圓通問題頻發背後的“罪與罰”

5月11日，圓通速遞舉行2021年度業績暨現金分紅說明會，包括董事喻渭蛟、總裁潘水苗在內的多位高管參與。董事兼總裁潘水苗表示：公司將持續深化落實服務質量戰略，實現全網一體降本增效。

時至今日，沒有加盟商再將這樣的戰略目標當真，總部一年提出一個目標：推進公司全面數字化轉型、改善加盟商管理、加快國際化程式......他們深知，這要麼是一紙空談，要麼就是先拿加盟商出血開刀，如果都不是的話，那就是該使用者遭殃了。

圓通的棋局一直鋪得很大：公司想要構建直營客服團隊及推廣客戶管家和智慧客服應用，持續改善客戶體驗；想要透過持續改善快件時效，減少快件遺失破損；想要繼續提升服務質量，最佳化客服制度和投訴處理機制。

但圓通無論哪一方面邁步都很難。

隱私暴露，內鬼門

圓通不是不想進行加盟到直營的改革。

2016年，圓通速遞上市，率先開啟職業經理人制度探索，先後從UPS、順豐、中外運、德邦等公司引進高管，開始搭建職業經理人團隊。

這是圓通拿下“快遞第一股”的巔峰時刻，也是在這一年，加盟商意識到，他們與總部很難一榮俱榮，但如果總部面臨危機，一損俱損卻是板上釘釘的事實。

彼時，圓通意識到加盟模式下難以形成規範統一的管理體系，“經理人”模式是由加盟到直營的一次嘗試，也是剛剛成為快遞龍頭的圓通燒的“三把火”。董事長喻渭蛟也一再提出，圓通積極部署數字化管理，著力打造“非直營的直營體系”，即體制是加盟制，機制爭創“直營制”，管理要達到直營水平。

大刀闊斧改革之際，一盆冷水潑下來，圓通2016年底對加盟商支付的相關價格政策調整未達預期，並在次年被曝存在運營異常、快件積壓等問題。

“太難了，圓通就是在逼我們退出。”這是2017年圓通加盟商長沙開福分公司負責人劉妙，在長沙開福區快遞滯留事件中面對總部開出“天價罰單”的嘆息。根據圓通當時的規定，及時簽收率在99.5%以上時，加盟商能拿滿0.5元補助，依次遞減，在92%以下，則倒扣基礎派費，此次事件中加盟商將面臨賠付日均上千萬的罰款。

上市前後的圓通，總部一片歌舞昇平，加盟商卻面臨著處罰力度加大的局面，有高管將其解釋為考慮直營模式和加盟模式的協同發展時的陣痛。而上市六年後的圓通，加盟商和總部的矛盾依舊存在，轉型的陣痛早已成為隱痛，根植在每一個“圓通人”心裡。

與消費者衝突，毆打門

“天價罰單”背後，是圓通愈加不穩定的加盟商體系，網點的不平靜，則將最終影響圓通發展。

圓通也不是沒想過改善使用者體驗，但陷入對下級網點的不斷壓榨和價格戰的惡性競爭的圓通推動了惡性迴圈的第一塊多米諾骨牌。

一級加盟商打噴嚏，二級網點就得感冒。總部、加盟商、網點、快遞員直接的矛盾難以內部消化。當矛盾像毒素般積累後，傾倒在消費者身上的，就是無盡的對抗、衝突。部分圓通加盟站點由於經營虧損，存在拖欠快遞員薪資的情況，部分快遞員離職，導致大量快遞積壓滯留。

2021年2月，廣州消費者投訴當地圓通快遞積壓不派件，隨後記者前往該快遞站點了解情況，遭到站點工作人員暴力威脅，瘦弱的記者慘被工作人員鎖喉掐脖，險釀慘劇。僅僅半年後，也就是2021年8月 25日，消費者李先生在在圓通速遞北京白紙坊分部自提快遞時，因要投訴工作人員態度惡劣遭遇對方威脅、想要拍影片取證時遭遇毆打搶手機，截至其釋出微博，沒有收到圓通方面的道歉或宣告。

消費者與快遞點的衝突似乎很簡單：派送不及時、服務態度不良，快遞點難以保持高質量服務的原因似乎也很簡單：由於經營虧損或成本不足，人力資源缺失導致服務質量很難有保障。造成這一切的深層原因卻不那麼簡單，圓通總部及管理層集體隱身，沒有承擔起管理者該負的責任，任由快遞員“因個人原因心情不佳”、任由快遞點“因管理混亂導致貨物擠壓”。

