煜光 上海弘璣Cyclone創始人兼CEO
曾擔任惠普企業資料服務及業務發展大中華區總經理，帶領團隊制定了多種創新增長戰略，為多個全球及國內知名企業客戶提供專業的諮詢實施服務。
於2015年創立上海弘璣Cyclone，已成為中國領先的人工智慧機器人流程自動化（RPA）軟體和平臺供應商，客戶遍及中國本土及海外金融機構，包括政府、央企、國企、大中型企業。
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文 | babayage
編輯 | 笑 笑
2021年11月，弘璣Cyclone獲1.5億美元C輪融資，創中國RPA行業單筆融資額最高記錄。
2022開年之初，有幸邀得弘璣Cyclone創始人兼CEO高煜光小敘。交流過程中，他不時糾正表達細節，慎重於遣詞造句，卻也無礙整場交流的順暢、透徹——正如Cyclone的一路發展，不犯錯、不妄談All In，卻締造了連續3年的超高速發展。
踐行惠普之道的躍遷式成長
2005年，高煜光畢業自新加坡國立大學並獲得計算機碩士學位。
彼時，創業還是一個生僻詞，常見的稱謂是“做生意”；放眼全球，世界正在不斷變平，一代年輕人的人生上策無不與全球化有關：出國深造，海外淘金，跨國公司。
高煜光選擇了第三條路，輕鬆趟過激烈的篩選競爭，他成為了惠普中國的管培生。
在那個充滿可能性的時代，很多如今已深入人心的刻板印象尚未成型，比如“技術人是銷售人的反義詞”，計算機專業的高煜光便是從銷售部開始了自己13年的惠普人生，“身邊前輩同事很多都是計算機專業出身，大家也都做得順風順水”。
在銷售崗位上，高煜光一路低開高走，度過適應期之後屢創銷售佳績，到了單年個人銷售額突破1億元，進入管理層已是水到渠成之事。
人人皆知矽谷精神源於“惠普之道——只要企業提供合適的環境，相信員工必然全力以赴”，高煜光的成長更是得益於此，進入管理層之後，他在各個關鍵部門得到了全面兼具深度的歷練，從銷售、產品到諮詢服務，逐漸積累出了一套完整的商業思維能力。
創業這把火，自然而燃。
六年長考，從起心動念到敲定賽道
高煜光愛海，“別說上船，給我扔岸上曬著我都高興”。玩海多年，記憶最深的片段有二，其一是第一次爬桅杆，“下面看著不高，上去才知道不但高還晃得厲害”；其二，是與同好駕乘帆船遠行，海天之間空無一物，唯有諸位好友協同而行。進入心流狀態的他，感受到了個人英雄主義與集體協同二者之間不可逾越的鴻溝。
第二個瞬間，也許正是高煜光創業志向的種子。時間跨過世紀第一個十年，創業熱潮在所有有志青年的心頭轟鳴而過，高煜光也不時收到來自各方好友的“蠱惑”。最初的意向大都來自To C型網際網路專案，難以激盪起他勢在必行、捨我其誰的內心巨集願。2012年前後，To B風聲乍起，恰好高煜光在惠普主管企業服務（Enterprise Service），創業的心願被正式揣進左胸腔。
萬事俱備，只待選到一個合適的賽道，沒有想到，這一選就是六年。“和網際網路行業的發展一樣，To B行業起步之初，大家也都在對標美國市場，所有人都認為美國有的軟體服務中國一定會有，但我更關心的是後半句話——這些中國版的企業中，真正能夠落地生根、發芽成長的，究竟能有幾家？”
深耕企業服務領域多年，親手操盤過諸多海外先進To B軟體引入中國的專案，高煜光深知其中關隘不在“有沒有”，而在落地二字。
最終打動高煜光的，是RPA。2015年，惠普中國引進彼時全球領先的英國某RPA產品，該產品的定製化服務與落地實施服務任務，由高煜光團隊負責。
