樑勇-中航泰克-北京 說:
今天主題是：PM如何整合資源
大概分為四部分：
1. PM自我評估與定位；
2. 資源分類；
3. 資源整合的技巧與方法；
4. 總結；
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
時間到。。。
樑勇-中航泰克-北京 說:
在開始之前，先對資源做一個定義。
在本次的交流中，我把資源主要定位在“人”上。
對於工期進度、預算表面上看去，也是一類資源。
但這種資源都是受“人”的影響或決策，所以歸根到底還是“人”的要素；
1. PM自我評估與定位；
PM在開始整合資源之前，要對自己有一個相對準確和清晰的認知。
既然作為PM，就是一個專案的第一責任人。
專案的任何問題都是自己的問題。
同理，周邊的任何關係人都是自己的資源。
一旦擔任了PM ，首先需要保持一個“開放”和“歸零”的心態看待周圍的人和事，無論你過去什麼領域的專家；
同時，客觀分析自己的優勢所在，擅長技術/業務/管理，而且要仔細考慮在這個專案裡，你有多少時間能像以前一樣發揮自己的專長，如果時間不允許，也就別在把自己當做“專家”了；
在這二個前提下，才能有效完成資源整合。
2. 資源分類；
wgl-pm-bj 說:
支援
樑勇-中航泰克-北京 說:
資源分類大概可以總體劃分為二種，一類資源是影響你決策正確的事情的，另外一類資源影響你能否正確的做事或完成事情。
xiyeqing99-pm-上海 說:
厲害
樑勇-中航泰克-北京 說:
舉個簡單的例子，客戶就是屬於第一類資源，而開發團隊則屬於第二類資源。
對於各類資源的進一步細分，可以從專案管理中的“干係人管理”入手。
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
那自己公司的領導呢？
哦。理解了。
樑勇-中航泰克-北京 說:
當然屬於第一類資源了。
一般我會分為：
外部：一般包含客戶大領導、各部門領導、終端使用者等，還有一個重要資源不要忽略，就是客戶的客戶或客戶的朋友；
內部：直接管理的團隊，包括需求、開發、測試等，這大家一般都會直接考慮到。
另外一個很重要的資源就是公司內部的各部門領導、銷售、售前、公司老總等大領導。
我一般做專案的時候，會把我們公司的司機、前臺等行政崗位也納入我的專案進行管理。
xiyeqing99-pm-上海 說:
另外一個很重要的資源就是公司內部的各部門領導、銷售、售前？這個怎麼搞？我好像很少有跟他們溝通
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
還要把hr、財務納入？
樑勇-中航泰克-北京 說:
那就把視野再開啟，這些一定是你的資源，沒有他們的支援，很多問題會不好處理。
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
我覺得，至少要把HR納入。。。
樑勇-中航泰克-北京 說:
是的我會把HR和財務納入。
xiyeqing99-pm-上海 說:
銷售能幫到我們什麼？
HR和財務納入?那是因為你級別比較高吧
Richard李明-專案主管-北京 說:
銷售也是一類使用者哦
xiyeqing99-pm-上海 說:
pm估計還沒發把他們納入吧
wgl-pm-bj 說:
聽樑總講，別鑽牛角，我覺得樑總講的只是一種方法、策略，大家先別關心細節，等一會討論時再聊細節吧？？？大家覺得呢
樑勇-中航泰克-北京 說:
銷售作用太大了，對於你專案的推進、客戶關係維護，會起到至關重要的作用。
大家千萬別“畫地為牢”，認為專案的資源只是自己這隻專案隊伍。其實客戶、其他同事，無論其級別高低、職責範圍如何，只要是你的專案干係人，均是你的資源。
wgl-pm-bj 說:
說的有道理。。。
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
我納入HR，我舉個例子吧！如果我專案缺人了，我有選擇人的權利，我有時候會直接提需求到HR那裡，迅速給我找人。。。而我專案如果有不合適的人，我想辭掉那個人，我會找HR的人來當 壞人。。。
樑勇-中航泰克-北京 說:
沒錯，資源，不要理解為你能直接命令或管轄考核的人員。
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
這麼做是不是因為管理太不規範造成的？還是普遍的情況？
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
是普遍情況。。。在規範專案中，會和多方面的人打交道的。
xiyeqing99-pm-上海 說:
你可以的 進了我們公司 基本很難再開掉了 所以我覺得哪個人不好 想開人 都沒辦法
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
樑總，繼續。。呵呵
我們打擾你的思路了。。。不好意思哈。
wgl-pm-bj 說:
這個在第三個問題樑總會講吧？我們先聽講如何？？？
如何整合資源？
Richard李明-專案主管-北京 說:
請繼續
樑勇-中航泰克-北京 說:
和管理成熟度有一定關係，但管理規範，只能讓一個專案維持在平均水平，如果專案碰到一些難處理的問題，那專案經理就麻煩了。
所以，對於PM，千萬不要把希望在別人身上，還是要自己多想辦法。
