tap4fun正進行一場“人才”變革，CEO徐子瞻：我們願意用十年來做這件事

很多人對tap4fun的印象，被停格在2017年。

那時他們是一家優秀的遊戲出海企業。連續四年，他們有超過80%營收來自海外；其中三年，這個比例高於94%。據披露的財務資料顯示，表現最好的一年，他們的營收為5.43億元。

那時他們也是最懂SLG的遊戲公司之一。銀河傳說、戰地風暴、野蠻時代等，都是他們的經典之作。他們的遊戲拿下過美國暢銷TOP1，公司被選入過全球發行商TOP52……

但在那年的11月7日，命運和他們開了一個玩笑，耗時近三年的IPO最終被否。


為了紀念這一天，在發審會門外，公司的幾個創始人微笑著拍下一張合照，後來董事長楊祥吉把這張照片放到朋友圈，並配上文字「過程就是獎勵。」

此後tap4fun逐漸淡出行業的視線，儘管他們的老產品依然在榜單活躍，但你幾乎找不到關於他們的一點兒新訊息。


近日，由Google與手遊那點事合作的「遊戲鷹眼」欄目邀請到tap4fun CEO徐子瞻，和他聊了聊在鎂光燈之外，公司這兩三年的變化。

他告訴我，SLG仍然是tap4fun最專注的領域，這兩年他們做了很多差異化的嘗試，積累了不少新的認知。目前他們有3款新品已經進入最後的測試階段，明年就會上線。

同時，tap4fun正在醞釀一場組織文化變革，他們要打造一種自驅型的網狀組織，用最好的待遇和空間吸納頂尖人才。對於做到這一點，他的預期時間是十年。

1.“我們正在做一個轉變，從帶頭人開始進而到組織的轉變。”

Q ：過去兩年你們在行業裡的聲浪小了很多，為什麼？

聲浪變小我覺得有兩個原因。

第一，我們一直是這樣的調調，想盡量低調地做事情。記得在2012年的時候，我們是最早做手遊的那一批公司，做起來以後CCTV都想來採訪，後來被我們推掉了。

但是這個點我最近有反思，我認為一味地低調或者不瀉資訊出去，也不吸納儘量多的資訊進來，對於公司的人才吸引是不利的，我們現在希望做得更開放一點。

第二，過去我們雖然低調，不過產品在行業裡很活躍。但是從2018年開始，我們的幾款新產品在測試以後都cancel了。我們沒有新專案成功，這是聲浪小的最重要原因。

Q ：感覺你還蠻在意行業關注度下降的這件事情。

對。坦誠地講，即便你是一個低調的團隊，你不想發聲，但你也一定會在意行業關注度下降。我覺得這是一個人、一個團隊的社會需求，當然也是因為我們現在想明白了這件事情。

Q ：這兩年你們主要在做什麼？

我們其實一點沒有變，還是持續地像過去一樣專注幾件事情，專注做SLG、做全球市場、做自研自營。

Q ：2018年的時候，你曾經提到過IPO的失敗，影響了你三天的胃口，但往後都是正面的影響。現在又過去了兩年多，你會怎麼看待那件事？

對公司幾乎是沒有影響的。因為遊戲公司能走到IPO，其實利潤都是OK的。我們過去兩年雖然新專案沒有成功，但老專案都還在持續發展，所以公司的利潤和現金儲備非常充足。

所以IPO不影響我們任何的經營和決策。事實上過去兩年我們團隊的擴張是比以前要快的，我們在北京和海外都新開了工作室，專案和人員數量都在增長，總共有600多人，研發佔70%。

對我個人，包括我們創始人的影響，我們以前會覺得做公司一定要做一家上市公司，這件事才圓滿。但我們現在回頭來看，我們認為做一家好公司，比做一家上市公司重要得多。

Q ：你們現在對資本的態度是怎樣的？

我們還是非常open的，只是我們現在不依賴，不把對接資本市場作為最重要的事情。我們認為當公司越做越好的時候，資本會是一件水到渠成的事情，而不是一件主動追求的事情。

Q ：在去年的歲末感悟裡，你提到組織文化是帶頭人人格的延展。你覺得現在tap4fun的組織文化是怎樣的，經歷這些年之後它有哪些改變？

我是很認可這句話的。我們過去比較像Apple，崇尚簡潔和精英主義，公司內部依靠少數精英決策層，從創始人開始往下是一種樹狀結構，

但這些年經歷了一些公司起伏、人員動盪之後，我們正在做一個轉變，從帶頭人開始進而到組織的轉變，我們未來的目標是一種自驅型的網狀組織。

Q ：這應該怎麼理解？

兩個關鍵詞。

第一個是網狀組織，就是公司的決策不依靠一個或者幾個中心節點，而是很多獨立的點，它能夠獨立決策和執行。這一點其實在位元組跳動、Valve、Supercell，他們都是這樣的。