在與客戶溝通、交付的過程中，高煜光察覺到RPA產品的一個特色，“To B新產品在與客戶溝通的時候一般都挺難的，RPA也是如此，你介紹說這是軟體機器人的流程自動化，客戶雲裡霧裡，你也不是管HR的，也不是CRM管銷售的，更不是ERP管生產流程的，你到底是什麼？可一旦客戶接受了驗證，立刻便會對產品著迷，原來這東西是自動開發票的、是自動做生產流程提交的……只要進入了業務場景，RPA就會體現出巨大的價值感，客戶不僅上手快，還會積極主動的提出各種需求，這是其他To B產品落地時難得一見的場景”。
如今回望，單論To B創業，高煜光堪稱開掛，別人能把握的僅有“我能”“我有”，而他不僅能接觸大量海外成熟甚至全球領先的To B產品，還能直接驗證這些產品與中國市場的匹配程度。如此看來，倒也不難理解他為何在選品階段投入多年時間。
而RPA的出現，讓他真正找到了符合內心標準的賽道。
創立弘璣，三年不鳴一鳴驚人
2015年，高煜光建立了上海弘璣Cyclone，但公司並沒有在第一時間啟動運營，從決心入局到正式上路，他又觀察、策劃了三年時間。
2018年，弘璣Cyclone正式啟動產品，聯創團隊自掏腰包，在當年四季度做出了第一款產品。
2019年初，為了“避免家裡有意見”，融資成為了高煜光階段性的工作重點，對於當年的大部分投資人來說，RPA還是個生僻的概念，即便理解了原理，也缺少足夠的實證案例，高煜光為此沒少受挫。
千里馬常有，伯樂亦常有，弘璣Cyclone的伯樂便是對RPA全球標杆UiPath頗有了解的DCM。從初步接觸到資金到位非常迅速，2019年6月，DCM 作為領投方，完成對弘璣 Cyclone 的 A 輪融資。
直到這時，弘璣 Cyclone的團隊規模也僅有20人上下。
僅僅2年零5個月之後，這個團隊便成長為600人規模、完成C輪融資的RPA賽道領跑者。在2021年3月份Forrester釋出的《Forrester Wave：RoboticProcess Automation， Q1 2021》報告中，弘璣被評為"卓越表現者"。同年7月，Gartner釋出的《2021年RPA魔力象限》中，弘璣Cyclone成為首次入選的中國企業，並獲得迄今為止中國廠商在RPA行業魔力象限的最佳位置。
為何弘璣Cyclone能取得驚人二字都難以形容的光速成長？
客戶+產品雙輪驅動
To B 產品，靠抄是不行的
2019年，DCM 董事合夥人曾振宇（Ramon Zeng）在A輪融資披露時，如是評價弘璣 Cyclone團隊：“技術與商務能力結合較好，有大商務 BD 團隊，產品也是對的。在 RPA 發展的技術路徑上，弘璣 Cyclone 無論是在技術路徑本地化、在市場的切入點的選擇，以及中長期與人工智慧的結合等幾個方面，都具備很好的基礎，想法都很清楚。”
精準的戰略研判與市場洞察，是弘璣 Cyclone實現爆炸式增長的核心奧義。RPA賽道競逐者在市場切入點選擇上差異巨大，有To C起手，有技術為王，面向投資人和市場客戶時，也大都強調技術先進性，而弘璣 Cyclone卻始終堅定兩大動力飛輪：客戶，產品。
從團隊搭建上便能看出弘璣 Cyclone的與眾不同，大部分RPA企業資源優先傾斜技術團隊，而弘璣 Cyclone卻早早建立了數十名一流跨國諮詢企業背景的專家團隊，堅定推動客戶價值實現。