為什麼這麼說呢？道理非常簡單，因為只要是你的專案干係人，都能對你的專案產生影響，施加約束；反之，我們一定也可以從他們那裡獲得支援，成為我們的資源，這是辯證的觀點。
wgl-pm-bj 說:
所以整合資源的技巧很關鍵啊，樑總多給講講，最好加上點實際例子。。。
樑勇-中航泰克-北京 說:
好的
或許有人會問，有些人我們都無法直接面對面溝通，如何成為我的資源？
比如客戶的大領導
他對我們實施專案會產生很大的影響
我希望他能夠在專案的實施和上線過程起到推動作用。
wgl-pm-bj 說:
這點很頭疼。。。
樑勇-中航泰克-北京 說:
那我們就來分析一下，如何利用這個資源，也就是我們今天交流的第3部分。
1. 首先，我們要分析他是怎樣成為我們的干係人的。
也就是他在這個專案裡有哪些需求，有哪些權利。
一般來說，客戶大領導主要確定專案方向或核心目標的，是有政績或管理需求的，同時也有能力推動應用。
2. 如果我們不能直接溝通，我們需要思考誰能夠和客戶大領導有效對話，找準這個人很關鍵。
比如你自己公司的大領導或銷售總監，
逐步以此類推，就會找到你能夠直接溝通的物件，分層次達到你的溝通目的。
當然，如果中間轉換的環節太多，
說明公司安排你承擔這個專案的專案經理不是很合適，
一般中間協調環節不要超過2人，否則效率和效果會大大折扣。
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3. 如何有效溝通？
方法非常簡單，就是把你的需求轉化成被溝通物件的需求。
在這個案例中，
如果客戶的大領導有政績要求，那他到年底總結工作的時候，需要這個專案作為素材，
你就可以從這個點切入，
你可以要求大領導給與人員或政策支援，以便順利實施這個專案，達到能夠成為他政績素材的目的。
當然，這也是一種溝通和銷售技巧。其實，做PM要有一定的銷售人員的素質和能力，這樣你的專案進展會更順利一些。
4. 對於內部各類資源的整合，也有異曲同工之妙，相對外部資源來說，整合起來容易些，因為你對內部資源瞭解的資訊多。
所以，剛才談到的如何與銷售人員溝通的問題就很好解決了。
我想，銷售不會希望他費了很大勁拿下了單子，被一個PM給做雜了，他等於丟掉了一個客戶。
因為，銷售基本有一條認識，大單子多數是從熟/老客戶那裡拿到的。他也要去培養客戶，培養的過程，就是一個一個專案實施的過程。
他當然不希望你把他負責的專案做雜，如果專案碰到困難，他很容易處理，只要你能有效溝通，他不會不管的。
上述只是舉了一個簡單的例子，希望能夠拋磚引玉，不同的場景、不同的環境、不同的資源，都會有不同的整合方法。
時刻做到“眼觀六路、耳聽八方”，隨時考慮環境要素是否能夠為你的專案服務，你的專案成功的概率就會大大提高。
老張-技術總監-bj 說:
嗯，提綱挈領
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
樑勇-中航泰克-北京 說:
當然，無論技巧和方法怎樣，都是建立在專案經理的責任心和為專案負責的基礎上的。
如果專案經理對專案中的困難和問題是“真著急”，那大家都會出手相助。
如果專案經理是表面著急，內心並沒想負起全部專案責任，那大家都會不負責任，並和專案經理踢皮球。
就像我碰到一些專案經理，我問他專案為什麼進展不順利，
他首先不是分析自己的工作不力，而是找出所謂的“客觀”原因進行搪塞，那大家能願意幫助他嗎？
反過來看，這樣的PM怎能整合到資源?!
一句古語：“自助者天助！”，能最本質地詮釋今天交流的這個命題。
因為時間關係，今天的主題發言暫時就到這裡，隨後和大家針對具體問題進行深入交流和溝通。
祝各位專案順利、事業成功。
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
鼓掌
老張-技術總監-bj 說:
鄧超-開發-上海 說:
感謝 太精彩了
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
我來提個問題：
我承認整合好資源才能做好事情
不過要真的是每項資源都去整合和協調的話，專案經理用在專案進度和專案實施上的時間能有多少？
人是政治動物，但如果都用在政治上，應該歸咎於外界環境的問題吧
從管理成熟度角度而言，我希望pm做的越單純約好
wgl-pm-bj 說:
熱烈鼓掌
成成-PM-上海 說:
鼓掌
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
鼓掌，散花。
Frank-專案管理-上海 說:
熱烈鼓掌
wgl-pm-bj 說:
另外，我也請教一個問題：在你整合資源的時候（例如團隊建設），如果公司非常缺乏，你怎麼辦？
Frank-專案管理-上海 說:
野花呢？
快，天女散花
老張-技術總監-bj 說:
單純的PM只能是小PM，複雜專案的PM的協調、溝通能力非常重要
wgl-pm-bj 說:
雖然你會把人員招聘、人力資源計劃給領導、HR，但是一般並不能順利到位，你會怎麼處理？
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樑勇-中航泰克-北京 說:
保強說的有道理，之所以成為專案，就具有一次性和獨特性的特點。今天主要討論的是資源整合的話題，所以與“政治”關聯度多些。
Richard李明-專案主管-北京 說:
great!