背後的原因，因為我們發現內容行業不存在有超級領袖，能夠永遠地做正確的決定。我認同馬東講的一句話「內容行業沒有權威，只有經典。」所以一定要發揮每一個節點的角色空間。

第二個是自驅型，網狀組織它有一種風險，它可能會因為缺乏中心化的管理，而能量很弱，甚至很亂。所以我們要求每一個節點是自驅的，他做這件事情是發自內心的。

這兩點加起來，我們叫做自驅型的網狀組織。

Q ：要實現這種模式，你認為最大阻力是什麼？

最大的阻力是公司能不能找到技能特別優秀，且自驅的人。所以首先要在招聘這裡把關，如果這個環節做不好，後面確實是不成立的。


2.“差異化是需要試錯的，我們的專案研發成本在5000萬以上。”

Q ：你會怎樣評價這兩年的發展，符合預期嗎？

一方面，我覺得內容行業有一個規律，就是花無百日紅。過去再成功的製作人，你也不能保證未來新的遊戲一定會成功。遊戲公司也是這樣，特別是像我們這種做了十幾年的。

你要清楚認識到內容行業的規律，在沉寂的時候也要堅持做正確和長遠的事情，要正確看待起伏和浮沉，不能因為這個事情讓自己動作變形，做一些不正確或者短視的事情。

另一方面，沒有新專案成功肯定是不符合預期的，但我們還是做了一些總結和反思。其中最核心的點，我認為手遊行業已經進入第三個階段了。這是我自己的總結。

第一個階段我稱之為「有產品打沒產品」，就是2010-2011年，我們剛做手遊的那會兒，你只要有一款手機上的網路遊戲，你基本就成功了，因為市場上沒有多少產品；

第二個階段我稱之為「高品質打低品質」，就是2014-2015年，那時候大大小小的團隊都進來了，市場上充斥著大量產品，最終留下的是品質比較高的，比較有誠意的那些；

第三個階段我稱之為「懂使用者打不懂使用者」，2018年以後，還能在行業裡穩定發展的團隊基本都解決了品質問題，所以光品質好不行，你還要找到玩家的痛點和癢點，你要創造價值。

過去兩年我們的產品都在有意地做差異化和新鮮感，最後有4款因為資料達不到標準cancel了，這導致我們產品的成功率進一步地下降，但我認為這件事還是要堅持做的。

Q ：你們在做創新，做差異化的時候會如何拿捏它的度？

我們公司是避免去提創新這個詞的。我認為任何的商業組織，本質上都要為使用者創造價值，從而獲取回報。所以我們要回答的是你創造了什麼價值，而不是去追求創新的程度。

比如說《王者榮耀》這款遊戲，它在很大程度上借鑑了LOL，創新度並不大，但它創造了很大的價值，滿足了玩家用手機玩MOBA的需求，所以它獲得了很大的成功。

這兩年我們踩了一些坑，到今年我們在做立項決策的時候，我覺得有兩個很重要的問題：一是你要知道你的使用者是誰；二是你要清楚他們的痛點和癢點是什麼，你能為他們創造什麼價值。

這件事純粹的感性或資料驅動都是不好的，最好是在“想做”（團隊熱情），“能做”（團隊能力），“可做”（目標使用者接受度）三個圈裡儘量找交集。

Q ：過去兩年cancel的4款SLG裡面，有沒有你認為是值得嘗試的？

有。比如說我們做了嘗試，把SLG的付費曲線往前移，我們在一款遊戲的前期加入了RPG和卡牌元素。這個我們是實現了，但問題在於後期沒有跟SLG轉換好，導致產品最終cancel了。

又比如我們嘗試把FPS跟SLG結合起來，產品的射擊遊戲部分我們做得非常有誠意，有誠意到把它單獨拿出來，做一個下載付費是沒問題的，但最後我們發現這樣的結合不行。

背後我們研究了使用者屬性，發現有些東西我們是嘗試以後可以沉澱下來繼續嘗試的，有些我們是不能繼續嘗試的，這些都算是一點收穫。

Q ：現在大家都在關注SLG的品類進化。

對。這我認為至少可以分為兩種方向，一是品類融合，二是策略深度的進化。

品類融合是大家都在嘗試的，在傳統基於地圖的SLG裡面加入其他元素。我覺得品類融合一定會有成功案例出來，朝這個方向走下去，最後你會不知道它到底算SLG還是MMO還是卡牌。

