沐瞳印尼電競負責人：理解並超越使用者需求，讓我們不斷變強

4月下旬，沐瞳旗下電競聯賽MPL印尼第9賽季落下帷幕，賽事PCU超過280萬，總觀看時長超過8000萬小時，再次打破賽事紀錄。MPL印尼自2017年成立以來一直保持高速增長勢頭，目前已經成為全球最受歡迎的移動職業電競聯賽之一。

近日沐瞳印尼電競負責人Dylan Chia接受邀請，分享了從東南亞走向全球化，MPL印尼不斷取得成功的背後故事，以及作為一名新加坡人，Dylan在跨國團隊管理和人才培養上的經驗與思考

以下為專訪實錄：

問：首先恭喜MPL印尼第9賽季PCU又破紀錄了，最近有沒有給自己和團隊放個假?

Dylan：謝謝，這個成績是我們賽事團隊、遊戲團隊和觀眾共同努力的成果。是的，在這個開齋節假期裡，我們允許自己短暫休息。

問：你是在什麼時候加入的沐瞳？當時主要負責什麼工作？

Dylan：2019年初，也就是沐瞳在東南亞建立職業電競賽事體系的起步階段加入的。早期我的主要工作是幫助一起建立最初的商業體系，包括市場營銷、賽事管理、轉播、合作方管理、商業贊助等。

加入沐瞳以前，你曾經在哪些公司工作過？有接觸過遊戲和電競相關業務嗎？

Dylan：早在 2011 年，我就在IAH Games（新加坡遊戲代理公司）開始了職業生涯，主要做遊戲發行，那是我第一次涉足電子競技，負責的產品是《FIFA Online 2》和《反恐精英 Online》。後來我又進入體育產業，在Astro Malaysia我們將藤球運動商業化，把這項傳統運動從東南亞傳播到 80 多個國家。再後來我來到 eGG Network （第一個 24/7 電子競技電視訊道），在這裡我重新回到了遊戲和電子競技領域，也就是那時我遇到了沐瞳，當時我所在的團隊負責構思和執行沐瞳的職業電競聯賽——MPL新加坡和MPL馬來西亞。


問：這幾年新加坡網際網路行業發展迅速，很多網際網路巨頭在這裡設立亞太乃至全球總部，作為一個新加坡人，你為什麼會選擇加入沐瞳？

Dylan：是的，近年新加坡網際網路產業發展如火如荼。但是沐瞳在我看來真的很不一樣，沐瞳對自己所做事情的遠見和信念，是吸引我加入沐瞳的重要原因。它是中國遊戲公司開拓海外市場的先行者之一，在遊戲全球化的業務中，沐瞳也不是一個“隨大流”的狀態，而是對於使用者和市場判斷有自己的理解，這是一種基於使用者需求的創新。

就我所在的東南亞區域而言，首先沐瞳很清楚在這個大環境裡使用者需要的是什麼，比如我們根據東南亞的基建情況調整遊戲包體大小，我認為當時我們最大的一個優勢是遊戲產品玩家很容易下載，很容易上手，很容易應用，不管手機的狀態和配置是怎樣的。第二點在於沐瞳非常擅長去了解和運用當地文化，打個比方，我們遊戲內有根據印尼、馬來西亞、菲律賓等國本土故事製作的英雄。


問：還記得沐瞳在你剛加入時候的發展狀況嗎？有沒有印象深刻的故事可以分享？

Dylan：當我加入沐瞳時，MLBB已經是東南亞地區手遊的領跑者之一，並且已經在該地區建立了多個成功的電競聯賽。入職以前，我會認為沐瞳肯定會有一些傲慢，會對自己所取得的成績非常自信和驕傲，但我來沐瞳參加了第一個會之後，我就發現好像不是這樣。

在會議中，大家更願意客觀分析我們做得好的地方在哪裡，差的地方又在哪裡，分析完之後就快速去找方式解決。沐瞳的團隊文化不是天天想著“哦，我們已經做得很好了”，或者只想著怎麼彙報成績，而是會不斷去看“如何變得更強”，這個態度是讓我印象深刻的。其次就是我感覺大家對自我認知比較清醒，並且願意留出空間去試錯，這也讓我印象非常深刻。

