相比於技術路線而言，管理技巧難以被量化。更嚴重的問題在於，對於 leader 自己而言似乎也沒有動力去給領導力做進一步提升，因為一方面大部分公司對於對於團隊以及 leader 的績效考核，永遠是以業務指標為導向的（在 Thoughtworks 並不是）；另一方在公司框架的束縛和工作節奏的慣性帶動下，團隊工作表現也不太可能出現大的波動，似乎只要不犯錯就是萬事大吉。退一步說，沒有胡蘿蔔僅僅用大棒來鞭策團隊也是可以接受的，只要向上管理得當，沒有人會關心你的管理工作是如何執行的。
如果不犯錯是 leader 的及格線的話，我們還能為管理技巧加多少分？
Leader 向左， manager 向右
長時間以來，我們一直被鼓勵要成為 leader 而非 manager， 關於兩者差異最經典的解釋是：manager 遊離於團隊之外發號司令，leader 身先士卒
然而這樣一句話遠遠不夠，它沒有來龍去脈：我們為什麼要身先士卒而不是發號司令，兩種行為產生的效應又有何不同，以及才能達到預期 leader 帶來的效應。我不如再直接一些，拋開各種各樣的理論，leader 究竟應該做些什麼
在 《Lean Software Development: An Agile Toolkit》 一書中，作者給出了以下有關 manager 和 leader 之間的差異
| Managers (Cope with Complexity) | Leaders (Cope with Change) |
|---|---|
| Plan and Budget | Set Direction |
| Organize and Staff | Align People |
| Track and Control | Enable Motivation |
但不同角色之間並非是完全割裂的，例如 leader 也要關注交付計劃的執行狀況，manager 最好也能和團隊成員對齊願景。
帶著這些問題，我在《哈佛商業評論》Leadership 標籤下的很多文章裡搜尋答案。我認為最完整的回答《What Leaders Really Do》中已經說的很清楚了：
Management is about coping with complexity; it brings order and predictability to a situation. But that’s no longer enough—to succeed, companies must be able to adapt to change. Leadership, then, is about learning how to cope with rapid change.
- Management involves planning and budgeting. Leadership involves setting direction.
- Management involves organizing and staffing. Leadership involves aligning people.
- Management provides control and solves problems. Leadership provides motivation.
Management and leadership both involve deciding what needs to be done, creating networks of people to accomplish the agenda, and ensuring that the work actually gets done.
其中的很多觀點在它其他很多篇的內容中也有重複，比如在《Becoming a More Humane Leader》中：
management is about managing others, about exercising executive control over people. Leadership, on the other hand, is about seeing and hearing others, setting a direction, and then letting go of controlling what happens next.
companies are moving away from traditional command-and-control practices and toward something very different: a model in which managers give support and guidance rather than instructions…The role of the manager, in short, is becoming that of a coach.
不難發現 leader 總是與 vision、people、direction 這些詞彙關聯在一起。答案也就呼之欲出了：
leader縱然有管理的特質，但是他無法一意孤行，你必須要不斷的和團隊在方向上達成一致，並肩前行。
幫助團隊成長的理由
在上一篇文章中我已經否定了讓團隊成員放飛自我的工作方式，這類工作方式在《打造 Facebook》或者《奈飛文化手冊》書中看似美好的一個隱形前提是，公司願意肯花費巨資去尋找最優秀的人。而我相信大部分公司的現狀是，想找到一個靠譜能出活的人都難上加難。
