往哪個方面傾斜？

• 以成為中心為基礎的IT組織充當被動的角色，缺少可量化的服務質量水平與清晰的計劃，主動的持續最佳化服務質量

• IT服務的支援以經驗導向為主，IT組織缺乏一個有效的、便捷的、一站式的服務協同工具，IT可以快速上架服務，業務可以透明的獲知服務反饋，管理上可以基於服務交付資料進行持續最佳化。

• IT組織內團隊如何保持激勵機制，需要提供工作機制推動IT組織內由被動向主動轉型，提升IT價值。

• IT組織關鍵的價值鏈是什麼？每條價值鏈路實際運營情況如何？如何持續提升？

• ……

4 總結

1、數字化轉型時代己至，大部分企業都在嘗試轉型。

2、數字化轉型三個關鍵價值是：“提升客戶體驗，創造客戶價值”、“加快速業務創新，重塑商業模式”，“提升運營效能，提能增效”。

3、以客戶價值創造為中心，打造企業快速適應複雜性與不確定性通常是數字化轉型的一個方法。

4 、 數字化轉型的規劃階段可採用自上而下的策略（即遞推分解任務），在實施階段則採用自下而上的策略（解決分治任務），最終由區域性數字化管理的實現推動公司整體數字化轉型。

5 、從價值傳遞看，可以圍繞 “提升客戶體驗、加快業務創新交付、為運營提能增效”三個企業的轉型價值，分析客戶及業務價值主張，瞭解客戶與業務的痛點，再從 IT團隊“客戶服務、連續性保障、快速交付、生態擴充套件、IT服務、運營協同”6大能力角度，分析運維在數字化轉型過程中的關鍵價值 ：“提高業務連續保障水平”、“提升業務交付效率”、“輔助提升客戶體驗”、“提升IT運營服務質量”。