與此同時，有別於重諮詢公司，弘璣 Cyclone同樣將產品擺在了企業戰略的最高位置，為此高煜光三顧茅廬，成功說服前UiPath全球高階研發總監、首席架構師賈巋博士加盟。“To B行業有句話，產品不夠服務湊，服務不夠銷售湊，任何企業都要經歷這樣的階段。暫時性的湊一下可以，產品沉澱和打磨一定要持續進行。作為一個企業級軟體，產品技術與業務需要雙輪驅動，有一個好的產品的同時，也要思考如何推給客戶。所以說，這裡面不只是產品和技術創新，還有對客戶需求的洞察。同時把握好節奏也很重要，一個好的產品，需要在合適的時間點，及周邊技術生態成熟的情況下才能發展起來”。
對於軟體服務行業時常出現的抄襲問題，高煜光並不擔心，“To B產品，靠抄是不行的。To C產品只要畫素級來一套，基本夠用，因為面向大眾消費者的底層業務模式基本類似，只有細節上的微創新與優化。但To B產品卻不是如此，如果不能準確理解底層業務，只是抄襲介面和功能，不可能做出一款優秀的產品。”
科創人：弘璣 Cyclone的戰略決策基於哪些原則，為何總能做出最終被證明正確的決策？
高煜光：其實謎底都在謎面上，To B軟體服務只有兩個關鍵要素，首先要有一款好的產品，其次你要有人去幫助客戶把問題最終解決掉，全球的To B市場都是這麼發展起來的。產品不過關，靠關係賣出去，連關係都砸掉；服務不過關，專家不幫客戶落地，復購、增購也不可能。
至於起步階段，整個企業的流程自動化是一個長鏈條，我們不可能什麼都做，這就需要產品組合管理，而管理的優先順序排序，其實可以借鑑成功企業的樣例，先做什麼、後做什麼，可以參考。當然，產品必須要基於對中國客戶的深度瞭解，反覆打磨沉澱。
疫情不難，難在“人”
2019年歲尾，弘璣 Cyclone合夥人團隊在觥籌交錯中達成共識：2020年，一腳油門踩進油箱裡，“衝了！”
然而，開年之初的一場疫情，打了所有人一個措手不及。
2020年2月12日，京城小雪，弘璣 Cyclone收假復工。看著本應人潮洶湧的望京浦項大廈門前空空落落，就著飄落的雪花，高煜光體會到了平生罕有的一絲悲涼。
“沒有人知道未來什麼樣，董事會的態度也有分歧，有些朋友認為應該踩一腳剎車。但最終大家決定還是要加速發展，踩油門的大策略不變，只是稍微收點，不踩到油箱裡面。”
上半年平安度過疫情帶來的兵荒馬亂，下半年，弘璣 Cyclone恢復了狂飆突進的增長態勢，並一直延續至今。
儘管疫情帶來了一些衝擊，但在高煜光看來，創業以來的諸多難題中，疫情並不是最難攻克的，甚至戰略決策偏差也不是大問題——“團隊規模小、發展初期，折騰錯了也沒那麼大問題”——真正的難題，是人，“這些年我們沒犯過什麼大錯誤，但人這個難題是長期、持續的”。
高煜光的人才觀
1.分享願景：堅定行業發展的空間與機遇，與正確的人做有價值的事，“我們尊重、包容個人價值觀的差異，成熟的人都有自己的價值觀，只要目標一致就可以。”
2.包容開放：營造一流人才生態，讓團隊中的每一個成員都能貢獻自身價值；高管層不能只侷限於自己團隊內部，必須瞭解兄弟部門的業務邏輯，培養CEO視角；產研團隊不能閉門造車，必須貼近客戶、貼近市場。
3.個人魅力、領導力：把自己的樂觀、勇氣、專注、好奇和真誠，融入到對人才的飢渴當中去。
4.創業精神：核心團隊、關鍵崗位必不可少，“選擇加入創業型企業的核心團隊，就必須開啟全力以赴的創業模式”。
5.責權對等：精密生產型企業，各個環節都要有擔當、有把控，哪個環節出了問題都要承擔責任，包括管理者——弘璣 Cyclone高管最高接到過高達3個月工資的罰單；而即便是一線員工，只要對業務做出了有價值的貢獻，公司也不吝獎賞。
小步快跑，做一家“半熟”的企業
科創人：C輪融資之後，弘璣 Cyclone的發展策略會有哪些變化？
