一．專案整合管理

1. 專案經理是整合管理的最終責任人。專案經理作為“整合者”，必須親自承擔整合管理工作，不能授權給其他團隊人員去開展。
2. 專案內部的整合，肯定是專案 經理的責任；專案外部的整合，專案經理至少要承擔協助的責任。
3. 專案前期準備階段主要目的是：落實專案的可行性、落實所需的專案資金。專案經理可參與前期準備階段，但通常不是主持人。在專案前期準備階段會輸出：商業論證報告和效益管理計劃。
4. 專案整合管理的過程包括：制定專案章程、制定專案管理計劃、指導和管理專案工作、管理專案知識、監控專案工作、實施整體變更控制、結束專案或階段。

• 制定專案章程

1. 制定專案章程輸入：商業論證、效益管理計劃和協議。輸出：專案章程和假設日誌。
2. 在專案啟動階段，發起人授權候任專案經理開展以下工作：
   1. 開展專案評估：對商業論證報告的內容和結論進行審查。因為商業論證有可能是很久以前做的，且不是候任專案經理親自主持的，所以有必要開展專案評估。
   2. 明確專案目標
   3. 評估整體專案風險
   4. 識別制約/假設
   5. 編寫專案章程和假設日誌。
   6. 批准專案章程：獲得發起人對專案章程的批准。
   7. 分發專案章程：可以通過召開專案啟動會來分發。專案啟動會也就是專案立項會。
3. 專案章程的內容主要包括：
   1. 專案的目的和目標
      • 做專案的理由
      • 高層級的專案描述和可交付成果
      • 總體里程碑進度計劃
      • 預先批准的財務資源
      • 可測量的成功標準
   2. 專案管理的要求
      • 整體專案風險既管理要求
      • 專案審批要求
      • 專案經理及其權責
      • 發起人及其權責
      • 專案的退出標準
   3. 主要相關方及其角色
      • 名單及基本情況
      • 應該扮演的角色
4. 專案章程是專案的憲法：在籠統和具體之間平衡
5. 專案章程的作用：宣告專案正式立項、敘述啟動專案的理由、明確專案目標和高層級的可交付成果、授權專案經理動用組織資源開展專案活動。
6. 專案級會議：
   1. 啟動過程組：相關方識別會、專案啟動會（initiating meeting 在啟動階段結束時，是專案召集人主持）
   2. 規劃過程組：專案規劃會、專案開工會（kick-off meeting, 在規劃階段結束時，執行階段開始時，是專案經理主持）
   3. 執行過程組：專案狀態評審會
   4. 監控過程組：專案狀態評審會、變更控制會
   5. 收尾過程組：收尾總結會

• 制定專案管理計劃

1. 制定專案管理計劃:專案計劃是由專案團隊成員編制的，專案經理總協調和負責。制定專案管理計劃過程要做很多次。
2. 專案計劃需主要相關方批准的。
3. 專案管理計劃是把：全部的分項管理計劃和分項基準彙編成綜合的專案管理計劃。
   1. 分項管理計劃是後面九大知識領域中各規劃XX管理過程和規劃相關方參與過程的輸出。
   2. 分項基準是建立WBS、制定進度計劃和制定預算過程的輸出。
4. 專案管理計劃由三大部分組成：分項（子）管理計劃、三大基準、專案生命週期。
   1. 三大基準：範圍基準、進度基準、成本基準。基準都是經過批准的、高層次的專案計劃，以便作為比較的基礎，據此考核專案執行情況，確定實際績效和計劃要求之間的偏差是都在可接受的區間內。

對基準的變更，只有變更控制委員會才有權利批准，專案經理無權批准。

績效測量基準：狹義的是總計劃價值、完工預算。廣義的是指專案基準（範圍基準、進度基準、成本基準）。

1. 1. 包含12種 子管理計劃：其中變更管理計劃和配置管理計劃是在制定專案管理計劃過程中編制的。
   2. 和專案生命週期有關的主要內容：階段劃分、開發方法、管理審查。
2. 過程輸出：

1. 非檔案類：
   • • 可交付成果：指導和管理專案工作的輸出
     • 核實的可交付成果：控制質量的輸出
     • 驗收的可交付成果：確認範圍的輸出
     • 移交的可交付成果：最終的產品或服務移交
2. 檔案類
   • • 專案管理計劃
     • 具體檔案：啟動檔案、規劃文價、執行檔案、監控檔案、收尾檔案