策略深度是針對特別喜歡戰爭策略的玩家，在這件事情上它會有更細分的演進方向，比如更加實時，更具策略性，更接近RTS遊戲。這也是SLG未來的品類進化方向之一。

Q ：在做SLG這件事情上，你們現在的方法論是怎樣的？

這個方法論每年都在學習反思再迭代，甚至每一年都不太一樣，但現在我們會看重幾樣東西。

一是在產品之前，我們會先看團隊，我們認為它必須是一支在某個領域（SLG、MMO最好）紮根非常深的，具備做出高品質研發能力的團隊。我們內部對團隊的選拔非常嚴格，組建不了就不開新專案。

二是在團隊滿足要求的前提下，我們再來考慮產品要怎麼立項，這就回到了剛才回答的問題，你要知道你的使用者是誰，你要清楚他們的痛點和癢點是什麼，你能為他們創造什麼價值。

三是這些前提都滿足以後，我們會盡量採取敏捷的研發方式，儘早把玩家拉進來，一起去開發這款遊戲。

Q ：在篩選機制和資源投入方面，有什麼標準？

階段性的。第一步是團隊，第二步是立項，第三步是早期demo的反饋，下一步是上線以後的推廣測試，再下一步是大面積、大幅度的推廣，每一步都會有check point。

在我們過去的規劃中，能走到上線推廣這一步的，研發成本不太可能在3000萬以下。而實際上，我們現在的專案研發成本基本在5000萬以上，研發週期在18個月左右。

Q ：這個成本已經堆得很高了。

是的。為什麼突然變這麼高？

第一是因為你要創造價值，其中一項價值是差異化，而差異化是需要試錯的，所以這裡麵包含了很多試錯成本；

第二是現在SLG的品類融合，比如你想融合RPG，你就會引入很多角色，會做很多動作、特效，光美術成本就會比以前高出很多。

Q ：最終上線的產品，你認為要達到怎樣的資料標準？

從回本的維度看，剛推廣的產品4個月回本是很不錯的，6個月是底線。

從留存的維度看，在正式推廣後，30留能做到7%以上是非常優秀的頂尖SLG產品，4%-6%是能成功上榜的產品，3%-4%是能苟著的產品。

苟著這個詞是從我們團隊那聽來的，就是苟且偷生的那個苟。


3.“目前行業感受到的困難，只是回到任何一個行業最終應該有的樣子。”

Q ：作為最早的一批出海廠商，你會怎樣評價現在的出海趨勢？

因為我們是從第一天就出海，所以我一直認為出海是不應該有的概念。

基於歷史現實，我們很早就有一個判斷。為什麼過去做出偉大發明的科學家沒有變成首富，而近現代做出一些微創新的網際網路公司，反而在商業上非常成功？

裡面的原因不是因為科學家不愛錢，而是以前的一個發明，從發明到全球商業化中間的時間太長了，時間太長就會導致所有人都開始抄，你這已經不是一個發明，是大家都懂的了。

但現在有了移動網際網路，有著非常快的全球化基礎，我覺得不管是做遊戲還是網際網路產品，都應該去追求迅速全球化這件事情，否則你就沒有享受到這個時代帶給你最大的紅利。

Q ：你覺得tap4fun在海外的優勢是什麼？

坦白講，優勢只有教訓和資料多。

比如我們有運營了7年的SLG遊戲，知道SLG長期的使用者和付費曲線，能讓我們在新遊戲早期做更正確的決策。

比如我們在立項上有很多教訓，能讓我們在新專案立項上更少走彎路。

Q ：你們跟Google的合作一直很密切，你會怎樣評價他們的作用？

我覺得他們對開發者的幫助非常非常大，十年前是這樣，現在也是這樣。

我說一個很務實的功能，因為現在的競爭很強，不是說一款產品上線就直接推廣的，你需要做很多測試，Google就提供了很多相關的工具讓我們測試。

比如後臺我們能看到遊戲的商店轉化率，跟對標產品的資料，這個幫助是很大的，能讓我們清楚知道還要不要花時間去優化商店的icon、圖文介紹等等。

又比如我們現在所有產品都會先上Google Play的early access，這也是一個非常務實的功能。其他可以列舉的還有很多，總體來說Google提供了非常多有用的東西。

