7-Eleven、全家、羅森等傳統便利店如何演變？盒馬鮮生、零售通、無人便利店等新入局者如何重構？德勤和阿里研究院萬字乾貨解讀便利店的下一步。

來源｜德勒&阿里研究院

整理｜陳晨

也許對於北上廣打拼的年輕人來說，便利店成了他們從公司到出租屋兩點一線之外的第三空間。以7-Eleven、羅森為首的便利店在中國佈局後，開始提供一日三餐的快餐服務，受到白領青睞。

但新的零售生態下，具備技術突破的無人便利店，線上線下全渠道佈局、零售與餐飲跨界融合的盒馬鮮生等來自行業外部的介入者，有可能重構便利店行業。

盒馬鮮生門店內的就餐區

從最近獲得融資的企業就可以看出新物種的來勢洶洶。德勒和阿里研究院的《便利店的下一站》研究報告指出，新的入局者分為三個型別：創新型便利店、無人便利店、服務商。

創新型便利店以便利蜂的數億元融資為代表，無人便利店繽果盒子和小麥便利店也分別在2017年5月和7月獲得超億元融資，成為無人便利店融資的標誌性事件。

服務商獲得融資也是時下一個重要趨勢，服務商通過為廣大的社群店、夫妻店輸出技術資源、供應鏈資源、管理資源，來賦能小型零售商戶，龐大的店鋪基數也為服務商模式提供了想象空間。

國內便利店及相關企業融資案例，圖片來源：德勤研究

在新一代消費者崛起的背景下，便利店行業仍將在可預見的未來保持相對穩定的增長，並且在資本和政策推動下，行業成熟度有望得到較快提升。當然，行業競爭也會更加激烈。

那麼，風口之下，新零售業態的入局者將如何重構便利店行業？傳統連鎖便利店如何轉型？

誰是挑戰者？

一號選手：零售通

阿里巴巴推出的零售通旨在和品牌商、經銷商一起，共建智慧分銷網路，把分銷商體系低成本、高效率的倉、配、人共享給整個快銷行業，讓品牌商可以更高效、精準地覆蓋分銷網路，也讓數以百萬計的單打獨鬥的雜貨店獲得全渠道服務和資料支援。