Lwantstudy-PMO-DaLian 說:
Frank-專案管理-上海 說:
樑勇-中航泰克-北京 說:
TO wgl，首先PM要意識到，做任何專案，你都會感覺到資源不足。
wgl-pm-bj 說:
對，但是你是如何去協調的？
樑勇-中航泰克-北京 說:
其次，做專案的時候，首先關注你可看到的資源，也就是當前的情況。
Ira-IPM-SH 說:
xiyeqing99-pm-上海 說:
我們做專案 人是總監直接丟給我們的
根本沒得選
咋辦
樑勇-中航泰克-北京 說:
不好意思，稍等，我想回答WGL的問題。
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
量體裁衣因材施教，有什麼人用什麼人，關鍵的人要積極爭取
wgl-pm-bj 說:
多謝
樑勇-中航泰克-北京 說:
呵呵,保強替我回答了，非常到位。
xiyeqing99-pm-上海 說:
你根本沒法爭取
就是實習生加技術超懶的人
要麼就是別的地方不要的人
不肯幹活的人
樑勇-中航泰克-北京 說:
你要考慮總監為什麼要給你這個人？
為什麼不把這些“能力不太強”的人給其他團隊？
wgl-pm-bj 說:
多謝，我更想了解的是，在這些前提下，一般你們會採取什麼小技巧來實際操作？
xizhousheng-DM-BJ 說:
看似我們的工作就是要和任何能力水平的人都能工作
如果團隊很強 那麼也顯示不出來我們的能力
我猜應該是這個意思
我的做法是人盯人 不知道大家又什麼其他辦法？
wgl-pm-bj 說:
希望樑總或者其他高人有時間能關於“整合資源方面”再多講講，特別是理論聯絡實際，呵呵呵。。。
xizhousheng-DM-BJ 說:
這樣自己很辛苦 往往也還是不能保證質量
wgl-pm-bj 說:
最好能那一兩個有代表的實際案例和大家一塊分享。。。
樑勇-中航泰克-北京 說:
xizhousheng說的是一個本質的問題，我聽出來了，有點牢騷的意味。其實，確實如此。我們做PM的經驗和能力，最後都會反映到這個方面。
xizhousheng-DM-BJ 說:
樑總，牢騷歸牢騷 我最想知道的還是有沒有更務實的辦法
xiyeqing99-pm-上海 說:
他管的就這麼幾個專案組 我這邊是新的專案組 別人不要的 他就丟出來了
金格格-pm-dl 說:
我來晚了
xizhousheng-DM-BJ 說:
從PM 到 team lead, 到 team member 每個人都要去盯
金格格-pm-dl 說:
樑總，如何定義一位好的專案經理呢
wgl-pm-bj 說:
可以看記錄
xizhousheng-DM-BJ 說:
PM和 team lead的leadership一時半會又培養不起來
ownership也不強
樑勇-中航泰克-北京 說:
既然大家這麼熱情，我有點忙不過來了。我能否先把問題整理一下，然後逐個探討。
金格格-pm-dl 說:
好
xizhousheng-DM-BJ 說:
感覺自己都要做很多handson的事情
沒法做戰略一層的思考
我想問問各位有類似經歷的朋友 能否分享一下經驗
zhang-規劃&方案-北京 說:
戰略一層指什麼？
樑勇-中航泰克-北京 說:
先說一下“xiyeqing99”提出的問題：
“總監直接給團隊配了一些能力不足的人”
1.首先，你要和總監溝通一下，他是怎麼看待這個專案的，為什麼要給他配這些人。
2.如果都是新人，他可能認為你經驗豐富，能夠帶新人完成任務，同時，也能培養一個團隊；
3.當然也有可能，認為這個專案優先順序比較低。
Ira-IPM-SH 說:
– –
樑勇-中航泰克-北京 說:
如果屬於前者，你就要迎接這個挑戰。
因為這個過程，也是PM提升的過程，也為你以後的專案有更多的資源可選打下基礎。因為畢竟新人和你磨合過，以後效率會提高。
如果屬於後者，一般你可以從總監那裡爭取到更多的視角。
“時間”
所以，PM一定要有辯證的觀點分析環境，一個方面“壞”，另一方面就會“好”
xizhousheng-DM-BJ 說:
樑總 請問對我的問題有什麼樣的建議
出木衫-求職專案經理-北京 說:
？
樑勇-中航泰克-北京 說:
好，現在就回答你的問題。
你是說專案過程中“人盯人，效果也不好”嗎？
xizhousheng-DM-BJ 說:
效果肯定比不盯要好
但是我的目標是讓團隊自行運轉 我能有更多時間思考專案發展的問題
現在我的大部分精力全在細節上
樑勇-中航泰克-北京 說:
你說的很好，但這的確需要一個過程。
大概過程如下：
xizhousheng-DM-BJ 說:
PM 自己也struggling在專案細節上 和我的介面太detail
請說
樑勇-中航泰克-北京 說:
1.首先，你要在你的團隊裡選出種子選手；
xizhousheng-DM-BJ 說:
沒有錯， key person已經都identify出來了
team lead,,, PM
樑勇-中航泰克-北京 說:
2.在你的團隊中一定要有“紀律”，所謂紀律就是你的專案價值觀。
xizhousheng-DM-BJ 說:
觀念如何達到有效的貫徹呢？
我在不停地說， 但是效果不好
樑勇-中航泰克-北京 說:
3.讓你的種子選手在專案過程中理解和貫徹。
xizhousheng-DM-BJ 說:
有沒有什麼具體的行動上的建議
他們的執行力是瓶頸
我不確定他們是否理解我的意思 但是感覺及時他們理解了 也沒法貫徹下去
他們都是技術性的人才，對team work的感覺不好
樑勇-中航泰克-北京 說:
你手下有多個PM?
Richard李明-專案主管-北京 說:
你能夠做到讓他們自我激勵,你就可以做到啦
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
抱怨無補於事
xizhousheng-DM-BJ 說:
3個PM…. 激勵機制是有的 包括career path和bonus
樑勇-中航泰克-北京 說:
沒錯，首先建立“專案經理”負全責的管理體系，一定要先過思想觀。
xizhousheng-DM-BJ 說:
我能理解你的 負全責的觀念， 具體怎麼操作？
現在是我在對專案負全責
Richard李明-專案主管-北京 說:
你要做的是派出其他對他們工作的一切干擾,需要支援的時候提供支援,讓他們有時間有精力得去做你希望他們做的事情,這是PM所期望的
做過PM的可以問問自己
xizhousheng-DM-BJ 說:
這些都有做， 定期和他們review, resource 上面的全力support
richard
樑勇-中航泰克-北京 說:
千萬不要這樣，一定要讓PM先把專案責任全部擔起來，你要做他們的專案一員，一位“專家”。
xizhousheng-DM-BJ 說:
我自己做過PM, 我覺得現在的問題關鍵是在sense of ownership上
我曾經試圖作 consultant,,, 樑總
但是專案的質量不好，，，，
樑勇-中航泰克-北京 說:
大家這個思想關，是最難實現的。我自己的團隊也有這個問題。
xizhousheng-DM-BJ 說:
我發現我必須得親自了解每個細節 幫他們梳理問題
嗯，，，，，that`s all the pain
Richard李明-專案主管-北京 說:
我不是專家,但是我能讓你成為專家
xizhousheng-DM-BJ 說:
好啊，Richard,說說你的具體建議
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
你的任務應該是監控每個專案里程碑的進度執行情況，並提供必要協作和支援
而不是全程參與到專案中，pm很容易會感覺到你在干涉他們的具體工作
Richard李明-專案主管-北京 說:
這個有點像學校的導師,只是提供方向指導
xizhousheng-DM-BJ 說:
我理解 寶強， 不過如果等到了milestone再發現問題
就太晚了
過去我們已經miss掉了幾個milestones了
PM的困難是 他一旦陷入細節 對整體進度
和質量的把握就差
我總得把他從detail里拉回來
Richard李明-專案主管-北京 說:
我會跟隨你執行,你需要我的時候,我以合適的方式及時出現,
xizhousheng-DM-BJ 說:
Richard,你要是我我們的團隊了就好了 我很希望和你一塊工作
Richard李明-專案主管-北京 說:
管理是要重視結果,並且也要關心過程.
