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根據麥肯錫調研，早在5到10年前，諸多銀行、券商等金融機構已將數字化轉型列為企業級戰略核心，積極推動數字化在財富管理價值鏈上的應用。從全球領先財富管理機構的數字化轉型實踐中我們發現，一次成功的轉型需要經歷數年時間，需要建立系統化的轉型藍圖，還要形成縝密合理的實施路徑和分階段的實施目標。麥肯錫基於對全球領先銀行、信託、券商、資管等多類機構財富管理業務的深入研究，總結出針對財富管理業務數字化轉型的“3+1”藍圖，供國內財富管理機構參考。
數字化轉型戰略需要與業務戰略高度一體化，以提升客戶體驗為終極目標，打造三大數字化戰略支柱，包括：首先，圍繞客戶經營平臺、理財經理工作臺、資產配置平臺、銷售管理平臺等核心抓手推動現有業務數字化；其次，圍繞投顧、獲客等關鍵流程探索數字化驅動的商業模式創新；第三，應用前沿金融科技並打造體系化的開放生態。同時，圍繞科技架構與科技治理、大資料規模化應用、組織與人才，建立起一套支援可持續數字化轉型的基礎能力。
一、數字化的頂層戰略：以客戶體驗為終極目標，以業務戰略為指導原則
縱觀成功實現數字化轉型的財富管理機構，其數字化戰略往往有兩個特點：客戶體驗為本、業務戰略為綱。一方面，確保以“客戶體驗”為核心目標，形成客戶體驗儀表盤，及時診斷並識別客戶旅程中的關鍵痛點，有的放矢地加以解決。其次，頂層規劃清晰，以賦能業務為導向，確保數字化戰略圍繞著核心業務展開，並根據核心客戶需求和自身差異化定位形成針對性價值主張，以確保投入高度聚焦。
二、三大轉型支柱：數字化現有業務、創新商業模式、借力金融科技
支柱一：圍繞現有業務價值鏈的數字化賦能
對現有業務進行數字化賦能是多數財富管理機構推動數字化轉型的首要落腳點。領先機構會對財富業務的關鍵平臺進行“線上化、自動化、智慧化”改造。
前端應用門戶作為數字化轉型的主戰場，重點圍繞提升客戶銷售、營銷和服務能力展開。其中“客戶互動平臺”和“財富管理工作臺”是兩大核心載體。
- 客戶互動平臺：圍繞不同客層特點與訴求，打造能提供差異化體驗的客戶端App。客戶互動平臺是客戶最直觀的觸點，其功能、介面及旅程設計均是提升客戶體驗的關鍵抓手。因此，我們建議財富管理機構針對大眾及普通富裕客群打造以便捷交易為主、強調資訊透明度的客戶端，包含智慧投顧輔助併為資產淨值達標的客戶提供遠端顧問選項。針對高淨值/超高淨值客群，機構可形成能夠協助客戶管理相對複雜配置的簡潔易用介面和豐富的“獨享”增值服務體系，甚至可考慮通過功能拼接為此類客戶打造完整覆蓋企業和個人相關模組的“一站式”服務平臺。針對家族辦公室客戶，機構可構建輕SaaS平臺，並基於統一資料庫的模組化設計應用，為不同客戶定製符合他們需求的可插拔應用模組組合，以適應其高度複雜多變的需求。針對機構客戶，財富管理機構可立足企業思維，以企業內不同層級人員的需求為出發點，打散並組裝相應功能模組，形成分層覆蓋的綜合型服務平臺。
- 財富管理工作臺：從客戶維護、銷售支援、資產配置、產品管理、日常工作等角度，以“外腦”賦能前線投顧。目前在中國市場上，投顧數量和專業能力均面臨挑戰，因此機構應通過機器學習、人工智慧等手段完善投顧知識體系，協助資產配置，提升客戶管理與日常運維等工作的效率，以此幫助理財經理/投資顧問更專業更高效地服務客戶。領先的財富管理工作臺包含四大核心功能模組：一是包含客戶基本資訊、客戶持倉管理、溝通過程記錄等內容的客戶維護模組；二是包含銷售場景支援、客戶風險匹配、資訊推送的銷售支援模組；三是包括理財策略管理、投資組合管理、財富規劃方案等的資產配置模組；四是包含產品資訊等的產品管理支援模組。此外還有補充功能模組，涵蓋日常工作管理、資訊與培訓等。展望未來，財富管理工作臺的功能將進一步精細化、科技化、平臺化，並且可支援更多的業務流程及客戶旅程。