對於傳統便利店尤其是數量眾多的夫妻老婆店的賦能，有可能使得中國便利店市場快速出現一批相對統一且更具競爭力的便利店門店，而相對弱勢的連鎖便利店企業可能受到衝擊。

零售通賦能智慧分銷網路：高效分銷覆蓋體系、精準渠道營銷體系、全渠道服務、全方位資料支援

零售通的發展包括六大策略：

策略一：為小店提供豐富、有競爭力的優質商品。

1.選品。運用大資料完善消費者畫像並進行個性化選品。

2.貨源。快消品貨源主要來自一級授權分銷商渠道；協同品牌商設計和提供滿足對應市場需求的商品，品牌商包括純線上品牌、天貓國際線上品牌和農產品供應商（村淘）。

策略二：建立相容高效的三級倉配體系。

為了相容不同分銷深度的品牌商，零售通設立三級的倉配體系，包括區域倉、城市倉和前置倉。

1、區域倉，通常覆蓋三到四個省，存放的商品是低頻採購的差異性商品。

2、城市倉，覆蓋兩到三個地級市，中度分銷品牌的快銷商品。

3、前置倉，覆蓋一個區縣，商品是高頻的乳飲商品，合作伙伴是深度分銷品牌的經銷商。

策略三：打造專業的社會化零售團隊。

社會化零售團隊由城市拍檔組成。拍檔有來自個體工商戶的個人拍檔，也有來自經銷商的企業拍檔。一二三線城市佈局個人拍檔，三到六線城市佈局企業拍檔。

城市拍檔五大職責：1、尋找新的小店；2、扶助小店使用零售通平臺；3、推銷零售通精選商品；4、為小店提供客勤、增值服務、售後服務；5、為金牌小店提供專業化的顧問。

策略四：區域、渠道、行業全面擴充。

接下來一年內，零售通將從目前的800多個區縣擴充到1500個區縣。2017年下半年，零售通將利用差異化商品覆蓋單體店和連鎖店。

策略五：面向單體小店服務的全面升級。

目前，零售通是唯一為小店店主提供賒銷服務的B2B平臺，同時零售通為到店顧客提供便民充值服務，店主將獲得具有競爭力的佣金。

策略六：攜手優質小店擁抱新零售。

零售通將為商店位置好人流大、品質有保證、服務水平高的小店提供品牌授權服務。與便利店渠道掛牌有所不同，零售通將為獲得品牌授權的店鋪提供門店個性化服務，包括個性化改造、配送更加豐富的商品和智慧的門店管理系統等。

二號選手：盒馬鮮生

盒馬鮮生經過一年多發展之後，已經形成一套集合零售和餐飲，線上線下融合的經營模式，通過更精準的產品服務和更強的體驗來滿足消費者多元化的需求。盒馬鮮生具有以下主要特點：

1、半徑三公里內的消費者。通過三公里內最快半小時配送的高時效服務和線下門店的零售+餐飲服務，滿足生活半徑內消費者的需求。

2、數字化的後臺系統支援。數字化的基礎設施架構和系統架構使得盒馬鮮生在多個環節能夠更加地智慧和自動化。

3、供應鏈體系。通過聯營的方式引入多個產品提供商，並通過專業團隊全球直採。

4、線上線下的全渠道模式。形成了線上線下一體化的消費者運營、商品管理和倉儲配送體系，線下線下能夠共享庫存，進銷存數字化管理，前店後倉模式下運營效率也得到提升。

5、零售餐飲融合的創新型體驗。將特色餐飲引入賣場，通過自營和外包形式為消費者提供現場的餐飲服務，增加消費者留點時間，同時切入外賣市場，擴充業務模式。

6、超級平臺的資源支援。盒馬鮮生的快速發展與阿里巴巴資金、技術等多方面的支援密切相關而而對於阿里來說，盒馬鮮生的創新模式也是對全渠道發展的一次探索。

盒馬鮮生體系，圖片來源：德勤研究

結合上述對比可以發現，新物種的主要特徵是零售+餐飲以及線上+線下，更加數字化和年輕化的經營理念使得這些店鋪在管理和品類的選取方面更加貼近新一代消費者。

雖然目前新物種在業態、主打品類等方面與現行便利店存在差異，但是隨著新物種多業態佈局的不斷演進以及店鋪密度的增加，新物種與便利店在某些核心品類和服務(如餐飲、速食)上會出現重合並開始競爭，這也使得零售新物種可能成為便利店行業發展的又一影響因素。

便利店與主要新物種對比，圖片來源：德勤研究

三號選手：無人便利店

阿里巴巴的無人便利店被認為是未來進行技術和硬體輸出的一個模板。在2017年7月淘寶造物節上，阿里的無人便利店——“淘咖啡”正式亮相，無人便利店概念也因此被引爆。在此之前國內已經有很多企業涉足無人便利店，其中繽果盒子和深蘭科技的無人便利店已經進入商用。

無人便利店模式適合做飲品、零食這類標品，無人便利店能夠作為類似大型自動販賣機的銷售終端直接觸達消費者，建立與消費者直接互動的通路，實現資料和資訊的互動和迴流。

現有無人便利店對比，圖片來源：德勤研究

優勢：

1、效率更高。技術成熟後的無人便利店可以減少客戶最後結賬時間，實現購物的高效。

2、成本更低。成熟運營後，無人便利店可以節約一定的人力成本。另外15平米無人便利店的商品可售賣數量與40平米的傳統便利店相當，一定程度上也節省了租金。

3、快速複製。無人便利店不需要訓練收銀員。當技術成熟後，其複製會比普通便利店更加方便。複製成本也相對較低，傳統便利店需要投入成本40萬元左右，而無人便利店只需要10萬元左右。