xizhousheng-DM-BJ 說:
樑總，不好意思 打斷你 請接著說
Richard李明-專案主管-北京 說:
哈哈,沒跑題吧
xizhousheng-DM-BJ 說:
對的， 我不是那種只看重結果的人， Richard,,
Richard李明-專案主管-北京 說:
越是技術達人,越是需要此類的過程關懷
樑勇-中航泰克-北京 說:
呵呵，大家說得都很有道理。
xizhousheng-DM-BJ 說:
嗯，不過我的團隊裡沒有 也暫時不需要所謂的明星員工
我更需要的是有passion, 和有sense的right person
bardo-pm-廈門 說:
看完了,鼓掌
樑勇-中航泰克-北京 說:
這需要過程，我大概花了1年的時間，培養了一個我所謂“合格”的PM，然後用這個PM去影響其他人，效果逐漸出來了。
xizhousheng-DM-BJ 說:
嗯，終於還是歸結到了時間 這個永遠都無法迴避的資源上來
Ira-IPM-SH 說:
過程關懷
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
資源的重要性。哈
樑勇-中航泰克-北京 說:
我以前也和你一樣，“一管就死，一放就亂”
xizhousheng-DM-BJ 說:
我做現在的工作時間不長，也一直在思考如何提供團隊
的配合效率
我感覺每個level的員工之間的介面沒有定義清楚
itpub id 中惠李-打雜-dg 說:
給他們，他們需要的
pw-PM-CD 說:
對於miss了幾個milestone的問題，管理肯定是有問題
Richard李明-專案主管-北京 說:
不是明星, 不要製作明星
xizhousheng-DM-BJ 說:
pw 沒有錯， 是管理的問題
Richard,我非常同意不要明星員工
Richard李明-專案主管-北京 說:
樑總培養PM 見效果了哈
xizhousheng-DM-BJ 說:
key person必須是要有凝聚力的
樑總，能否share一下培養PM的經驗
樑勇-中航泰克-北京 說:
呵呵，也沒什麼。
1.建立PM文化
pw-PM-CD 說:
或許是計劃做得不科學？或許是在執行計劃的時候根本沒有參考計劃
Richard李明-專案主管-北京 說:
@xizhousheng-DM-BJ 明星員工容易被孤立,一般員工也不願意這樣
xizhousheng-DM-BJ 說:
能具體點麼？
Richard, 另一方面，key person應該被有意識地樹立成大家效仿的物件
Richard李明-專案主管-北京 說:
團隊內部可以先建立核心團隊
xizhousheng-DM-BJ 說:
所以中間這個度 不好把握
core team就是i由key person組成的
這個我們一直都有
但是目前的問題就是 僅僅侷限在技術層面上
Richard李明-專案主管-北京 說:
是的, 無產階級要有先進政黨來領導嗎
xizhousheng-DM-BJ 說:
管理上 大家都很Junior
Richard 請具體些你的建議
Richard李明-專案主管-北京 說:
好多領域裡有類似的
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
你還不如把dm中的pm組成一個團隊，定期share和review，這樣可以發揮大家的積極性，你負責做主持人和協調人
Richard李明-專案主管-北京 說:
嗯,以前我帶團隊,先組建核心團隊,用核心團隊來影響其它團隊成員
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
類似部門級的pmo
itpub id 中惠李-打雜-dg 說:
會遇到資源分配問題
xizhousheng-DM-BJ 說:
這些procdure 都有， 寶強，，， 但是效果不好
pw-PM-CD 說:
對
樑勇-中航泰克-北京 說:
我想問一下，DM是什麼縮寫？
Richard李明-專案主管-北京 說:
核心成員一般會以師傅帶徒弟的傳統方式來帶隊伍
xizhousheng-DM-BJ 說:
因為似乎大家參加完review後 並沒有認真地思考自己有什麼可以改進的
加上專案一忙起來 原來怎麼樣 現在還是怎麼樣？
Richard李明-專案主管-北京 說:
這樣 管理團隊和培養新人就有負責人了哦
xizhousheng-DM-BJ 說:
嗯， Richard,我理解 但是我深信制度能解決傳幫帶的問題
王保強-求職中(專案總監/部門經理/架構師)-海口(《劍破冰山-Oracle開發藝術》即將上市，歡迎選購) 說:
也可以考慮通過績效考核的硬性方式
Richard李明-專案主管-北京 說:
我只要關心核心團隊人員的工作就可以了
xizhousheng-DM-BJ 說:
因為如果穿板帶的話 如果一個人有問題，這種問題會被傳播
Richard李明-專案主管-北京 說:
再配合對成員的隨時關注
xizhousheng-DM-BJ 說:
Richard, that`s what i`m doing , but it doesn`t work well as expected
打中文都跟不上速度了
Richard李明-專案主管-北京 說:
哈哈,沒事的,你關注到成員的工作你就能發現他是不是按照你計劃的再進行
xizhousheng-DM-BJ 說:
對阿 ， 所以我必須要盯著每個人
這就是我的問題
目前我只能通過這樣的方式來掌握經度 把握質量
itpub id 中惠李-打雜-dg 說:
沒有績效，沒有KPI
Richard李明-專案主管-北京 說:
有問題,你可以跟他師傅,核心團隊成員先說一下,問問需不需要提供更進一步的幫助
xizhousheng-DM-BJ 說:
itpub, performance KPI都有
但是如果miss掉 milestone,用KPI顯然不能解決問題了
Richard李明-專案主管-北京 說:
師傅可以解決?!OK,隨時彙報情況