高煜光：最大的變化是需要讓企業變得穩一些，我們長得有點快（筆者注：凡爾賽本賽），需要增強穩定性。穩不是緩，我們並不打算控制增長速度，而是補強一些匹配如今團隊規模的能力。打個比方的話，我們要把自己從一個新生企業，變成一個半熟企業，也不要全熟透，有一個支撐長期發展的穩定底座就好。
科創人：企業發展到一定規模之後補強內功是應有之義，弘璣 Cyclone採取了哪些方法來達到這一目標？
高煜光：首先是管理需要補強，在惠普的管理崗位上，有很多現成的管理框架可以借鑑，但真到了自己做公司，要從零開始構建整套管理體系，我看了很多書、也跟很多朋友請教過，還上過課，但每家公司、團隊不一樣，做的事不一樣，你只能不停地快速迭代、逐步完善和提升管理成熟度。
第二，堅持不怕犯錯的決策力，錯了就馬上改。
第三，現階段我們基本不做非常大的經營、管理層面決策，而是按季度不斷進行調整，保持小步快跑，出錯了能及時調整方向。
企業經營不是喊口號，我們要做“紮根於中國的世界一流企業軟體公司”，這句話是非常巨集大的願景，需要理性、紮實地朝這個方向邁進，設立公司近一兩年的經營目標，然後不斷去實現、去突破。
超自動化是必然方向
要冷靜選好切入點
RPA延伸的一個行業熱詞—— Hyperautomation（超自動化），已經成為RPA行業公認的發展方向，而弘璣Cyclone已經成為這條道路的領跑者。
科創人：實現超自動化這個目標的過程中，已知的最大阻礙是什麼？
高煜光：超自動化這一方向值得堅定追求，但追求的方法、手段與節奏，需要認真思考。比如超自動化需要AI工程化，以我們的體量去做AI，不現實；但智慧流程挖掘這個環節，就是弘璣Cyclone的強項。
中國企業服務板塊的產品能力和技術生態都還需要時間發展，相對不那麼成熟。在中國市場，超自動化的難點可能在於“怎麼樣真正理解超自動化能幫客戶做什麼”，也就是在中國市場的真正落地方式。這一關想清楚了，才能把產品形態和產品組合管理做好。
之所以強調中國市場，是因為當弘璣Cyclone發展到深水區之後，越來越感受到中國市場的特色，比如卓越中心COE這個產品，產品初始設計比較國際化，但國內客戶卻普遍將它理解為RPA中臺，中臺本身就是一箇中國市場特有的概念。我們的COE卓越中心，實際產品功能比海外競品還要複雜，登入進去，不同的應用場景看到的介面是不一樣的，是根據不同的行業客戶、結合一系列不同的產品需求做出來的。
今天的國內市場是一個非常好的土壤，中國的創業公司能為客戶提供一些相對來說比較先進的企業軟體。有客戶說過這樣的話，“原來一直喜歡用國外軟體，但是今天我們更想選擇一箇中國軟體”。弘璣同時入選Gartner魔力象限和Forrester Wave，體現了市場對我們產品質量的認可度。
此外，B端客戶的認知力提升非常快速，很多想法已經體現出了先進性。
所以無論是RPA行業的未來走勢，還是超自動化的未來發展，弘璣Cyclone都要準確清醒地時刻盯住中國市場的客戶需求、理解客戶思維。
結語：
To B領域，長期主義是某種意義上的政治正確，但知易行難，真正擁有全域性視角、願意投資未來、不斷自反饋自糾正的企業領導者並不多見。
一個有關長期主義的刻板印象：長期主義=發展速度緩慢+戰略決策保守+團隊缺乏活力。掌舵弘璣Cyclone實現三年光速發展的高煜光，足以證明這一觀點謬以千里：當企業錨定的戰略價值夠深、夠厚，只要堅定前行、避免犯錯，走出的每一寸，都是第三方視角下的神速。
思考維度不同，成就尺度自會天差地別。
既然To B是場馬拉松，把握好每一階段節奏、嚴格執行戰術紀律、避免磕絆與繞路，最終得到的，自然就是最高速度。