問：所以說這種理念和企業文化是在你之前的從業經歷中沒有遇到過的嗎？

Dylan：當然有遇到，但只有沐瞳是真的會說到做到，不浮於表面。

問：你的飛書工作簽名是“欲顯菩薩心腸，必有雷霆手段”，這背後有什麼含義嗎？

Dylan：這只是對我自己的一個提醒，意思是你只有不斷變得夠強，在面對一些人或事的時候才能表現得更寬容和更有同理心。


問：那你應該屬於對自己要求非常嚴格的那種人。對團隊來說也是這樣嗎？是不是對大家要求也非常高。

Dylan：對。你做得好我會稱讚，但是誇完了之後， what's next？下一步是什麼？要怎麼去提升？永遠做得更好，這是我對於團隊的一個長期要求。

問：介紹一下你的團隊吧，現在印尼賽事團隊有多少人，成員大部分來自哪些國家？作為負責人是如何協調跨國團隊的？

Dylan：現在印尼的賽事團隊有13人，大家來自4個不同的國家，有印尼、馬來西亞、新加坡和中國，最多的還是印尼員工。關於一個多文化的團隊如何協作，首先我們會先了解中國怎麼做，新加坡怎麼做，印尼怎麼做，馬來西亞怎麼做，在相互瞭解之後，再一起去建立一種我們團隊本身的文化——“MPL ID Team Culture”，我們團隊內部現在已經沒有什麼國家或者背景的概念了。當然也可能我是新加坡人，因為新加坡是一個小國，我們國家的商業文化相對比較發達，態度也比較開放，對於不同國家不同文化接受度都很高，在這個環境下，讓我去面對或者說協調一個多元文化的團隊，不能說容易，至少是有過一些經驗。

問：作為外籍管理者，有沒有遇到一些文化或者工作理念上的衝突？又是怎麼調節的呢？

Dylan：我覺得說不上有衝突，就像我剛才說的，身為新加坡人，我們遇到不同文化、做事理念的情況比較多，基本會從一個理解的模式來去做事情。我會先去嘗試理解，當我理解完之後我就懂得怎麼去運用不同的思路來去達到我自己的目的。我們的文化不是說一條路走到黑，而是不斷的去進步、優化和調整，在這樣的文化下，工作才能保持良好的向前的狀態。 另外因為我是華裔，對於中國的一些文化也非常瞭解。所以我個人的背景加上新加坡這樣一個比較開放的環境，對我個人來說去平衡不同的文化，還是比較順手的。

如果說有不太協調的地方可能就是沐瞳是一個結果導向的公司，但是之前以我的個性其實不太看重結果，後來站在公司的角度思考後，我也會開始去觀察結果。這是一個可以去平衡的“陰和陽”的狀態。

問：陰和陽，你對《易經》也有研究？

Dylan：是的，我經常在看。

問：在招聘的時候，你會看重候選人哪些個人素質？

Dylan：首先我這邊可能比較關心候選人對於個人成長和職業發展的預期是怎麼樣的，就是你清楚自己想要的是什麼嗎？因為大家不應該只是為公司賣命這樣一個狀態，應該是為了自己的目標去努力。所以可能我們會先看你想要什麼，以及你的能力和目標如何和公司的業務去結合，這是第一點，然後我們再開始下一步的面試。

第二點我看重的就是正直和誠實，這是我們文化裡很重要的一部分。

問：MPL印尼自成立以來，每年的資料都在高速增長，印尼賽區目前在東南亞甚至全球移動電競領域都是領跑者之一，你認為背後的關鍵原因是什麼？

Dylan：相較於其他國家來說，印尼本身有一定天然優勢——印尼人口數量排在全球第四，市場是非常龐大的。此外，遊戲本身在這個市場非常的成功，賽事剛開始進入印尼的時候，MLBB就是當地手遊排行榜第一名，而且跟第二名的差距也是非常的大。然後就是我們在移動裝置基建方面的努力創造了很好的基礎 。所以說在電競賽事起步時，我們就有很好的大環境去塑造我們的賽事品牌。 這兩年外部環境對於MPL印尼來說是挑戰也是機會，一是得益於我們遊戲在印尼的受歡迎程度在不斷持續，我們產品長期處於印尼遊戲下載榜前幾位，是市場的領導者；二是疫情也導致大家對於線上娛樂的需求變多了。 當然光有外部環境也是不夠的，我們團隊也抓住這個機會，把我們的觀眾、戰隊、媒體、合作方整合在一起，建立了一個互聯的電競生態，在這個生態中，大家都獲得了自己想要的，都從這個生態中受益了，我想這是我們高速發展最根本的原因。