中間層的數字化能力中心需要向智慧化和專業化發展，為前臺應用門戶提供核心模組輸入。下文以資產配置、銷售管理和數字營銷平臺為例。
- 資產配置平臺：該平臺三管齊下，通過投顧建議、資產配置和產品推薦匹配，為前端應用模組形成關鍵輸入。在投顧和配置層面，平臺針對不同客層配備差異化的技術載體。針對長尾客戶，平臺通過基於資產配置模組的線上智慧投顧，根據客戶投資目標、財務狀況及風險偏好，構建相應投資組合、篩選合適投資產品，賦能組合管理和自動平衡功能，以實現優質的客戶體驗。針對偏好數字渠道的富裕及以上客戶，平臺則基於其較複雜的投資需求，提供混合投顧模式，將線上自動化生成的資產配置方案與遠端投顧解惑/調整方案結合應用。此外，對於偏好線下渠道的富裕及以上客戶，資產配置模組將扮演智慧化技術補充的角色，完善線下投顧的專業性，提升客戶體驗。在產品匹配層面，數字化模組通過沉澱全方位產品資訊，撬動資料分析，從業績優劣和客戶需求維度篩選合適產品上架。在開放式產品貨架的基礎上，實現產品基礎資訊、業績追蹤、橫向比較等資訊沉澱，並利用大資料分析篩選績優產品；同時，借力資料識別客戶需求並緊扣其變化趨勢，針對性地進行線上貨架的自動更新和匹配。
- 銷售管理平臺：該平臺以過程追蹤為關鍵抓手、以分層檢視為呈現內容，從“數量、質量、收益”維度實現對前線團隊的管理，並對前端理財經理的財富管理工作臺形成關鍵輸入。對於機構而言，理財經理隊伍的管理決定其整體業績走向，因此對於銷售過程的標準化管理以及基於資料的及時追蹤和輔導是推動機構整體銷售業績、提升銷售能力的重點舉措。同時，值得注意的是，銷售管理應針對不同角色定位（如理財經理、投資顧問、團隊經理、分支機構業務負責人等）形成差異化儀表盤檢視，以便一鍵瀏覽個人及團隊概況並詳細拆分資料。例如，一線理財經理的過程追蹤主要在於沿著營銷價值鏈重點環節的活動量管理（包括電訪名單數量、約訪數量、資產配置方案生成數量、業務成交數量等）；而團隊經理則除了自身資訊介面外，還能瀏覽、追蹤、點評下屬團隊成員的活動量及業績資訊（甚至其轉化的分值和排名）。
- 數字營銷平臺：此平臺根據客戶基礎資訊、投資習慣、產品與風險偏好等標籤，建立360°客戶畫像，精準定位並預測細分客群需求，甚至做到“千人千面”；此外平臺還推動批量化資料及資訊處理和分析生成，並對投資者進行個性化推送。數字營銷平臺會根據內外部多種來源的多元化資訊標籤建立客戶畫像，基於其所處的生命週期階段（如開戶註冊、財富提升、客戶挽留等），匹配符合客戶訴求的產品和服務模式。平臺還會依照關鍵場景提供更具針對性的營銷或服務行為（如特定產品與營銷話術），提高銷售轉化率。未來很有潛力的一大方向是通過機器學習等技術加持，預判客戶的下一步行為，及時推送相應的產品與服務，從而降低潛在流失並抓住增長機會。數字營銷平臺的另一大功能是推動智慧知識引擎，生成高質量內容，與客戶畫像匹配實現精準推送，輔助客戶教育及營銷。首先，平臺通過自動化資料採集，鎖定重要市場要素進行實時追蹤和分析，賦能市場研究捕捉實時動態，實現“智慧投研”。其次，平臺對單個投資者實現資料驅動的資訊篩選和推送，從而做到客戶在資訊諮詢端的“千人千面”。執行層面應打造大資料營銷閉環體系，確保數字化營銷的落地和持續提升。除根據客戶畫像匹配所需產品、服務和營銷方案（綜合解決方案）之外，平臺中還需引入銷售線索跟蹤系統，藉此檢視管控執行過程。此外，機構應基於結果分析、銷售人員及客戶意見形成反饋機制，以便持續改善資料分析的準確性和落地執行力。