我曾經的一位 leader 送給過我一本他頗為受用的圖書《一分鐘經理人》，書中作者一語點破了這種現狀：
作為經理人，你實際上有三種選擇。第一，你僱傭成功者，這些人很難找，而且開價很高；或者，第二，找不到成功者，你還可以僱傭有成功潛力的人，通過系統的訓練把他們培養為成功者；要是前兩種選擇你都不滿……那你只剩最後一種選擇了——祈求老天保佑
看上去我們並無選擇是不是？只有培養他們。
當然這裡有一個前提是，公司認可人才帶來的價值的，並且有意願去招募好的人才。大部分公司並不會買這個帳，因為他們用平庸的人打造出的平庸產品就能夠佔領足夠的市場獲取豐厚利潤了。
另一個自私的理由是，儘可能的去培養與你旗鼓相當的人，還可能是對 TL 自己的解脫。
我曾經糾結了相當長時間的一個問題是：我應不應該為團隊成員分擔更多的程式碼？畢竟我能寫的更快更好。但在和某位前司大佬促膝長談之後，他用下列理由明確告訴我不要這麼做：
- 我之所以能寫的更快和更好，恰恰是因為我已經駕輕就熟了，付出再多的時間對我個人來說不會有更多的收益
- 然而同樣的工作對於尚未接觸這塊知識點的同學來完成帶來的收穫可能說受益匪淺，所以交由他們完成更加適合
- 應當從執行者的視角轉向管理者的視角轉變，解決預見性的問題，解決非常規問題。
在另一本書《The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever》中開篇就提出了類似的觀點：通過養成培養（coach） 他人的習慣，你能夠輕鬆打破工作場合中關於你自己的三類惡性迴圈：
- 對於你個人的過度依賴：當你成為全組人員的依賴之後，你的工作量會劇增，同時也成為系統中的瓶頸，其他人自然也就失去了工作的熱情和動力。
- 忙到停不下來：無論你掌握了多麼高超的高效工作技巧，你解決的問題越多，有待你解決的問題也就越多，在你被各類不同優先順序的工作纏身之後，你便會失去工作的重心。
- 與最重要的事情脫節：我們的目標不應該僅僅是完成工作，更是要帶來影響力和賦予工作意義。培養這件事能夠幫助他人走出舒適區，向卓越邁進
跳過私人理由，即使從團隊健康發展的角度上說，團隊內也不應該有 hero 的存在，或者你聽過更常見的說法是“搖滾明星程式設計師”（Rockstar Programmer）。這類人群在團隊中無所不能，專攻疑難雜症，救專案於水火之中，但很快你就會開始發現他會成為瓶頸（single point of failure），越來越多的環節缺少他會開展不下去。這種對他的依賴同樣也會反噬他自己，他的負擔會變得越來越重，導致他最終燃燒殆盡（burn out）。
最後，如果你是痴迷於“掌控感”，那我可以很明確的告訴你 membership 和 ownship 對於員工也同樣重要，他們工作中的幸福感也來源於掌控感。
營造氛圍
去幫助我的團隊除了給他們帶來成長以外，還有一項任務可能是你想不到的：為他們營造無壓力的氛圍。
我最近在東東槍老師的播客“宇宙牌電飯鍋”一期有關上班的節目裡，聽到一則讓我非常有共鳴的觀點，大意是工作會給人帶來一種無力感。無力感不是有意誰強加給誰的，可能是從上到下，從外到內傳導的結果
我想表達的是作為 leader，你不僅有能力將 suffering 在你這一層就阻斷掉，還有義務這麼做。道理非常簡單：suffering 的環境只可能給工作環境帶來負面效應。對於團隊內產生的問題，拍桌、呵斥、咒罵都無濟於事。 如果你相信新自由主義自我管理的那一套的話，在《第五項修煉》或者《Question Behind the Question》書中永遠在告誡你，永遠從自己找問題，永遠去想如何解決問題。
我說服不了自己如果團隊成員能夠少關心繁瑣的事情，少參與一些政治鬥爭，哪怕花很少的成本就能讓他們工作的開心一點，那為什麼不呢？
知乎上一個沉重問題下的答案更深刻的解釋了這個道理，這一小節其實引用他的話就足夠了：
不是說因為經理在 suffering 就能合理化手下的人在 suffering。做經理的人知道這是 suffering 的工作，他們可以選擇不做經理。好的經理往往都要有一定自我犧牲的意識，幫手下把屎擋掉。一個好的經理就是應該盡力把 suffering 的事情終結在自己這個層級，不要再往下擴散，只是有時候這不現實，往下擴散無法避免。
撕開公司柔情脈脈的面紗，對團隊以及 leader 的評價始終是要建立在結果為導向上的。人毫無疑問是對交付來說最基本和最有效的保障。“以人為本”喊了那麼多年聽到我們耳朵都起繭了，但不得不承認它依然是有效的。
在上一篇文章的最後我留下了一個問題
皮克斯公司在《玩具總動員》大獲成功之後，他們安排《玩具總動員》一片的創意團隊專心致力於《蟲蟲危機》的製作，而只派遣了兩名（導演經驗為零的）資深動畫師來掌舵《玩具總動員2》。
而等到一年之後再來審視《玩具總動員2》的進展時，卻發現整部動畫慘不忍睹。於是他們不得不做出換掉導演團隊的艱難決定。
但冒險也是皮克斯不可以扔掉的一個特質，這就意味著他們必須把鑰匙交到那些不太符合傳統導演標準的新人手中。那麼如何避免上上面的情況再次出現？
他們開始有意識的培養新人：
為那些我們認為具備導演潛質的人才提供培訓和歷練的機會。我們不再奢望新人會通過潛移默化自然而然地吸收資深導演們的智慧，而是設定了一套正規的培訓課程……此後，每位資深導演每週都要和自己所培訓的新人進行交流，對新人的電影構思給予激勵並提出建議。