問：那麼在MPL印尼的電競生態系統裡，各個部分是如何獲得自己想要的東西，以及如何獲益的呢？

Dylan：其實你可以把電競賽事運營簡單看做是一個基於我們的觀眾、戰隊、媒體、贊助商等建立的一個平臺，在這個平臺下只有大家都能受益，這個平臺才能更好的成長和發展。 所以說我們會去思考，戰隊要怎麼去受益，贊助商要怎麼受益，觀眾要怎麼受益。我們傾向於從這個維度來去做這件事情，而不是單獨講我們自己現在做了什麼，我的成績很好我很強，然後就結束了。 打個比方，從戰隊維度說我們怎麼去持續marketing。我們的電競和傳統體育不同，我們的遊戲可能每半年或幾個月就有新的調整，對於戰隊來說要一直維持在巔峰不是一個很簡單的事情，因為遊戲本身會一直在改變。所以說當戰隊成績不在巔峰的時候，怎麼再去推到市場和觀眾眼前，那麼戰隊的“故事性”就很重要，所以在戰隊這邊，我們在故事性這個部分下了很多功夫，我們深入瞭解每個戰隊，每個選手，包括他們個人的故事，個人的成長等等，不只是關注他們的成績，這樣保證他們在這個生態裡有源源不斷的露出，粉絲的粘性也不會只隨著成績有太大波動。 然後在觀眾的層面，我們很關注他們要的是什麼，他們想要看到的是什麼。所以我們經營賽事的時候，不是看別人怎麼做賽事的，而是更關注印尼觀眾要的是什麼，市場需要的是什麼，以及當地的文化是什麼，以此來建立我們的賽事體系，這個跟沐瞳本身的DNA 很相似。 此外我還要說下我們的商業化體系，像是傳統體育或者其他賽事，合作模式可能就是贊助商給到賽事贊助，然後賽事給予一定曝光量級。基於這個做法，我們也有一定升級，我們現在更注重去製造價值，從贊助商的產品出發去“售賣”一個整個的市場方案，不單單是一個曝光。我們會了解客戶你做這件事的目的是什麼，你想要什麼，然後我們再定製化一些市場方案。

另外整體上來看，我們也不是說純粹的你要什麼我就給什麼，我們會不斷溝通和思考“這個真的是你們所需要的嗎，是真的想要的嗎？”然後再告訴他們“其實你需要的是這個”，在他們需求的基礎上，超越他們的需求。

問：我們瞭解到，在MPL印尼賽區的大部分戰隊都是盈利狀態，這在電競行業其實是比較少見的，我們是如何達成的？

Dylan：對，我們八支戰隊都是盈利的狀態。之所以能盈利，還是得益於我們上面所講的電競生態，我們的戰隊也很清楚，MPL只是一個平臺，不是說單獨做一個電競戰隊就能盈利就能賺錢，他們在創造的是戰隊的IP，IP的生命力才是更強的。那關於各個團隊如何去打造和經營自己的IP，其實他們都有自己不同的思路跟策略來做這件事情，我們會從聯盟的角度給與一些建議。我們每個月都會有一個大的會議定期溝通，每週甚至每天也不斷在和戰隊保持聯絡，確保大家是在相互瞭解的狀態，這對於雙方來說都是十分有利的。

此外，制定能夠可持續健康發展的賽事規則也非常重要。比如限制天價轉會這種現象出現，更公平的利益協商機制，我們不希望把沐瞳電競打造成短期資本關注物件，或者說炒作的噱頭，我們希望它能成為長期讓各方受益的體育賽事。

問：高速增長的背後，有沒有遇到一些特別大的阻力或困難？

Dylan：在高速增長過程中其實往往會忽略很多細節性問題，所以我可能比較重視的一個點是：沒有必要自我感覺太過良好，而是需要一直提醒自己，看看我們還有什麼東西可以做得更極致，可以做得更好。

另外，因為我們賽事的規模以及其他方面都是增長比較快的，有時候會遇上預算問題。但我們有個原則就是：解決問題不一定是用錢來解決，而是用心來解決問題。比如我們在 M3全球冠軍盃的時候，面臨疫情隔離問題，在這種情況下怎麼給到戰隊選手一個六星級待遇？除了硬體條件外，我們會去了解各個選手本身的背景故事以及他們的喜好是什麼，有些人喜歡吃泡麵，那我們就會特意準備很多選手喜歡的泡麵，這些事情很小，也不需要多少錢，而是看你願不願意去做這個事，是不是用心去做。我們做任何賽事都不是拿著一個通用的方案像機器一樣去執行，我們是真的在用心去做。


問：其實在近兩年東南亞也有非常強勁的競品遊戲和賽事出現，這對我們有沒有影響？

Dylan：關於這個問題我想先舉個例子， NBA 當時在八零年代沒有做得非常的好，沒有很受歡迎，但是後面出現了兩個選手，一個是魔術師約翰遜，還有一個是拉里伯德。這兩個人差不多是一起進入聯盟的，兩個人的職業生涯也是在和對方不斷的競爭，在不斷競爭中兩個人的競技水平得到提高，也讓整個聯盟的觀賽體驗和影響力提升了不止一個檔次。

所以我覺得市場上一直有競爭者對我們來說反而是一件好事，能讓我們一直保持進步。通過競爭者之間的相互推進，也能讓整個行業變得更好。大家一起成功，才能對整個行業的發展有正向推動作用。

問：在面臨市場趨於飽和、競品強勢進入的局面，我們還是保持著不錯的發展勢頭，你覺得我們的核心優勢是什麼?

Dylan：我覺得核心優勢是我們沒有一個“Blame Culture” ，就是去怪大環境，怪別人的一個狀態，而是專注於自我的責任在哪裡。這和新加坡這個國家的理念也很相似，就是我們的成功取決於自己，而不是其他因素，當然外部影響也會有，可是你怎麼應對是你自己的選擇。所以在這個理念下，我覺得沐瞳電競還有很大的成長空間。