後端的數字化則圍繞流程效率提升與風險管控強化而展開。規模自動化的實施讓員工有更多時間可以投入到專業增值領域，這既能推動成本節降，還能從側面提升員工體驗。流程效率提升主要包括將中後臺全流程圖譜中可進行自動化替代的環節，藉助機器人技術、人工智慧、RPA等技術全面升級，從而縮減人力消耗、提高運營效率。例如，在重點監控和傳送監管報告的關鍵環節佈局自動採集資料和生成報告的能力，可大幅提升報告生成效率和準確性。此外，後臺應用的另一個方向是數字化風險管理工具，如操作風險儀表盤。這些工具可以幫助機構進行風險和合規管理，嚴格審查特定風險。同時流程的線上化也會降低人為誤導風險發生的機率。
支柱二：探索數字化驅動的商業模式創新
過去十年間，數字化是撬動財富管理行業商業模式創新的一大槓桿，領先機構積極藉助數字化探索新商業模式，尋求突破行業邊界和重新定義遊戲規則的可能。混合投顧及開放式投顧即是兩個較為顯著的例子。
- 線上線下全渠道的混合投顧：平衡兼顧成本效益優化與客戶體驗提升。過去的投顧模式以線下人工投顧或線上智慧投顧為主，其問題在於，兩種模式均存在一定程度的覆蓋不到位現象。部分全球領先機構作為其中的破局者，將純線上投顧服務與適度的人工介入（可通過網路平臺、電子郵件、電話等多種方式）相結合，為分層客戶提供差異化、個性化的混合服務模式。例如某北美線上財富管理機構在自動化投資組合生成後，會根據客戶需求提供遠端連線個人理財顧問團隊的選擇，顧問將與客戶就其投資目的進行深入探討，並結合實際情況優化組合，甚至可根據客戶需求進行避稅方案設計。後期，遠端顧問將幫助客戶持續監控組合情況，定期與客戶溝通，進行必要的組合調整。
- 開放式投顧平臺：這類平臺以輸出投顧能力為出發點，打造對外開放的“拎包入住”式平臺，為外部投顧提供作業平臺和投研產品等多維度支援。近年來在海外，為持牌投顧機構及個人提供涵蓋售前、售中及售後環節服務的一站式全方位解決方案的業務模式發展較快。對平臺而言，這一模式通過接入投顧可擴充團隊觸角，實現客戶數量與資產規模的增長。對投顧而言，這類平臺則可以助其減少不必要的工作，提高為客戶提供服務的效率。常見的開放式平臺擁有四大核心功能，一是包括客戶畫像、銷售線索、客戶觸達的營銷輔助功能；二是以產品資訊、資訊與研報、資配工具為主的資產配置功能；三是包含個人績效、營銷任務管理、投顧培訓在內的投顧管理功能；四是涵蓋業務發起、業務進度追蹤的業務輔助功能。在國內，由於監管和投顧本身侷限性等原因，這一模式尚未落地，不過已有領先機構在這一領域進行前瞻性佈局。例如，某國內領先券商收購了位列全球前三的統包資產管理平臺（TAMP）供應商，目的便是打造中國居民全球化資產配置的特色平臺。
- 財富開放生態：銀行及資管公司合作打造財富管理開放平臺，為資管機構聚合“私域”流量，使其直接觸達持倉客戶和潛在客戶。面對網際網路科技巨頭服務模式的衝擊，以及客戶對一站式、全生命週期服務的需求，國內部分領先銀行開始打造開放的財富管理平臺，邀請基金公司等機構入駐，為其設定專屬的產品銷售和品牌宣傳的“陣地”，並將部分流量分發至機構頁面，使其直接觸達客戶，從而將財富資訊、產品資訊、智慧風控、智慧運營等全面整合，打造綜合型的開放平臺。
