本文來源：高和資本 作者：高和資本董事長蘇鑫
疫情之下的投資策略
— 高和投資派線上閉門沙龍乾貨分享 —
高和投資派線上閉門沙龍為定向邀請制，本次線上閉門會已於2020年5月13日召開，本次活動參會人主要包含“高和投資派”和城市更新論壇理事。未來也會不定期召開此類活動。
本期分享嘉賓：
廈門大學著名學者趙燕菁教授
高和資本執行合夥人蘇鑫先生
一
當前基本事實
1.全球疫情遠未結束，在未來較長一段的時間內我們還將與病毒共存。
2.受疫情的直接衝擊，經濟下滑，中國一季度GDP同比下降6.8%。
3.商業地產方面，辦公與商業都受到明顯衝擊。由於供應量較少，北京及其他一線城市受到影響相對最小。
二
巨集觀框架：“池子理論”
1.巨集觀來看，應對經濟下行，政府再次開閘放水：某金融機構同業拆借利率已低至2%，某地產公司5年期商票利率低至3%。
2.A股的“池子”繼續擴大，力推科創板、創業板（實行註冊制）。房地產“池子”也繼續擴大，除了住宅，新搭建公募REITs的池子。
三
商業地產的中觀框架：“漏斗理論”
1.商業地產中，資金端、資管端和資產端，自上而下連線成一個沙漏結構。
2.位於沙漏中間的資管公司（PE）的工作內容，就是加工資產端現金流，從而形成能滿足資金端需求的金融產品的過程。
3.但大水漫灌的時候，沙漏的3個部分都遇到了各自的問題：
A.資金端：
資產形成了“英雄只問出處”的現象，資金繞過資產質量而徑直的流向了資產背後的主體信用。大量資金依然只流向國企央企，即使從外部看來洪水滔天，民企仍然是在過著緊日子。
B.資產端：
資產出清難，即使貸款利息已經半年一年付不出，也還能展期。畢竟沒有哪一任管理者，願意讓前任不良資產的浮虧在自己的任期內“落袋為安”的變成資產的減值損失。
C.資管端：
c1.AMC想做資管，但不具備資管的基因（某AMC子公司立志轉型，3年放貸500億，一年利潤3億多，但最終比其他同級子公司產生了更多的不良貸款）；
c2.保險公司想做資管，但不具備市場化的政策支援（保險是政府的信用卡，國有屬性很強）；
c3.市場化的資管公司做資管，但耐不住寂寞（與高和同期的基金，活下來的也專投住宅或做債了）。
四
商業地產的三個終極問題
1.要不要投商業地產？
蘇世民在黑石的書中講，“逆勢佈局、順勢出貨”，所以要投，但要更審慎，而且要投硬核資產。
2.什麼時候投商業地產？
可能沒有答案，只有動態的策略：積極的不斷的看專案，瞭解市場水溫，但不急於出手，等等再等等，讓時間站在我們這一邊。
3.投什麼樣的商業地產？
投的不是核心資產，而是硬核資產：
A.受經濟波動小的剛需資產，從疫情來看排序是物流>社群商業>商場>寫字樓>酒店；
B.符合科技發展趨勢的資產，比如新辦公，具有5G和物聯網品質的寫字樓必定和傳統寫字樓不可同日而語；比如新商業，能線上線下無縫銜接，簡單來說一年中至少有1/3的天氣不適合線下購物，要用線上能力彌補線下空間坪效的天花板；
C.有好的穩定的現金流的資產，有優秀資管能力的團隊，兩者相輔相成。
五
對各方的建議
1.國企：用信用套現、用資產重組套利。拿出有現金流的二流資產，無論表內或表外，做證券化，用拿到的錢在市場上再收購不得不賣的資產。
2.民企：降負債的同時一定面臨“是否出清資產”的選擇。如果不得不出清，但又實在不情願，可以找有資管能力的“白馬騎士”合作，降槓桿降財務成本，同時提高現金流，未來再擇機變現。
3.銀行：投資標準化產品，投證券化的股或債，降低計財口徑的資本佔用。
4.保險：傳統的“政府債”、“基建債”收益率越來越低，是不是可以考慮城市更新的萬億賽道，可以投股或者夾層，符合政治正確。
5.AMC：只能投資不良資產，那就要找有能力的資管機構合作。
六
資管企業（基金公司）的策略
涉及到高和內部策略，僅限小範圍分享