餘波-專案總監-上海 http://blog.ppcode.com 說:
資源整合，拼的是人品，所以有事沒事要攢人品。
zhang-規劃&方案-北京 說:
小型專案團隊盯人是很高效的方式
xizhousheng-DM-BJ 說:
escalation process,,, alerting strategy都有
Richard李明-專案主管-北京 說:
不能解決？OK，換個人帶，或者此人換個崗位
xizhousheng-DM-BJ 說:
但是問題是 制度在那裡 人一忙起來 就什麼都忘了
Richard李明-專案主管-北京 說:
@zhang 對任何人都不要說盯人的話哈，不好
zhang-規劃&方案-北京 說:
為什麼？
xizhousheng-DM-BJ 說:
也不要說盯啦 就是monitoring
和tracking
Richard李明-專案主管-北京 說:
在心理學上講，那是不信任的方式
zhang-規劃&方案-北京 說:
恩，這倒是
Richard李明-專案主管-北京 說:
關懷 我喜歡用這個詞
xizhousheng-DM-BJ 說:
嗯， 沒錯， 和員工講話要蠻注意的 不要hurt their feelings
我是一時不知道用哪個詞 所以
Richard李明-專案主管-北京 說:
藉助，PM就是 軍隊的班長，成員就是班裡的戰士
感謝 人民軍隊宣揚的團隊精神
zhang-規劃&方案-北京 說:
美國軍隊裡軍官用來制定計劃，士官用來管理士兵
成成-PM-上海 說:
專案管理也軍事化了？
Richard李明-專案主管-北京 說:
沒關係的，一步一步進行
類軍事化，
成成-PM-上海 說:
不錯
Richard李明-專案主管-北京 說:
原則上軍隊管理，方式上要人性化
成成-PM-上海 說:
這是要令
xizhousheng-DM-BJ 說:
想做 但是做不到， 人心態浮躁 大環境
Richard李明-專案主管-北京 說:
zhang 對美軍很有研究啊
xizhousheng-DM-BJ 說:
公司沒有條件提供足夠的福利
員工沒有足夠的責任感做好每件時間
事情
zhang-規劃&方案-北京 說:
我覺得專案經理其實可以以計劃為核心進行這個層面的管理，包括專案三維的控制，而由TL或高階程式設計師或老梆子負責具體的工作監控
xizhousheng-DM-BJ 說:
基層幹部最難當了
Richard李明-專案主管-北京 說:
那得你去爭取一下，能爭到多少是多少
zhang-規劃&方案-北京 說:
呵呵，我對 美軍沒啥研究，就是看了幾集兄弟連
Richard李明-專案主管-北京 說:
哈哈，easy compony
xizhousheng-DM-BJ 說:
另一個問題 我也想問一下
怎麼在團隊中樹立自己的威信
有沒有具體的建議
zhang-規劃&方案-北京 說:
兵法雲：賞罰分明，言出必行，殺伐果斷
龍小寶-pm-bj 說:
（1）考慮得比別人多（2）經驗比別人多
這兩個就很容易有威信
河邊草-打雜-深圳 說:
1，做決策時考慮周全
2。做事情從大局出發
3。對所有人都對事不對人
4。要比任何人都要更用心
5。要有領導的氣勢
6。。。
龍小寶-pm-bj 說:
還有一點，要善於承擔責任
Ira-IPM-SH 說:
差不多了 就是這些
Richard李明-專案主管-北京 說:
我考慮，PM在專案的不同階段有不同的責任，即角色不同
Ira-IPM-SH 說:
還有
巨建華-cto-北京 說:
威來自於罰，信來自於承諾一致。
Ira-IPM-SH 說:
做的決定不要常常變
xizhousheng-DM-BJ 說:
嗯，
Ira-IPM-SH 說:
做的決定常常得到上級肯定
xizhousheng-DM-BJ 說:
明白
Ira-IPM-SH 說:
這樣人心就跟著走
Richard李明-專案主管-北京 說:
角色作用實現了，水到渠成的
xizhousheng-DM-BJ 說:
很精闢·！
zhang-規劃&方案-北京 說:
威信來源於隊員對你的信任，因此增加信任是唯一的原則
Richard李明-專案主管-北京 說:
哥哥我要以德服人
Ira-IPM-SH 說:
不然人家為什麼要聽你的
Richard李明-專案主管-北京 說:
中國特色的
xizhousheng-DM-BJ 說:
Richard, 我非常同意你的角色的說法，這就是我的 ownership in roles的說法
龍小寶-pm-bj 說:
罰不是什麼好事，別人會用腳選擇
Richard李明-專案主管-北京 說:
不是PMBOK 的承諾
龍小寶-pm-bj 說:
直接不幹就是了
zhang-規劃&方案-北京 說:
我覺的上級的信任未必能夠樹立在團隊中的威信
穀雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 說:
今天交流很熱烈啊
xizhousheng-DM-BJ 說:
Zhang， 你說的對 未必
zhang-規劃&方案-北京 說:
很可能被看成是PMP的高手
xizhousheng-DM-BJ 說:
但是不信任似乎更加不靠鋪
Ira-IPM-SH 說:
不能跟他們走的太近
巨建華-cto-北京 說:
如果你能罰到他不走反而感激你，那就很牛了。
Ira-IPM-SH 說:
但是也不能太遠
Richard李明-專案主管-北京 說:
老谷來了哦，
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
應該多方面來進行考慮。
多方面來進行管理。
xizhousheng-DM-BJ 說:
Ira, 你說的也對， 工作中上下級很難成為朋友就是因為這樣
Ira-IPM-SH 說:
是的
穀雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 說:
中午約了個朋友來晚了
Ira-IPM-SH 說:
要 威並施
比如你和他們一起走
zhang-規劃&方案-北京 說:
信任不見得就要和他們做朋友