不足：

1、盈利問題。便利店行業中高毛利率的鮮食因為技術等原因很難正式投入；由於品類和服務的差異，無人便利店的客單價也普遍較低。

2、 技術問題。國內無人便利店技術現在並不成熟，尚未達到“即買即走”的程度，商品掃描識別方面也會受到一些人為或者非人為因素影響，而且無人便利店客容量上限較低，一般為1到5人，如果多人同時購物可能會導致系統崩潰，大面積推廣運營還有一定的差距。精準高效的供應鏈體系也是無人便利店需要建立的關鍵資源。

3、監管和安全問題。無人便利店沒有店員的現場監督，信用問題成為無人便利店的一大挑戰。

四號選手：閃電購

零售產業轉型升級的需求也催生了一批以技術服務、資源整合為著力點的新型零售服務商。

以閃電購為例，閃電購通過聚合流量、運力、供應商、店鋪管理等方面的資源和技術，通過一鍵接入的方式賦能便利店，實現商品和供應鏈、便利店、物流和消費者的打通。

閃電購平臺介紹，圖片來源：德勤研究

新型零售服務商雖然與電子商務企業的服務模式存在一定重合性，但是由於中國便利店市場的分散性和成長性，新型服務商和電子商務企業有望從多維度多地域共同推進中國便利店行業的轉型升級。

便利店行業如何變化？

方法一：品類優化

首先，將品類向鮮食餐飲擴充套件是目前外資便利店的重要舉措和優化方向。

7-Eleven在中國的經營資料顯示，FF（Fast Food）商品已經成為便利店銷售額和毛利的最大組成部分，合計銷售佔比達到42.9%，毛利貢獻也達到46.6%。本土便利店主要的銷售品類為加工食品、非食品類雜貨商品，對於FF商品的涉足較少。從以7-Eleven為代表的外資便利店的經營結果來看，FF商品針對性地滿足了消費者對於速食餐飲的需求，對店鋪的銷售額和毛利的貢獻不可忽視。

7-Eleven商品銷售額及毛利佔比，圖片來源：德勤研究

一項7-Eleven對中國消費者購物行為的調查顯示，店內料理、乳製品、飲料、好燉、飯糰壽司佔據消費者目標商品前五的位置，其中除乳製品和飲料這類便利店的傳統品類外，剩下的均為速食類商品。

7-Eleven顧客目標商品排名，圖片來源：德勤研究

餐飲品類不僅為店鋪貢獻了不可忽視的銷售增長，同時也在一定程度上帶動其他品類的銷售。7-Eleven對中國的顧客調研顯示，零食、飲料、奶製品構成到店消費順帶購買最主要的三個品類，結合目標商品的調研結果，速食品類的商品在驅使消費者購物的同時有可能促進零食、飲料等商品的順帶購買。

7-Eleven顧客順帶購買商品排名，圖片來源：德勤研究

方法二：品牌化

自有品牌使得便利店企業能夠通過高品質、差異化的商品向消費者傳遞獨特的品質和價值理念，有助於便利店企業更好地滿足不同型別消費者的細分需求。

截至2016年2月的財年，Seven Eleven Japan（SEJ） 的自有品牌Seven Premium銷售額超過一萬億日元，是目前日本最大的自有品牌。自2014財年起的連續三個財年，Seven Premium貢獻了超60%的SEJ銷售額增長。

SEJ的銷售結構，圖片來源：德勤研究

SEJ自有品牌定位，圖片來源：德勤研究

**方法三：店鋪的升級和改造 **

羅森計劃投入50 億日元來升級店內的固定裝置。同時，為了提升約25%的生產效率，羅森計劃升級店鋪系統，在運營終端的替換、半自動點單系統、無紙化等多個方面投入。對於店鋪不斷的優化和改進，有助於便利店企業不斷保持競爭力。