• 指導與管理專案工作

1. 總體專案執行包括兩個過程：指導與管理專案工作、管理專案知識。

還有8個基層的專案執行過程：管理質量、獲取資源、建設團隊、管理團隊、管理溝通、實施風險應對、實施採購、管理相關方參與。

1. 工作績效資料是一邊執行一邊記錄的，是原始資料，是最能反映執行情況的，是所有基層監控過程（10個基層監控過程：控制範圍、確認範圍、控制進度、控制成本、控制質量、控制資源、監督溝通、監督風險、控制採購、監督相關方參與）的輸入。
2. 變更請求：

1. 糾偏建議：針對實際上已經出現的不利的偏差
2. 預防建議：未來可能出現的不利偏差
3. 缺陷補救建議：針對實際已經出現的可交付成果範圍和質量缺陷。
4. 修改計劃建議：對受控計劃的修改

1. 變更請求不是實施整體變更控制過程的輸出，因為實施整體變更控制是審批變更請求的。無論哪個過程提出的變更請求都須提交實施整體變更控制過程審批。
2. 變更請求---輸入--->整體變更控制---輸出--->批准的變更請求----輸入--->指導與管理學專案工作過程。
3. 專案管理資訊系統中有個：工作授權系統。作用：保證正確的人，在正確的時間，以正確的順序開展工作。

• 管理專案知識

1. 管理專案知識：利用現有知識+生產新知識=實現專案目標、促進組織學習。
2. 管理專案知識輸入：專案檔案、專案管理計劃、可交付成果。輸出：經驗教訓登記冊
3. 管理知識的工具與技術：專家判斷、知識管理、資訊管理、人際關係與團隊技能。

1. 知識管理（人與人）：是狹義的，分享隱性知識，整合各人的知識，合作創造新知識，知識管理的實現可以通過：人際交往、實踐社群、工作跟隨和跟隨指導、知識分享活動等等來實現。

知識管理的兩種關鍵活動：知識分享和知識整合。

DIKW模型：Data（海量資料）、Infomation（大量資訊）、Knowledge（適量知識）、Wisdom（少量智慧）。金字塔型。

1. 資訊管理（人與資訊）：分享顯性知識，經編撰的知識。

• 監控專案工作

1. 監控專案工作的輸入：專案管理計劃、專案檔案、工作績效資訊、協議。輸出：工作績效報告、變更請求。
2. 監控專案工作的工具和技術：專家判斷、資料分析、決策、會議

1. 資料分析技術分類：
   • • 計算偏差：掙值分析、偏差分析
     • 分析偏差原因：偏差分析、根本原因分析
     • 分析未來趨勢：趨勢分析
     • 分析解決方案：備選方案分析、成本效益分析
2. 決策（投票）方式：一致同意、大多數同意、相對多數同意。

• 實施整體變更控制

1. 實施整體變更控制輸入：專案管理計劃、專案檔案、工作績效報告、變更請求。輸出：批准的變更請求和變更日誌。
2. 實施變更控制的5個主要流程:

1. 從源頭管理控制
2. 提出變更請求
3. 開展變更評審
4. 變更實施追蹤
5. 變更後評價，總結經驗教訓

1. 實施整體變更請求主要任務：

1. 接收變更請求：寫入變更日誌
2. 評審變更請求：對變更請求的評審必須是全面、系統和綜合的，必須考察一個變更可能給專案帶來的各方面的影響，而不能侷限於考察對一兩個方面的影響。如該變更對進度有影響，那麼接下來要評審對成本、範圍、質量等方面是否有影響。
3. 批准或否決或者懸置變更請求：更新變更日誌。對於沒有理由批准也沒有理由否決的變更請求，需要暫時懸置變更請求。懸置的變更請求，往往要退回給變更請求的提出者，要求他們補充資料。

1. 

    

變更控制委員會（Change Control Board）CCB

1. 提前終止專案，只能由專案發起人審批。
2. 配置管理：

1. 配置識別：鑑別和記錄專案的主要功能和技術引數
2. 配置控制：跟蹤技術引數，控制對技術引數的變更
3. 配置報告：記錄和報告技術引數實現情況
4. 配置審計：確保配置已實現，功能符合要求

• 結束專案或階段

1. 結束專案或階段：關閉全部採購、結束階段、結束整個專案
2. 關閉全部採購：

1. 回顧單項合同收尾
2. 寫入經驗教訓登記冊
3. 寫入最終專案報告

1. 結束專案或階段輸入：專案章程、專案管理計劃、專案檔案、驗收的可交付成果、協議、採購文件。 輸出：最終的可交付成功移交、專案檔案更新、最終報告、組織過程資產。
2. 工具和技術：專家判斷、資料分析、會議
3. 結束專案或階段開展行政收尾，正式關閉專案。

在結束專案或階段過程中：獲得相關方對專案可交付成果的最終驗收，這個驗收是形式性驗收，因為實質性驗收通過控制質量和確認範圍過程中已經實現。