Ira-IPM-SH 說:
他們會讓你先進門
讓你先下坐
zhang-規劃&方案-北京 說:
信任本身的意思是他們相信你做的事情是正確的
Ira-IPM-SH 說:
他們尊重你 敬佩你
M群-專案管理 說:
新成員Ker加入了本群
龍小寶-pm-bj 說:
我不覺得先進門是威信，如果是，我們公司所有女的在我面前都很有威信
zhang-規劃&方案-北京 說:
這樣你就能得到他們的支援，得到團隊的支援，其實就是樹立了自己的威信
M群-專案管理 說:
新成員chao加入了本群
Ira-IPM-SH 說:
不是這樣的
Richard李明-專案主管-北京 說:
哈哈，今天討論時間長了些
Ira-IPM-SH 說:
我是說這是一種表現
不代表全部
Richard李明-專案主管-北京 說:
歡迎 2位新隊員
穀雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 說:
歡迎新朋友
河邊草-打雜-深圳 說:
WELCOME
巨建華-cto-北京 說:
歡迎
Ker 說:
客氣了，剛進來
Ira-IPM-SH 說:
有的頭頭 公司所有人都不當他是回事情
看到他跟沒看到一樣的
Ker 說:
大家好
穀雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 說:
抱歉審批慢了
龍小寶-pm-bj 說:
一般我針對比我年長的、其它部門領導、女性，我都會很謙讓，但是我不覺得他們有任何威信
Richard李明-專案主管-北京 說:
我不喜歡先進門
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
不能叫威信。。。在專案中，應該有中信任關係。。。你信任成員，而成員們認為跟著你走很踏實。他們尊敬你，把你當作他們的領導、知心朋友。
Ira-IPM-SH 說:
對
巨建華-cto-北京 說:
看來大家都有自己精闢的見解，總結一下就是專案經理需要有很強的駕馭人的能力，駕馭上級，同事，團隊成員和客戶的能力。
Ira-IPM-SH 說:
就是記憶說的這種
zhang-規劃&方案-北京 說:
如何建立威信都不用去看專案管理的書，看看歷史就知道了
Ira-IPM-SH 說:
是那種尊敬的感覺
不是謙讓
Richard李明-專案主管-北京 說:
在80、90後居多的今天，不容謙讓，該誰走誰走
zhang-規劃&方案-北京 說:
商鞅是如何建立法度的威信和個人的威信的
龍小寶-pm-bj 說:
我謙讓，不是他們謙讓。
同時別人謙讓很多時候也不是出於你有威信，而是別人真的謙讓
Richard李明-專案主管-北京 說:
立個柱子，搬到別處，給1金
Ira-IPM-SH 說:
算了
我還是不說了
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
商鞅的個人威信，不算成功。。
Ira-IPM-SH 說:
我們這裡情況比較複雜
zhang-規劃&方案-北京 說:
商鞅個人威信如果不成功，秦國是不會讓他去變法的
Ira-IPM-SH 說:
大傢俱體情況自己看著辦吧
我不發表意見了
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
商鞅後來怎麼死的？
xizhousheng-DM-BJ 說:
被扯裂死的
Richard李明-專案主管-北京 說:
車裂
zhang-規劃&方案-北京 說:
那是兩個概念了，我們們這裡說的是如何建立威信
巨建華-cto-北京 說:
商鞅的確是個背信棄義之徒，最近自己也沒落個好下場哈哈。
河邊草-打雜-深圳 說:
有禮貌的進攻和要求，然後都是正確的，可以把困難化解，那麼就容易建立威信
zhang-規劃&方案-北京 說:
我們研究的是商鞅如何成功的讓大家支援自己，至於後來他是否背信棄義那是個人選擇
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
這就說明，商鞅威信建立的不夠成功。不夠徹底。
xizhousheng-DM-BJ 說:
這個東西太難了，還得研究歷史
巨建華-cto-北京 說:
我覺得，主要就三點保證建立威信：
1.抓住每個人的需求
2.賞罰分明
3.無私
xizhousheng-DM-BJ 說:
我覺得我就不適合做這些工作，做個team lead挺輕鬆的
zhang-規劃&方案-北京 說:
做一個好的專案經理，實際上不是擁有專案管理的技術，而是學會如何做人
因為你管理的不僅僅是物，還有人
巨建華-cto-北京 說:
商鞅之所以最近沒有好下場，是因為他很自私。
zhang-規劃&方案-北京 說:
人是這個世界上最難管的
xizhousheng-DM-BJ 說:
是啊
chao 說:
我最近還是比較推崇科茲納的專案管理的那本書，感覺寫的比較真實，專案管理多是行為的藝術而非量化的指標
daisy-BI-Shanghai 說:
管人要靠恩威德，3者都要。
xizhousheng-DM-BJ 說:
行為藝術，，， 都是藝術，，，，太難了
太累了
chao 說:
需要和直線經理進行溝通，直線經理是負責垂直體系，而專案經理主要針對水平體系
穀雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 說:
chao，先修改簽名。謝謝
daisy-BI-Shanghai 說:
做事兒是技術，管人就是藝術了，藝術家都是要年月積累的
龍小寶-pm-bj 說:
我個人想法，專案經理是管事的，不是管人的
xizhousheng-DM-BJ 說:
沒轍，
龍小寶-pm-bj 說:
我們部門經理是培養人的，專案經理是使用人的
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
專案經理，是管理資源的。。。包括人，也包括事。
巨建華-cto-北京 說:
欲成就千古之事業，必樹萬千仇敵，哈哈，當你把專案完全弄好的時候你的仇敵就出現了。
