專案跟蹤分析應該根據計劃的要求實時進行，要隨時瞭解專案的進展情況，以便做出正確的決定。另外，還要跟蹤其他計劃的執行情況，特別要關注風險管理計劃，專案經理應該定期回顧和維護風險計劃，及時更新風險清單，對風險進行重新排序，並更新風險的解決情況，這些活動應該包含在專案計劃中，以防遺忘。只有這樣才能使專案經理們經常思考這些風險，居安思危，對風險的嚴重程度保持警惕。

專案管理一個非常重要的手段是進行專案評審。專案評審的主要目的是根據專案計劃對專案的執行活動進行檢查，及時進行溝通，發現問題，研究解決對策，糾正偏差，保證專案的順利實施。評審可以針對產品的評審，例如設計評審，或者針對質量的評審，例如質量過程評審，但更多的是針對管理的評審，例如定期的周例會等，以及針對突發事情的評審等。

專案的最後一項是進行專案總結，這是一項必要的工作。就如同我們聚會活動結束之後，要核算或者說總結，節目單的活動執行的如何？費用如何？時間如何？同樣，作為專案管理的最後一件事情也是總結，即最後評審，總結經驗教訓，編寫專案總結報告等，為以後的專案提供參考。

連結一:軟體專案管理的相關研究成果

美國專門從事跟蹤IT專案成功或失敗的權威機構Standish Group在它每年的CHAOS Report報告中給出了IT專案相關調查資料結果。根據1999年Standish Group對當年美國專案的統計數字表明，只有26%的專案是真正成功的， 28%的專案是徹底失敗的（即中途夭折的專案），介於兩者之間是完成了的、但“受到質疑的”專案佔46%，這些專案被定義為存在費用超支、超出工期的專案。這些存在問題的或是失敗的專案帶來的直接損失是970億美元，佔了美國當年全部的IT投資（2550億美元，17.5萬個專案左右）的近40%，而由於這些專案所帶來的間接損失是無法估量的。

Standish Group 2003年公佈的調查資料中，在被調查的1.35萬個專案中，絕對成功的專案比例大大低於50%，僅為34%。徹底失敗的專案為15%。受到質疑的專案佔所有IT專案的51%。透過對Standish Group自1994年以來發布的一系列專案調查資料進行了彙總，可以看到三個現象:

1. 專案的成功率在提高、失敗率在下降。這顯示出隨著時間的推移，被調查企業專案管理能力在上升。例如從1994年和2004年的資料看，取消專案的比例從31%下降到23%; 超期專案從189%下降到45%; 超預算專案從222%下降到63%。

2. 從總體上看，目前專案的成功率仍低至34%。

3.有疑問專案的比例保持基本不變，而且佔據了被調查專案總數的一半左右。

另外，從歷年的Standish Group報告分析看，導致專案失敗的最重要原因與需求有關。Standish Group 的CHAOS 報告進一步證實了與成功專案最密切的因素是良好的需求管理，也就是專案的範圍管理，特別是管理好專案的變更。

連結二:軟體專案計劃與實際進展的比較方法

一般來講主要有兩種方法: 一個是偏差分析，相當於簡單的減法。在專案的某一點，計劃值與實際值相減，這個計劃值和實際值包括範圍、時間、成本等，判斷其中的差值是否超出可以接受的範圍; 另一個是掙值分析，相當於加權的減法。在專案的某一點，計劃值與實際值不是簡單的相減，而是進一步分析實際完成的任務與成本和時間的關係，以判斷專案進展如何。

偏差分析是將實際費用和計劃費用簡單相減，在下圖中就是當前日期的實際費用（ACWP）和計劃費用（BCWS）相減。而掙值分析是進一步分析實際完成工作的情況，如下圖，儘管當前的實際費用（ACWP）比計劃費用（BCWS）花費得多，但是當前實際完成工作量比計劃多，這時就引入一個掙值的概念，即實際完成工作量的價值（BCWP，已完成工作的預算成本，又稱已獲取價值）。掙值分析的輸入如下:

專案計劃與專案實際進展的比較
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)計劃完成工作的預算成本: 是到目前為止的總預算成本。它表示“到目前為止原來計劃成本是多少”或者說“到該日期為止本應該完成的工作是多少”，它是根據專案計劃計算出來的。

ACWP (Actual Cost of Work Performed)已完成工作的實際成本: 是到目前為止所完成工作的實際成本，它說明了“到該日期為止實際花了多少錢”，可以由專案組統計。

BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)已完成工作的預算成本，又稱已獲取價值，是到目前為止已經完成的工作的原來預算成本，它表示了“到該日期為止完成了多少工作？”

BAC（Budgeted At Completion）工作完成的預算成本: 是專案計劃中的成本估算結果。是專案完成的預計總成本。

理想狀態下BCWP、BCWS、ACWP三條曲線可以重合。

掙值分析過程如下:

1. 進度差異:SV(Schedule Variance)=BCWP-BCWS。若此值為零，表示按照進度進行; 如果為負值，表示專案進度落後; 如果為正值，表示進度超前。

2.費用差異:CV(Cost Variance)=BCWP-ACWP。若此值為零，表示按照預算進行; 如果為負值，表示專案超出預算; 如果為正值，表示低於預算。

3.進度效能指標: SPI(Schedule Performance Index)=BCWP/BCWS。表示完成任務的百分比。若此值為1，表示按照進度進行，如果小於1，表示專案進度落後，如果大於1，表示超進度進行。

4.成本效能指標: CPI(Cost Performance Index)=BCWP/ACWP。表示花錢的速度。若此值為1，表示按照預算進行; 如果小於1，表示專案超出預算; 如果大於1，表示低於預算。研究表明: 專案進展到20%左右，CPI應該趨於穩定的，如果這時CPI值不理想的話，應該採取措施，否則這個值會一直持續下去的。

5.專案完成的預測成本: EAC（Estimate At Completion ）=BAC/CPI。

6.專案完成的成本差異VAC（Variance At Completion）=BAC-EAC。

7.專案完成的預測時間: SAC(Schedule At Completion )=完成時的進度計劃/SPI。 [@more@]

軟體專案管理的實質(三)（轉）

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