但這一切本就是圓通總部埋下的禍根。 為了利潤率，圓通不是增量提高快遞員待遇，而是做存量。整個體系本身利潤率就不高，還有無止境增速考核、滯留罰款。這樣的壓力下，加盟商丟盔卸甲，快遞員無暇顧及提高服務質量，一端是降低的派件費，另一端是提高的收件成本，再加上罰款壓力，加盟商、網點與圓通總部關係日益僵化，派件滯留既是實際運力不足的結果，也是網點們對總部的無聲抗議。

圓通管理層面對經營管理模式帶來的衝突，又當起了縮頭烏龜。加盟商在遇到經營管理問題時，總部並非是為它們兜底的存在，而是往往選擇透過處罰快遞網點、責令整頓的方式平息輿論，他們往往會在戰火燒到末期的時候出現，帶來前文提到的“天價罰單”。早在2015年，就有一家加盟商表示“一次雙十一被罰了27000多元”。

這種“以罰代管”的潛規則，幾乎成為圓通等龍頭快遞公司們的創收模式。

加盟商和網點能做什麼呢？為了拿到全額收入，創造“簽收率”成為可行之道，及時簽收率造假隨之盛行。造假被投訴，投訴結果是被罰款，實際上形成了一個惡性迴圈。

在這樣的博弈中，圓通面臨的是偶發性網點經營不善、定價策略未得到有效的執行造成的業績增速放緩；加盟商們面臨的是出現派費實際減少，發件費提升、處罰費用增加的局面；快遞人員面臨的是被剋扣的工資和越來越多的剩餘勞動力壓榨，然後把氣撒到消費者身上。

圓通不是不想真正坐穩“快遞第一股”的交椅。但且不論與快遞企業同鐵路、航空、公路、電商以及製造業之間的戰略合作或兼併重組，就連內部對加盟企業的培訓學習、規範懲戒的管理，圓通也沒有處理到位。

“黑天鵝”事件發生證明了圓通離保障服務質量、創造品牌口碑還有很遠。放羊般的粗放管理，還給了圓通一群同樣違法亂紀的員工，最終呈現了一場客戶資訊洩露的鬧劇。

2020年11月，圓通速遞有限公司河北省區內部員工與外部不法分子勾結，利用員工賬號和第三方非法工具竊取運單資訊，導致40萬條個人資訊洩露。儘管相關涉案嫌疑人已落網，但該起事件引發了群體性恐慌：圓通模式到底培養了怎樣的員工？

圓通在回應中說明涉事公司為其加盟公司，這也引來外界質疑：圓通是否對“加盟公司”管理、培訓不到位？圓通的答案可能是，沒有圓通模式、也沒有培養機制。

加盟模式下難以形成規範統一的管理體系，加盟企業在規範管理和人員培訓等方面享有充分的自主權，員工為網點負責已是難事。為公司的資訊保密？恐怕他們並沒有建立這樣的認知。

目前圓通採用樞紐轉運中心自營化和末端加盟網路扁平化的運營模式，在普遍的低端競爭態勢下，圓通難以提升規範化管理與服務人員的能力與素質，各加盟營業網點的服務水平與培訓質量處於雙低狀態。加之總部與加盟商的重重矛盾，資訊洩露自然是員工培養不到位、管理懲戒機制偏離員工訴求的結果。

更可怕的是，圓通對此事件竟然毫無事前防範機制，諾大一個公司，輕易被幾名員工“偷家”。想要真正禁絕內鬼，需要快遞企業對整個資料系統進行改造，做到人員和資料隔離，這是一個既花錢，又考驗技術實力的事情。花錢的機會成本是損失潛在的市場份額，這是快遞企業不能承受之重；技術則是快遞企業的短板。

以圓通速遞目前的業務模式來看，補齊短板並非一日之功。

圓通速遞補齊短板並非一日之功

因為圓通很忙，忙著與快遞龍頭們聯合展開價格戰，這種以搶佔市場份額為目標的競爭策略，決定了快遞企業只會將效率置於最高優先順序，以獲得更多的B端下單。至於C端使用者的體驗、使用者資料保護，只要“過得去即可”。

快遞行業比較分散，快遞市場各型別實際從業主體逾萬家，其中絕大多數為中小民營企業，總體呈現出 “多、小、散、亂”的特點，不少中小快遞公司存在經營不規範、主要依靠價格競爭、服務質量無法保證等問題，這也嚴重影響了整個快遞行業的形象，行業整合勢在必行。

圓通曾公開表示，將持續透過“制度+技術”手段，完善資訊保安風控系統，對內部賬號進行實時監控，主動發現違法違規行為。同時，加盟制雖然在快速發展階段，有助於公司跑馬圈地，但加大了管理難度，公司仍將在轉向直營的路上前行，同時改善加盟商管理，降低網點經營負擔。

這樣的話還可信嗎？正如文章初始提到的，這一切，要麼是一紙空談，要麼就是先拿加盟商出血開刀，如果都不是的話，那就是該使用者遭殃了。