方法四：多種業態

羅森推出了包括Natural Lawson、Lawson 100 等在內的多種新型業態。Natural Lawson 主打美妝和健康商品， Lawson 100 是百元店，店內商品採用統一價格，目標客戶是老年人和小型家庭，主要售賣多種型別的新鮮水果蔬菜以及小包裝的商品。

7-Eleven 則推出更有顛覆性的業態，未來計劃在特定區域以移動販賣車形式來滿足特定的消費需求，預計到2019 年2 月為止，7-Eleven將在日本全國除沖繩以外的46 個都道府縣實現一縣配置一臺移動販賣車的計劃。

方法五：更加多元的服務融入

便利店作為區域性的消費者入口，具有以地理區域為中心擴充多元業務的可能性。羅森與當地的健康管理企業合作，成立新的綜合便利店，為老年人提供專門的諮詢視窗。全家也在與藥店合作，擴大便利店的醫藥品專案，為老年人提供一些簡單的醫療服務。

方法六：數字化全渠道體驗

全渠道重點領域，圖片來源：德勤研究

全家以消費者為中心，構建了獨特的OandO閉環，即線上線下閉環和大資料營銷閉環。線上線下閉環由線下的便利店和線上的甄會選會員超市構成，以全渠道形式實現與消費者的無縫連線，線下便利店主要滿足個人的臨時性消費，線上會員超市可以覆蓋家庭的計劃性消費。

在獲取和處理消費者資料的過程中，全家上線了顧客忠誠管理（CRM）、鐵桿粉絲營（Fans）和顧客終身價值（CLV），通過記錄和標記消費者的消費行為，實現資料的整合和歸類。消費資料線上上和線下渠道的互動形成了資料流動和資料營銷的閉環。

全家通過這樣的閉環體系，針對消費者的到點頻率和客單價兩個方面，不斷地優化現有經營制度的同時不斷推出新的亮點，來實現使用者價值的最大化。

全家OandO閉環，圖片來源：德勤研究

全家用三個主要舉措來實現提高客戶到店頻率：

1、 積分制。通過用積分制取代折扣的方式，全家在其體系內創造了以積分為載體的新貨幣體系。

2、 “造節”。針對週期性銷售額較低的日期、發薪日後的特定日期等幾個日期推出活動；同時，也通過推出與IP、電影相關的主題活動。“瘋狂全家日”和“瘋狂星期三”都是其經典案例。

3、 線上線下結合尊享會員制度。全家將付費尊享會員以及專為會員服務的注重低價和多樣性的網上商城進行了結合，年費在一定程度上填補了低價商品的毛利，同時也嘗試通過線下自提方式將消費者引流至便利店。

全家2014年上線會員制後半年的資料表現，圖片來源：德勤研究

方法七：數字化供應鏈網路

7-Eleven為例，秉承著為顧客在“需要的時間”提供“需要的數量”的“需要的商品”這一目標，7-Eleven在數字化和資訊化方面進行了持續的投入，以便於在各個環節（訂貨、商品政策、 物流等）中，能夠進行支援。

7-Eleven資訊系統定位，圖片來源：德勤研究

與網路化供應鏈模式類似，7-Eleven通過專用的硬體和軟體構建了以資料中心為資料互動和整合的資訊系統，將門店、供應商、共配中心、總部等各個節點進行連線。

由於7-Eleven數字化體系的支援，店鋪可以按照自己的銷售狀況直接訂貨，有效防止了店鋪和共配中心的庫存過度積壓；同時將店鋪的訂貨、銷售資料用於獨創的商品開發流程和物流配送流程。

中國7-Eleven資訊系統構成概要，圖片來源：德勤研究

7-Eleven沒有構建自有的物流中心，而是通過與既存批發商的合作關係，針對不同型別的商品，進行分類多次小規模配送。通過共同配送（多個廠商的商品由1臺配送車輛配送），把單店鋪70次左右的配送車次減少到9次。