- OMO服務模式：除上述在國際上已被部分驗證的模式，我們也看到目前部分機構正在積極探索財富客戶的OMO服務模式，即實現“線上流量獲客、遠端諮詢服務、線下關係經營”的財富客戶閉環經營。前端基於網際網路邏輯，根據客戶的全方位資訊，通過與網際網路平臺的生態場景合作，實現定向推送，並利用公域培育、私域引導的模式進行粉絲經營；之後，機構再針對客戶的差異化需求，通過全渠道服務模式進行轉化。這類模式仍在探索中，有效性和盈利性有待進一步論證。
支柱三：推動金融科技開放合作
金融科技在財富管理中的應用並不僅是錦上添花，事實上它已經扮演了越發關鍵的角色。未來財富管理機構可從“內生布局”和“合縱連橫”兩個角度入手，積極推動技術沿財富價值鏈的應用。
- 首先，金融機構應持續關注財富業務價值鏈上潛在可佈局的前沿金融科技。在與客戶的數字化互動過程中，尤其存在大量成熟的金融科技應用場景。近期較受關注的技術包括大資料分析、圖計算、自然語言處理、AI人臉驗身、自然語言處理、雲端計算、多方安全計算等。這些技術在客戶獲取、產品/服務交易、投資管理及諮詢、產品及賬戶服務、客戶關係管理等業務價值鏈上存在諸多應用點（見圖2）。例如，AI人臉驗身在獲客環節幫助節省註冊開戶時間、在產品/服務交易環節加強大額交易的風控；知識圖譜可以在產品及賬戶服務環節協助複雜實體和賬戶結構的梳理、索引和展示，並且使複雜的資產報告視覺化。而在客戶前端互動方面，針對技術平臺、應用平臺、應用場景（AI線上客戶和AI呼叫中心）的金融科技解決方案更是已臻成熟。
- 其次，機構應打造體系化的開放創新生態，基於自身情況選擇合適形式與金融科技公司展開合作。可探索的方向包括：其一，通過戰略投資或者併購獲得新技術。這在海外領先財富管理機構中屢見不鮮。例如某歐洲領先私人銀行與某金融科技公司合作建設端到端智慧財富管理平臺，以及另一歐洲領先私人銀行與金融科技公司合作推出的賬戶整合解決方案等。其二，打造開放科技創新平臺，鼓勵第三方利用自身的資源與架構開展科技研發，促成聯合創新，推動新技術驅動的應用落地。某歐洲領先私人銀行打造開放性系統架構便是一例。該公司建立廣泛的API以接入不同服務商的應用程式，並借力服務商來提升資料的豐富度，撬動其科技能力。第三，成立內部創新實驗室，採用網際網路公司的組織形式鼓勵科技的對內對外創新，例如某北美知名線上財富管理機構建立創新加速器和使用者旅程加速器，敏捷推進創新應用。第四，打造金融科技加速器。圍繞重點業務領域，精心挑選技術或產品成熟度符合要求的金融科技初創企業，然後通過投資、孵化，獲取新技術。
三、一套基礎能力：夯實科技基礎架構，推動大資料規模化應用，打造支撐業務發展的組織與人才隊伍
能力一：科技架構與科技治理
整體而言，國內財富管理機構的科技治理體制並未跟上業務發展步伐。機構主要面臨三大挑戰。首先，系統多采用點狀功能開發，缺少整體藍圖。其次，內部科技系統各自獨立運轉，流程相對割裂。最後，多數科技團隊以被動支援業務的形式運作為主，且團隊較小，以外包開發為主。
