億信華辰：地產企業數字化轉型想要把握時代機遇

隨著近年物聯網、人工智慧、區塊鏈等新技術的發展，全球數字化浪潮已催生出了數字 經濟時代，而在房地產行業自進入白銀時代以來，競爭日趨激烈，眾多房地產企業都面 臨著提質增效、轉型變革的挑戰，並開始思考如何在管理環節中運用數字化新技術提升管理效益，而產業互聯和智慧科技帶來的升級迭代，給房地產企業提供了全新的發展機遇。

目前領先房地產企業已經在積極探索數字化轉型，通過在戰略層面重新定位管理資訊科技的價值，對組織架構、管理模式、工作方式、系統平臺等進行變革和創新，構建新時期的企業核心競爭力，實現企業戰略目標。可預見智慧化、數字化將成為房地產行業未來發展重要方向。

當前地產行業數字化轉型困境

地產行業的數字化轉型，整體其實是落後於其他行業的。同時，房企之間的數字化水平，差距也很大。

1、數字化起步較晚、程度較低

作為典型的傳統行業，地產重資源、重線下，其資訊化發展相對較晚，資訊系統建設相對滯後。雖然經過十多年的演變，大部分企業的核心業務流程已基本完成線上化，但部分業務環節依然存在手工賬簿、線下資料，各個環節資料的流轉同步不暢，整體還尚未達到“資料可用”的階段。

同時由於前期缺乏統一規劃，資訊化系統間資料未聯通、資料口徑不統一、資料填報質量差、系統應用體驗差。加之海量的無序資料堆積，資料收集整理工作量大，這些都給資料治理工作帶來了不小的麻煩。

2、缺乏頂層設計，資料孤島林立

目前，大多房企在之前管理及資訊化建設中由於缺乏必要的頂層設計，沒有做好相應規劃，各個業務口獨立設計，並未從企業層面橫向拉通部門、拉通流程、拉通資料。

同時，地產的行業特性導致其比較關注單一專案運營，房企普遍以區域和分公司的形式來管理資源，最終導致資訊化建設過程中形成了各種維度的資料孤島。不同專案、不同部門、不同區域的管理需求、分析需求、應用需求等各不相同，跨組織的資料融通較難，極大限制了企業級的資源優化。

3、企業高層對數字化理解和領導力不足

過去20多年，地產行業依靠較低的數字化程度，完成了急速的發展成長，也導致不少房企老闆&高層未能及時意識到數字化轉型的重要性和必要性，致使企業對數字化的投入不足、企業數字化氛圍不夠、數字化管理制度和流程不規範、業務部門領導對數字化的參與和領導力不足等問題，限制了房企數字化轉型。

4、地產行業特殊性，完全數字化難度大

地產行業有其自身的特殊性：條線多、週期長、資金大、協同多，非常注重線下的個體化服務，尤其是二手房領域一單一議的現實，表明整個行業的服務基本上還是以定製服務為主。

一方面這是一個家庭的大宗投資，不可能完全依靠網際網路實現全部交易過程。無論是新房還是二手房，線下服務都是其中最重要的一個組成部分；另一方面，針對單個購房者提供的線下服務，是無比複雜且無法標準化的。想實現地產交易行為數字化，還需要考慮到圍繞地產交易所產生的服務的數字化，以及相應所有管理和業務模型的數字化，而這對於注重線下個性化服務的地產行業來說，正是難點所在。

企業數字化轉型想要把握時代機遇、制勝市場，需要思考幾個層面的問題。

戰略引領：企業需診斷當前業務模式並探索未來的數字化發展戰略。地產商基於內部評估情況和外部情況，包括市場發展、競爭對手動向、客戶期望、科技進步及政策變化，制定企業願景和目標。確保數字化轉型直接獲得來自企業高層的支援，並從董事會層面制定。隨後，明確定位數字化在企業目標中的角色，並設計數字化賦能的業務模式。

業務設計：面向數字化戰略，企業需從“點-線-面”定義並整合業務體系，確定如何定位產品和服務，為客戶提供何種價值主張，如何通過多渠道的客戶互動提供個性化的解決方案。從業務單元和單個業務線“點”，需考慮如何調整現有的業務，以夯實資料基礎，並利用資料賦能；從業務線的協同“線”，需考慮如何通過打通的資料和系統進行更好的業務協同，創造新的價值；從打造生態體系的“面”，企業需考慮面向客戶提供如何的產品和服務組合，引入何種外部資源，並溝通各方利益，進行跨組織的調整，以形成生態閉環。

能力打造：基於業務設計，判斷通過何種方式進行能力打造，是通過自建、尋找合作伙伴、還是收

購進行建設。根據所作出的決定，打造滿足要求的運營體系和模式，設計可操作的業務流程。通過

一定的制度建設確保運營體系和業務流程的永續性。

實施支撐：企業建立技術體系、人才體系和風控體系，並通過一定的組織管控保障數字化轉型的實施。從技術的角度，企業需要建立資料和系統基礎，並打造全面的框架，需涵蓋資料、技術、介面的相關性和互聯性，確保不同生態體系的協同配合。從人才的角度，搭建可以長期支撐數字化發展的人才隊伍，並通過開放、透明的溝通，建設數字文化和與數字化轉型相匹配的敏捷組織。從風控的角度，需建立完善的風控體系，以確保資料資產和客戶隱私的妥善保管，保障數字化系統的穩定執行。從組織管控角度，需建立明確的管控流程，為數字化轉型的設計和實施工作進行指導，例如建立數字化轉型管控、投資和決策委員會，對公司的重大數字化投資進行決策和實施過程監督。