龍小寶-pm-bj 說:
部門經理沒培養之前，就是HR先做一些培養
xizhousheng-DM-BJ 說:
中國的PM和外國的不一樣
巨建華-cto-北京 說:
任何事情都是折中，取捨，沒有最佳的方法。
xizhousheng-DM-BJ 說:
中國的什麼都管
Ella-SAP-BJ 說:
嗯，說了好多，最終還是人的管理了
roy包-ECI 崑山 說:
我也覺得人最難管，有些人太懶，思想也不對
xizhousheng-DM-BJ 說:
外國的只管事情 管不了人
Ella-SAP-BJ 說:
這個可能還得實踐出真知，理論指導實踐，方法論還得因人而異
開啟塵封的記憶-知識管理-北京 說:
外國的PM，也會管人的。。
巨建華-cto-北京 說:
英國人的政治思維據說超過世上任何一個國家，他們只搞政治弄人。
xizhousheng-DM-BJ 說:
中國人也不差，，，權術還是中國人在行
zhang-規劃&方案-北京 說:
世界最大的專案，海灣戰爭，不管人，怎麼行
xizhousheng-DM-BJ 說:
登龍術 厚黑學不都是中國人搞出來的
daisy-BI-Shanghai 說:
啊。想起來一部很好看的英劇《是，大臣》，可以一窺英國人的政治。
xizhousheng-DM-BJ 說:
Zhang, 你這個scope太大了
chao 說:
專案經理個人覺得還是會用人吧，讓手下的人各盡所能，最大的發揮 自己的特長，最大程度的做好 工作，不影響進度。
xizhousheng-DM-BJ 說:
而且 如果說海灣戰爭是專案的話， 司令官的也是事，，，，人他是不掉配的
zhang-規劃&方案-北京 說:
別看scope大，道理都是一樣的，難道美國的將軍會比你我腦容量更大？
xizhousheng-DM-BJ 說:
他只負責achievement 和schedule, cost
Ella-SAP-BJ 說:
外國人也得管人，不過人也各有特點，比如溫州人比較吃苦，上海人比較精細，東北人比較豪爽，那外國人可能比中國人直接一些，但問題肯定有，也不比中國少
龍小寶-pm-bj 說:
嗯，支援Chao說的。我更覺得培養人的是部門經理的事
xizhousheng-DM-BJ 說:
team building是我的事 不是PM的事，
但是我需要PM配合， 這個我澄清一下
您傳送了一個閃屏振動。
xizhousheng-DM-BJ 說:
PM只對專案負責， 這是他的SOW
chao 說:
專案經理是要管直線經理要資源的，比如各個部門抽出一些人，組織成團隊。比如開發經理就相當於直線經理
xizhousheng-DM-BJ 說:
building my team is my resposibility
Chao， 我個人還是perform 三權分立
巨建華-cto-北京 說:
我覺得如何不給專案經理直接的權力，這個專案會出問題的。
xizhousheng-DM-BJ 說:
不要PM一把抓
dev. testing, PM 三個責任分開
guochao-PM-SH 說:
也要看PM是屬於部門管理，還是PMO管理
xizhousheng-DM-BJ 說:
互相至於
巨建華-cto-北京 說:
簡單來說： 專案出問題誰來承擔責任？
xizhousheng-DM-BJ 說:
專案的問題 我們是delivery manager來負責
zhang-規劃&方案-北京 說:
專案經理肯定難辭其咎
巨建華-cto-北京 說:
如果一個管理的矩陣搞不清楚這個問題怎麼回答，那肯定有問題。
chao 說:
所以專案經理要和 直線經理保持良好的關係吧，專案 經理 有問題時，會像直線經理求救的，不如一些額外的資源呢
xizhousheng-DM-BJ 說:
你說的PM其實已經賦予他太大的scope和責任，，，，
巨建華-cto-北京 說:
如果專案經理負直接責任，那就要給他最大的權力。
xizhousheng-DM-BJ 說:
事情不太容易做好
zhang-規劃&方案-北京 說:
這種矩陣結構一般不多見吧
估計諾基亞會有，哈哈
憨憨@成都 說:
我們公司就是矩陣式的
xizhousheng-DM-BJ 說:
也不少見， 因為經驗表明，一個人事情太多就沒法focus
巨建華-cto-北京 說:
即使是PMO，也需要指定直接的負責人。
xizhousheng-DM-BJ 說:
我個人還是prefer 權力分散 ，
zhang-規劃&方案-北京 說:
憨憨@成都你們公司做啥的？
guochao-PM-SH 說:
我接觸的是小公司PM其實是TeamLeader，權利大些；大公司的PM一般是矩陣式管理，權利小，基本是協調計劃溝通為主
憨憨@成都 說:
電信方面的
我覺得~~還是要確立主從關係
巨建華-cto-北京 說:
一個專案經理，他底下還有更多的人，不可能會有精力不夠的問題的。
xizhousheng-DM-BJ 說:
國內的這種PM一把抓的問題還挺明顯， 但是，， ，，， 我還是同意沒有孰優孰劣，
巨建華-cto-北京 說:
比如: 西門子只有一個CEO，他是他有65個副總裁。
龍小寶-pm-bj 說:
我們PM專案完成後直接就跟一般員工一樣，沒有什麼手下。再次組合起來幹別的專案的時候，手下可能全換了
xizhousheng-DM-BJ 說:
能把專案順利完成就好
憨憨@成都 說:
比如現場~~應該專案經理為大~~產品線參考專案經理的意見~~
xizhousheng-DM-BJ 說:
憨憨@成都 你們的model和我們比較相似
我們有field manager, program manager
product manager
unit manager
dev manager, test manager
PM可能是其中任何一種
巨建華-cto-北京 說:
我覺得看你們公司是做產品還是做專案的了。
憨憨@成都 說:
不然專案經理沒有對團隊的管理和負責，一是人員如何管理~~二是下面的人很可能就不甩專案經理~~ 就算考核制約~~制約力也不強