結合領先實踐，財富管理機構可考慮從“構建數字化平臺藍圖、業務戰略引導資源配置、化零為整、核心自建”四個維度入手，推動科技體系和治理模式升級。首先，機構應在業務戰略的指導下，構建一體化、端到端的系統藍圖，並依據系統各功能的依附關係和優先順序，形成縝密的落地規劃，保障轉型有效有序實施。其次，機構需推動科技治理模式從被動式支援業務到業務與科技共創的轉變，並且在年度科技預算規劃中，確保數字化戰略與業務戰略緊密協同，同時明確科技支出結構的戰略調整方向。第三，機構還要“化零為整”加強各個科技模組的整合，重新梳理業務需求，圍繞財富管理的全價值鏈條形成一個連貫、整合的科技平臺。最後，科技模組以外購為主的機構應通過二次開發或自建等方式，逐步探索將核心模組（如客戶管理、投資組合管理等）轉化形成自主的核心繫統競爭優勢。
能力二：用例驅動的規模化大資料應用
大資料與高階分析的規模化應用可做到從前端營銷與銷售（如客戶畫像、精準營銷、產品創新等）到中後臺運營（如交易監督、機器人流程自動化、風險預警等）的端到端覆蓋。
借鑑領先實踐，大資料在財富管理體系中規模化應用的轉型共有五大成功要素：藍圖規劃、管理閉環、評價體系、資料治理、人員能力。首先，機構需制定資料用例藍圖，明確大資料轉型的整體目標及用例開發的優先順序。其次，機構需打造端到端資料應用的管理閉環。第三，成功機構還需建立與經營業績指標相關聯的大資料用例評價體系，保障大資料用例能夠成功落地發揮價值。第四，機構應該夯實資料基礎，建立與業務管理相適應的資料治理體系，其中包括資料採集、資料加工、流程管控等能力建設。最後，機構還應積極培養業務人員的資料洞察力以及資料應用能力，提升人員的“資料商”。
此外，機構應制定財富管理業務的資料標準，建立統一、精準的資料中心，歸集資料出口，保障資料服務便捷可用。其中，資料管理應著重確保全組織資料的一致性和完整性，保障資料的高質量，使其能夠作為企業資產加以利用，並理順創造價值所需的人員、流程、政策、標準和技術。
能力三：重塑價值主張，打造支援數字化轉型的人才及組織能力
科技與資料人才是財富管理機構數字化轉型的基石。然而，與金融科技、零售支付、網際網路與消費金融等新入局者相比，銀行、資管、壽險等傳統財富管理機構所吸引到的數字化與科技人才佔比很低。此外，儘管國內財富管理市場高速擴張，但體系化的專業隊伍卻需要較長時間沉澱，這導致目前財富市場科技人才缺口普遍較大。
面向未來，財富管理機構應圍繞“規模化引入資料人才、全面落地敏捷組織運作模式、吸納金融科技人才”三大舉措，建立起一支適應數字化時代新財富管理業務的人才梯隊。
首先，機構應加強資料人才的引入、培訓和留存。全球多家領先機構已將科技能力作為衡量關鍵職能人才的重要標準，如某美國領先的資管機構要求所有新晉分析師必須學會Python。為此，財富管理機構在開展人才規劃時要首先明確人員任聘整體目標，主動分析公司長期發展所需技能種類，明確各技能所需團隊規模，對人才引進策略形成輸入。部分領先機構已經開始為科技人才設定專有的職級序列及相應的職業路徑。
其次，全面落地敏捷組織的運作模式也至關重要。面對客戶需求、偏好變化及科技巨頭的競爭，財富管理行業在服務模式設計、產品營銷推廣等方面越來越需要進行敏捷的開發迭代。“敏捷”可區域性或全面改變科技和資料人才推動業務價值提升的方向，讓員工以客戶為中心、而非以條線為中心實現協同共創，讓組織擺脫龐大複雜結構的束縛，以輕型跨職能團隊高效完成任務。具體敏捷形式取決於機構自身的業務架構及現有能力，包括數字化營銷作戰室、數字化工廠、全組織敏捷等。