基於數字中臺構建地產數字化解決方案

結合時代地產行業的現狀，億信華辰為其量身定製了一套完整的線上資料管控體系，包括資料治理與資料資產管理兩大版塊，分階段、有計劃地推進集團數字化轉型建設。

整個專案分為五個階段完成：

一：資產盤點、註釋補充

完成集團多個系統/模組中的原始資料資產盤點，從源系統、資料平臺、資料應用系統等通過後設資料、資料標準、資料模型等工具落地資料現狀，通過資料質量管理工具完成資料質量評估和量化，瞭解集團目前總體資料規模和分佈情況。

同時，基於盤點結果，完善資產資訊，查漏補缺完成註釋補充，有效幫助瞭解資料含義及資產業務意義。最終實現集團從不瞭解資料現狀到了解資料現狀的轉變，為集團後續資料治理、資產管理、資料安全工作有序開展奠定了基礎。

二：後設資料管理

後設資料管理主要分為三步走：

1、後設資料模型設計，包括業務資料後設資料、指標後設資料、資料服務後設資料、資料標準後設資料、資料質量後設資料、排程後設資料等，為後設資料採集提供執行範圍，為資產分類和資料安全的實現提前做好規劃。

2、根據資料資產管理需要，制定後設資料管理辦法，包括後設資料管理的制度、維護更新流程、崗位角色等，解決盤點和註釋工作中發現的問題。資料庫資源申請，需求變更統一走線上化流程，有跡可循。為未來集團資訊化建設提供指引及規範，為資產自動化分類及資產共享打下良好基礎。

3、根據元模型涉及和資料資產管理平臺產品需求，制定後設資料採集和接入方案並落地實施。

通過後設資料管理，快速理清了集團資料資源，方便了解資料的來龍去脈，構建資料地圖，也為集團的資料標準建設和資料質量提供了基礎支撐，從源頭上保證了資料的高質量和完整性、可用性。

最終，實現了支撐集團各類核心業務系統的後設資料自動化採集，共涉及多個系統/模組，對應多個資料庫以及工具。線上化、及時、全量的後設資料查詢，改善了因不完善的資料資訊導致資料資產不可用的情況。資訊部門也可統一線上上監控集團各系統的資料資產資訊的完整性，及時發現缺少的資訊並反饋給開發人員補充。同時集團跨部門、跨系統的已開發資料資訊也有統一平臺可查詢，減少重複開發，提升資訊獲取效率。

三：落地資料標準體系

建立資料標準體系，匯入專案類、客戶類、人員組織類、合作伙伴類（供應商）的資料標準近千條，基礎類資料標準百餘個；同時，完成了人力資源管理系統、EBS電子商務套件，財務管理的標準落地對映；並通過線下收集整理幾百條專案資料主題質檢規則，以及多條外部資料主題質檢規則，實現質檢規則平臺落地。

最終，通過標準的建立，保障了集團、各子公司資料的一致性、完整性、有效性、規範性、開放性和共享性管理，為資料質量檢查和資料安全管理提供了標準依據。同時，也提高了資料精度和資料利用率，讓資料在各業務場景均能實現更好地共享，發揮更大的價值，以資料賦能業務，指導業務決策。

四：資料質量全流程搭建測試

完成從定義質檢規則、到建立質檢方案、到質檢結果分析、再到問題整改的資料質量管理全流程搭建測試，全流程全方位保障資料質量。

最終，減少了以往依靠人工和零散的指令碼校驗資料質量的狀況，大幅提升資料質量管控效率。質量評估、質量檢驗、質量整改與質量報告等質量管理工作環節的全流程搭建整合也讓集團形成了完整的資料質量管理閉環。

五：構建資料資產管理平臺和視覺化大屏

打造資料資產管理平臺門戶，實現了資料分類自動化和資料資產視覺化，制定了資料分類維護方案，保證分類的準確性和實時性。

考慮到業務的認知和擴充性，億信華辰從資料來源、集團智慧全景、資料應用場景三個維度綜合考慮，構建了整套資料分類目錄。同時對存量資料分類後，針對沒有資料、資料量少的目錄進行了合併、刪除等調整工作，確保目錄落地性強。針對有二義性的資料，按照板塊、型別提煉了多種規則明確分類，為後續人工核檢及日常維護提供執行依據。

建立視覺化大屏，將枯燥無味的資料轉化成更加通俗易懂的圖形語言，幫助人們理解和消化，讓企業資料資產全景展現更直觀。其中，資料資產分佈大屏面向管理層，可直觀清晰地展現資產分佈情況及資料現狀；資料規模及運營監控大屏面向資料管理人員，讓資料在各模組的執行情況一目瞭然，實現他們對數倉執行情況及時監控。

同時，落地資料安全分級管控，獲取許可權外資料需要經過審批後方可得到，在保障企業資料資產安全的同時，也使得資料資產的運用更加有章法，且有跡可循。

總結而言，地產行業進入轉型期，企業或主動或被動地面臨轉變，有機會通過數字化、資本運作、進入衍生領域等不同形式實現競爭優勢。而選擇數字化，需要企業明確商業模式的轉變要求，同時在運營模式和組織管控上進行調整，以整合多方資源，長遠佈局，在充滿挑戰的數字化之路上，探索出適合自己的發展路線。

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