科技能力助推金融保險行業新增長

業務系統 “敏捷化”

針對金融保險機構系統多、資料安全要求高、業務連貫性強等業務特點，遺留系統的現代化升級並非易事。前端系統以面向客戶和員工業務操作的移動化應用為市場主流，需具備以使用者為中心，快速迭代、開放創新的特點；後端系統以平臺型、管理型系統與應用為主，首要要求是在安全穩定的環境下帶來科技、管理效能的提升。

建設敏捷化的業務系統是所有科技管理者的心中所向，但起步前往往面臨三個決策：第一，是否需要替換所有遺留系統？第二，應該將所有的應用全部遷徙到雲上嗎？第三，典型的升級路徑是什麼？對金融保險機構尤其關鍵的是，如何在不丟失或服務中斷的情況下管理資料遷移。

案例

針對三個關鍵決策點，某全國性商業銀行採用的 “核心系統先行、國產分散式資料庫及三核心分步上線” 解決方案可供參考。

該行原有 AS400 伺服器支援的核心繫統已難以滿足高併發的業務需求，新增伺服器的高昂成本和 AS400 等裝置日益減少的廠商維保服務都是擺在眼前的巨大挑戰。在國家 “自主創新” 趨勢的指導下，該行大膽創新，業務系統升級路徑改變了 “先外圍、後核心” 的常規思路，直接對總行、信用卡、海外三個核心系統完成下移；同時採用了國產分散式資料庫 GoldenDB，亦是國內大中型銀行核心系統的首次成功嘗試。

資料管控 “體系化”

金融保險業作為資料最為豐富和最先應用資料分析創造業務價值的行業之一，大多數企業已經認知到資料治理作為 “基石工作” 的重要性。成功的資料治理經驗表明，資料治理不僅是科技部門的職責，業務部門作為資料的生產方和消費方，在資料治理過程中的作用不可替代；同樣，管理層切不可高高掛起，將資料治理完全作為一項業務或科技動作，而應在公司決策層面進行方向把控並自上而下大力推動。有效的資料治理組織架構往往具備三個層級：

• 董監事會 / 數字化委員會：董事會、監事會核心成員和外聘專家參與，或由公司最高層級數字化委員會總領資料治理工作，制定治理戰略與路徑、把控公司整體資料治理程式，決策資源投入並稽核業務價值。
• 高管層 / 資料治理委員會：各業務條線負責人與科技負責人蔘與決策資料治理相關專案投入，稽核各資料治理相關要素章程與規定，代表公司釋出資料治理相關管理方法與對應流程，並組織公司內部培訓。
• 執行層 / 資料治理工作群：由資料治理委員會委派，按照資料域等原則劃分成若干工作小組，形成資料治理工作群。每個工作小組由資料域的主要業務 / 職能歸屬部門作為歸口負責部門，其他相關部門參與並由科技部門提供資料架構、系統管理相關技術支援，推進本資料域的治理舉措落地。值得注意的是，資料儲存、安全等跨資料域共用服務可由科技部門統一管理以提升效率，並保證服務標準化。

資料治理是一項 “體系化的基礎工程”，在推進的過程中往往出現業務價值難以快速凸顯的問題。BCG 的眾多案例表明，用例驅動的資料治理體系構建方法往往能以敏捷的方式在治理體系構建的過程中，提前兌現部分業務價值。

案例

某行業領先保險公司在推進資料治理的過程中，採用 “用例驅動” 的落地策略，以客戶和營銷、CRM 平臺兩個主要用例為切入點，率先完成兩個用例相關的資料域的治理舉措，包含例如客戶資料、推廣活動、產品、 投訴等資料域，覆蓋公司約 30% 的關鍵資料域。

客戶、營銷相關資料域作為優先試點，其建設過程中所積累的關於質量管理、流程設計、安全管控等等 “從 0 到 1” 的寶貴經驗，使得後續其他資料域快速、高質量地完成了 “從 1 到 100” 的擴張。同時，優先完成治理的客戶、營銷資料域也在第一時間投入業務使用，提前兌現了資料和資料治理的業務價值。

執行協作能力提升

金融保險業的人才、資料、資訊化基礎不可謂不強，在相對高的起點上，困擾金融保險企業管理層的核心問題是：如何構建高效的業務—科技協作模式？組織設計、職能設定、考核調整和流程優化是企業促進業務科技協同的重要抓手。

• 組織設計：通過科技嵌入業務等組織設計與調整打破部門界限、促進融合。
• 職能設定：新增 / 強化類 ITBP 機制，或嘗試業務—科技雙專案經理制，賦予科技團隊更多業務職能，在促進密切合作的同時培養複合型人才。
• 考核調整：利用考核共擔等模式拉齊雙方目標，提升業務、科技向心力。
• 溝通優化：強調合並辦公、打造例會機制等手段，淡化流程、強化溝通以提效。

案例

某網際網路保險公司採用混合型科技組織設計，構建三類科技職能體系、分工清晰，保障前端高效的同時共享資源，實現最大程度的集中管理、減少浪費。