guochao-PM-SH 說:
類Microsoft的組織架構架構
憨憨@成都 說:
想把專案轉化為產品~~ 還沒成功
巨建華-cto-北京 說:
我們是以做產品為主的公司，所以產品經理在管理專案，對產品經理的要求是必須瞭解專案管理。
zhang-規劃&方案-北京 說:
那是因為你們的專案團隊和產品團隊混在一起了
塗過規模更大些，問題就不明顯了
xizhousheng-DM-BJ 說:
Guochao， 你說的沒有錯“—）
龍小寶-pm-bj 說:
我們做產品有專門的產品經理，但是產品經理不是專案，是他的需求、要求轉成專案的時候，由別的專案團隊承擔，他要做進度跟蹤和了解
chao 說:
但在IT方面，我覺得技術是掌握的越多越好吧
xizhousheng-DM-BJ 說:
== 我們現在正在argue什麼呢？ 我有點lost
龍小寶-pm-bj 說:
專案經理到底怎麼整合資源
xizhousheng-DM-BJ 說:
ok,,,
龍小寶-pm-bj 說:
但是我覺得大家討論的範疇好像超出了專案經理的範疇
xizhousheng-DM-BJ 說:
多謝小寶
zhang-規劃&方案-北京 說:
計劃、計劃、再計劃
guochao-PM-SH 說:
專案經理跟各部門間是矩陣結構，縱橫互補；產品部跟專案部也是縱橫互補
龍小寶-pm-bj 說:
很多是部門經理的職責
xizhousheng-DM-BJ 說:
如果專案經理有這麼大的權力 那麼我們的討論就沒有超出範圍
zhang-規劃&方案-北京 說:
專案經理其實只是滄海一粟，是浮雲一朵
xizhousheng-DM-BJ 說:
部門經理通常覺得部門的發展戰略 和 專案集合的優化
超-技術負責-深圳 說:
專案經理就是要控制進度和成本，別的應該是直線經理的職責吧。
巨建華-cto-北京 說:
我們的理念是，如果產品經理受到專案經理的制約，可能會影響產品。
龍小寶-pm-bj 說:
我不知道每個人的情況，我現在所在的公司，相對來說是專案經理權力很小
zhang-規劃&方案-北京 說:
比起產品經理來，專案經理很輕
xizhousheng-DM-BJ 說:
Zhang你好多比喻喲 我很喜歡你關於軍事的比喻 因為我也喜歡軍事
龍小寶-pm-bj 說:
所以我更想了解在權力很小的時候怎麼去整合資源
xizhousheng-DM-BJ 說:
產品經理要操心的太多了
因為做不好，賠得太多了
憨憨@成都 說:
我們現在經常遇到這樣的問題~~ 就是遇到人不錯的~~但是待遇不高~~ 從專案角度說肯定想留住~~ 就讓產品線給他們漲工資~~但是產品線領導從成本考慮~~不願意~~然後人員流失~~~補充進來的人能力弱了~~現場的工作質量下降~~使用者不滿意~~投訴~~~壓力直接由現場專案經理承擔。而產品線並不會直接感受到壓力。這個就是一個死迴圈。
xizhousheng-DM-BJ 說:
如果office 2010做砸了 想想會有多可怕
zhang-規劃&方案-北京 說:
產品經理能影響市場，這個範圍是專案經理不能及的
憨憨@成都你們的問題就是因為資源交叉造成的
guochao-PM-SH 說:
但是專案經理也可以反過來，告訴產品經理，什麼不能做，什麼能做，什麼可以做得更好
xizhousheng-DM-BJ 說:
憨憨@成都說 這個問題 比比皆是 所以前面談到了保證核心團隊
的利益
zhang-規劃&方案-北京 說:
電信產品說白了並不是個完全產品化的東西
憨憨@成都 說:
對頭~~不是完全產品化的東西
xizhousheng-DM-BJ 說:
我不懂電信的東西 請你們給講講
憨憨@成都 說:
可以做到部分產品化~~
zhang-規劃&方案-北京 說:
所以你們的產品線和專案組有交叉是符合公司利益的
daisy-BI-Shanghai 說:
‘
xizhousheng-DM-BJ 說:
hi Daisy,
zhang-規劃&方案-北京 說:
因此你們的問題要看你們做的是什麼產品以及市場覆蓋度了
憨憨@成都 說:
其實關鍵是~~公司在考慮核心團隊的時候是考慮現場管理人員~~而部分做事的核心人員考慮不足~~
xizhousheng-DM-BJ 說:
你做BI的阿？
憨憨@成都 說:
行業內算不錯的~但是比起頭兩家差遠了~~
我以前做過BI~~現在做專案管理
xizhousheng-DM-BJ 說:
cool
你現在在成都阿？
daisy-BI-Shanghai 說:
嗯，做bi的。
xizhousheng-DM-BJ 說:
我以前也作過一段時間BI
zhang-規劃&方案-北京 說:
電信行業的產品線有點類似於RD，而專案組則更接近於實施和客服
憨憨@成都 說:
我家在成都~~ 長期出差外地
xizhousheng-DM-BJ 說:
哦，
憨憨@成都 說:
zhang~~對頭~~現場就是負責實施維護
xizhousheng-DM-BJ 說:
Zhang， 你說R&D阿？
憨憨@成都 說:
以及使用者服務~~
daisy-BI-Shanghai 說:
嗯，好呀，以後向你們請教。
zhang-規劃&方案-北京 說:
因此專案組會用大量的產品人員做技術支援
哈哈，我以後還是別去電信圈混的好
超-技術負責-深圳 說:
是這樣的，我 也同意，現在的專案組多數是類似於 實施
憨憨@成都 說:
其實核心是使用者服務~~ 電信行業~~~還是人治的公司~~ 如果是BOSS核心系統還比較規範
超-技術負責-深圳 說:
我那時候剛來 深圳就被派到北京搞專案實施去了。
憨憨@成都 說:
其他的一些增值業務系統~~ 那就是完全為人服務的
zhang-規劃&方案-北京 說:
我覺得目前大家過於淡化專案經理manager的顏色，把許多主管，團隊領袖的功能都扯在一起了，所以顯的具複雜無比
專案經理還是需要做在一定的高度，談一定層次的問題
憨憨@成都 說:
呃~~這個是~~ 我同意
能不能說具體點啊
超-技術負責-深圳 說:
對，具體一些吧。歡迎北京的zhang跟大家探討下，謝謝