資料團隊更需要一個“外交部長”

先說自己的兩個事情。

一個發生在10年前。

那個時候自己的職務是代經理，有一次我們團隊做了一個BI專題，領導建議去一線做個推廣，然後我就擬了一個推廣公文，內容包括訪問方式和使用說明，然後等著領導審批。

後來領導把我叫過去，說這不是他想要的，BI推廣不是靠一紙公文，底下要做很多的工作，否則就是形式主義。

另一個發生在7年前。

那個時候大資料平臺剛剛建設完成，我們在上面部署了全新的資料開發平臺，苦於沒有人用，然後商量著通過宣貫、大賽、培訓、運營等各種互動形式加大推廣，這個事情持續做了多年，終於算有成果。

雖然這是兩個不同的事情，但面臨的挑戰是一樣的，即資料團隊如何有效推銷自己的資料成果?

資料好用固然重要，但資料團隊leader有沒有推銷的意識和能力，往往決定了資料價值發揮的最後一公里。

可惜的是，資料團隊leader往往把太多的精力放在了資料建設的本身，而忽視了周邊業務部門的溝通和協同，從而喪失了很多機會。

你也許會問，為什麼要這麼說呢?任何成果都需要推銷啊?為什麼資料團隊要更強調這件事?

筆者覺得有三個方面的原因，這裡就來談一談。

1、資料團隊在價值創造鏈中的位置決定了推銷的重要性

從資源的角度看，資料團隊的資料資源依賴於前端業務系統，平臺資源則依賴於後端的IT基礎設施，也就是資料團隊強烈依賴於IT組織的其他單元而生存，資料團隊處於IT組織內部的下游，你做不好協同，不僅資料跑不動，資料質量也無法保障。

從組織的角度看，企業IT部門處於業務部門的後端，資料團隊處於IT部門的後端，資料團隊屬於後端的後端，你的資料要創造更多的價值，經過的鏈路非常長，相對於其他組織的價值創造，資料團隊要付出更多的的溝通和協調成本。

比如你的模型要起作用，需要向業務申請流量，人家不給你，資料就發揮不了價值。

雖然當前企業資料驅動業務的意識在加強，但這個長鏈條還是在那裡，因此有些企業做大資料的第一件事就是改變組織，希望資料組織能更扁平化一點，離業務更近一點。

但在當前階段，對於大多數企業，為了資料團隊去改變組織架構是很難的，基本是不見兔子不撒鷹。

因此，資料團隊要改變自己的命運，還是要發揮主觀能動性，比如通過各種“外交”的手段去爭取好的資料價值創造環境，這對資料團隊的leader挑戰就非常大。

2、資料團隊非常缺乏兼具資料管理和外交能力的人才

資料團隊的人相對會內向一點，一方面是因為資料團隊中的大多數崗位是資料建模師、資料分析師、演算法工程師、資料工程師等等，這些崗位需要人每天對著機器和資料，跟人溝通的時間相對少了。

現在流行的Devops非常強調團隊協作，但這個更多的發生在業務開發團隊，在資料這個領域，個人英雄主義還是多一點。

另一方面，在企業的人才引入環節，來應聘資料團隊的人相對會宅一點，筆者參加的很多面試都驗證了這種情況，非常OPEN的都去面試營銷、銷售、運營的崗位了。

你會發現，一個資料團隊能做資料模型、資料產品的人還是有的，但如果要他們去各個部門上下打通關係，吸引別人來用就沒人願意去幹了，大家都很天真的認為只要我的東西足夠好，別人自然應該來用。

可惜的是，資料不是業務系統，其對於企業的各個部門大多不是必需品，而是奢侈品，資料團隊在推廣上花費的精力天然要比其他做業務系統的IT人員多的多，這是由你所處的位置決定的。

很多資料團隊leader也是內向的，他們習慣於去做各種技術的指導和評審，而忘了去解決資料的出口問題，正如前面的那個案例一樣，讓你去做推廣，你只會寫個公文，根本不知道運作的手段。

那麼能否空降呢?

讓一個空降leader來管理資料團隊是比較難的，即使他的外交能力很強，因為資料管理不僅行業特性明顯，而且是非常講究實踐的學科，如果你沒有做過，就很難理解資料管理的複雜性。

3、資料團隊中的外交型人才也是非常容易流失的

請回答我一個問題，企業內最好的資料分析師在哪裡?

如果你說在自己的資料團隊，那麼恭喜你，得了一個寶，但我的答案是：企業最好的資料分析師大多是在市場部門，比如市場部經理就是最好的資料分析師，一般不可能在專業的資料團隊。

資料團隊的確可以培養一個人的資料分析意識、資料分析技能以及邏輯表達能力，這些只是基本功而已。

但如果一個人具備這些基礎的能力且非常善於外交和溝通，那對他最好的歸宿卻是業務部門，因為在那裡可以發揮更大的價值，為什麼他不去?

你會發現很多企業，資料團隊很出跳的人物，往往會被調離崗位，逐步走向更前端的部門。

我曾經看到過一篇文章《資料分析人的職場天花板》，其實就是在說這個事情。資料分析只是手段，只有結合業務、溝通、表達等其他能力，才能做出更好的決策。

如果你不同意，可以看看自己周邊的領導，哪個領導是直接從資料團隊提拔的?

少是正常的，多是不正常的。雖然有點悲傷，但這就是事實，比如大魚是CDO，但CDO概念也不是一天兩天了，而現在有幾個企業會設定CDO崗位?

如果你去調研企業的資料團隊的leader，他最困惑的問題，長遠來講，一定是資料驅動業務的顯性化，一定是如何讓別人認可我的價值。而無論是顯性化還是認可價值，都是5分技術，5分推銷。

對於大多數資料團隊，資料leader花更多的精力去推廣，邊際效益遠遠超過去做技術的管理。

大魚以前就每天幻想著團隊有這麼一號強力的人物，能夠把團隊做的資料和產品強力推銷給各個業務部門，他們可以給我們團隊大大的點贊，但也僅僅是黃粱一夢。

其實你唯一能做的，就是從自己、從現在做起，如果你推銷資料的時間還不到50%，就要想想你這個leader是否稱職?

即使你認為自己的資料還需要打磨，也要儘快的獲得一線的反饋，這是做好資料的不二法門，很多企業的IT團隊雖然處於乙方位置，但跟真正的市場競爭環境中的乙方相比，還是太傲慢了。

其實公司的老大就是學習的榜樣，公司新聞裡經常會說老大又去一線拜訪了，你也許習以為常，但卻留個心眼，老大日理萬機還要抽空去一線拜訪，你自己走的還沒他勤，是否說明了管理上的問題?

當然如果認為這是作秀，那隻能說明自己的level低了。