Q ：在去年的歲末感悟中，你提到由於流量獲取模式的轉變，遊戲行業的春天要來了。現在你的看法有改變嗎？

沒有。我當時說因為流量獲取的改變，從網魚模式變成釣魚模式，所以我認為遊戲行業並不是冬天，反而是春天來了。我覺得某種程度上，現在的市場正是印證了這一點。

我們就說國內，大家會看到像最強蝸牛和江南百景圖這些產品開始買量，而且都很成功。其實是因為這些cp他們能夠服務好一群使用者，又能通過釣魚模式去更直接地獲取流量。

我認為這樣就能催生大家去做針對某個小眾群體或者特別有差異化的東西，因為他們能夠通過這樣活下來，甚至能夠活得更好，不用受發行的牽制。

Q ：你會怎樣評價像最強蝸牛這樣的產品？

我覺得特別特別好，是行業和玩家的福氣。我特別高興看到這樣的產品，它非常的特別，為玩家創造了不一樣的價值，最後也因為流量獲取提供的機會，獲得了很大的商業成功。

對於行業來說，有更多不一樣的產品能成功，雖然表面上是一種競爭關係，但長遠來看，會使得整個行業有更多的可能性，最終會帶來行業更加繁榮，而不是走向唯一的答案。

Q ：你如何看待現在國內的形勢與變遷？很多中小廠商會覺得今年特別困難。

我覺得有兩方面：

第一，目前行業感受到的困難，只是回到任何一個行業最終應該有的樣子。如果是因為不能滿足玩家的高要求，而做不下去的團隊，長遠來看他們本身也不屬於這個行業。

最近大家看到說，很多中小團隊越來越難做，我覺得不是這樣的，有很多小團隊現在是它的春天。所以不管大小團隊，看的是你能不能給你的那一群玩家創造價值。

第二，是監管和稽核的問題，我覺得這個確實是一種挑戰，但如果結合雅達利崩潰的本質原因來看，某種程度上對我們這個行業也是有價值的。

Q ：純發行的廠商是不是會逐漸失去優勢？

某種程度是的。一方面，前幾個月我也看到大家在講發行的困局，但我覺得這個本質上不是發行的困局，其實研發更慘的，因為它連這個聲音都說不出來，它已經不在這個行業了。

另一方面，我認為在網際網路裡面真正稱得上純發行公司的，是自有流量的公司。如果只是有發行經驗，那麼這個經驗的價值會被自動化流量獲取等各方面衝擊，最後會越來越難做。

實際上，我們現在看到發行做得好的公司，也都在通過各種方式，讓自己有自研能力。

Q ：純發行的概念會消失嗎？

我不敢說消失，但肯定是會越來越少、越來越難。

Q ：這種環境下中小廠商的機會點在哪裡？

我覺得應該去思考大廠看不上或者暫時看不懂，但又很有發展的品類。特別是小廠商，可以更多地關注細分人群，不要預期去做特別大的產品，這群人已經完全能夠非常好地盈利。

這樣的思路是比較好的，一是大廠不一定看得上這群人或者這個品類；二是它就算看上了，你也能夠因為長期積累，比它更懂這群人，這樣大廠不一定做得過中小廠商。


4.“遊戲行業有一個很好的點，你只要在這個牌桌上，你永遠都有機會。”

Q ：你們目前的產品儲備情況是怎樣的？

我們今年有3款產品會測試，有5款產品在研，全部都是SLG。

Q ：這些產品都嘗試了哪些方向？

我剛說的兩種方向，三種角度都有。包括題材層面和玩法層面的，其中又有品類融合和策略深度的進化。

我們今年有一款產品叫《Age of Apes（猿族時代）》，研發是野蠻時代的班子，是我們原創的世界觀，玩家絕對沒有見過的，目前玩家瞭解的興趣度很高

Q ：今年是公司成立的第14年，回顧一路走來的歷程你有什麼感觸？

作為從業者，最早會覺得做遊戲行業真有意思，因為自己很喜歡遊戲；中途會覺得做遊戲行業真困難，業績很波動，產品很XX，人才流動性也很強；現在又覺得遊戲行業很有意思了。

因為我覺得現在是一種百花齊放的環境，而且我認為遊戲行業有一個很好的點，就是你只要在這個牌桌上，你永遠都有機會。它不是一個第一名勝出以後，第二名就沒有機會的行業。

作為公司的創始人或者CEO，我覺得遊戲行業一定要多思考怎樣吸引和留住頂級的人才，這個優先順序是大於產品的，這是我這麼多年的一個感悟。

Q ：對於留住最好的人才，你現在有什麼好的辦法嗎？

我們是兩個方面，一是待遇，二是空間，但不能解決留住人才的所有問題。

我把這些問題稱之為組織問題，在這個問題上我們有一個方向，就是我前面提到的打造自驅型的網狀組織，這是未來我們最想去做到的一種文化，我們把它叫做自由與責任。

簡單來說，就是每一個在公司的開發者，他都有最大的自由，但同時他也是一個成年人，他非常清楚他需要負的責任，我們希望最終能夠有這樣一種自由與責任的文化氛圍。

Q ：最終做到這種狀態，你覺得需要多久？

用十年時間能做到，我就很滿意了。

我跟張一鳴聊過一次天，我們討論Netfilx文化的時候，我發現他其實在創業初期就已經在研究組織文化了，並不是位元組跳動成功以後，這點讓我非常佩服和敬重。

我對這件事件的研究和領悟可能晚了一些，但我也要準備好，用十年時間去做到這件事情。

來源：手遊那點事
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