第三，機構還需通過吸納金融科技人才豐富員工隊伍。財富管理機構可通過企業內部加速器、創新孵化中心等形式，將最前沿的金融科技人才吸納進來，並與銀行的傳統業務人員以敏捷小組的運作模式實現資源共享、業務共創，實現對前沿科技的規模化應用。
四、數字化轉型實施路徑
財富管理機構的數字化轉型是一項長期工程。國內外領先機構的實踐表明，端到端的轉型需要5至10年，甚至更長。因此，如何依據轉型藍圖形成縝密合理的實施路徑和里程碑也是國內財富管理機構亟待解決的問題之一。結合領先實踐，我們建議財富管理機構遵循“三階段”的整體原則，基於數字化藍圖釐清中長期轉型旅程，並全盤評估各項關鍵舉措的依附關係，確定基於價值的優先順序排序，從而保證數字化轉型有序有效落地。
第一階段：自動化、線上化
實現業務流程的自動化和線上化是數字化轉型的基礎。在這一階段，麥肯錫建議財富管理機構聚焦前臺基礎功能的線上化以及中後臺管理流程的自動化轉型。關鍵舉措包括：1）面向財富管理客戶，實現賬戶開戶、資訊管理、資產配置等基礎功能線上上端、移動端全面覆蓋；2）面向理財經理，實現客戶資訊管理、客戶互動等基礎功能的線上化；3）形成產品配置、投資研究等中臺能力中心，並實現銷售管理、風險控制等管理流程的自動化，以此提升業務和管理效率。在過去10年間，中國的大部分財富管理機構已經通過系統升級、業務流程重塑等，基本完成了這一階段的轉型。
第二階段：專業化、智慧化
如今，財富管理機構面臨著客戶多樣化的財富管理需求和更為嚴苛的全流程體驗要求，同時還有來自科技巨頭等新進入者日益加劇的競爭壓力，在此環境下，僅僅通過將點狀的業務流程線上化，已經不足以讓財富管理公司立於不敗之地。因此，在第二階段，財富管理機構應當全面應用大資料和新科技的賦能，推進專業化的投顧賦能、智慧化的產品篩選、精準營銷等。關鍵舉措包括：1）搭建涵蓋客戶互動、專業賦能、過程管理的一站式財富管理平臺賦能投顧；2）打造智慧投顧及混合投顧，推進投顧專業能力升級和服務模式變革；3）通過大資料深度挖掘客戶需求、建立 360 度客戶畫像（KYC）；4）基於資料洞見匹配差異化互動平臺和精準營銷；5）利用大資料實現客戶體驗閉環管理，實現千人千面的“網飛式”全渠道經營。
第三階段：生態化、開放化
在後疫情時代，面臨著科技巨頭和金融科技公司對於行業的顛覆和創新，麥肯錫建議財富管理機構在現有業務數字化轉型的基礎上，開啟第三階段努力，即打造市場領先的創新平臺，構建開放的金融科技生態，並實現商業模式的持續創新。關鍵舉措包括：1）打造金融科技開放平臺，如金融科技加速器等，推動成熟金融科技的應用；2）對標網際網路公司的產品和服務組合，提供創新的財富管理產品；3）建立內部的創新孵化中心，打造探索創新的財富管理商業模式。
此外，財富管理機構也需要針對相應階段的業務需求，評估科技基礎架構、大資料規模化應用以及組織與人才隊伍的轉型目標是否與業務轉型目標與相匹配，著力持續推進基礎能力的升級轉型。例如，對於開放化、生態化的轉型階段而言，組織的“資料商”需要全面對標網際網路公司，同時實現科技治理模式的“3.0”轉型，保證業務與科技高度融合。
財富管理數字化轉型是一項大型且長期的工程。在行業數字化趨勢日漸明顯且日趨成熟的背景下，數字化轉型的迫切性毋庸置疑。中國財富管理業者必須堅定轉型信心，以數字化能力重塑業務模式，自上而下貫徹推進，形成可持續的核心競爭力。
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