從硬體到數智化:中控30年鑄就流程工業“大國重器”
杭州 2024年1月1日 /美通社/ -- 中控歷經 30 年的發展,在數字化轉型的浪潮中,從硬體提供商逐步轉型為助力流程工業企業實現“ 安全、質量、低碳、成本、效益” 五大目標的整體解決方案供應商。如今,面向未來技術的可能發展趨勢,公司不斷創新,提出“1+2+N” 智慧工廠新模式,為實現企業數字化轉型提供了可行的解決方案和路線圖。近日,中控創始人褚健教授接受《哈佛商業評論》中文版(HBR- China )的專訪,詳細解讀了中控在數智化轉型中的實踐與戰略,探討如何為國家鑄就流程工業的“ 大國重器” 。
HBR:中控三十年,在中國的工業化發展道路中起到非常重要的作用。從您的角度看,中國工業網際網路發展到今天,未來還會面臨怎樣的機遇和挑戰?
褚健:數字化轉型是大勢所趨,要討論的無非是數字化轉型未來會走到哪一步,有的東西我們無法想象。從生成式人工智慧(如ChatGPT)出現以後,我們認識到AI可能會給我們帶來巨大的挑戰,當然也包括巨大的機會。對於工業領域來講,絕大多數的情況下它是邏輯清楚的,從原理到產品,不管是物理過程還是化學過程,都是科學的。但還有很多知識是不健全、不全面的,它們分散在不同專家的頭腦裡,還有大部分知識在書本、研究報告和生產實踐中。如果能把資料和知識的連線做好,其實就是我們未來可能要挑戰的基於人工智慧的思路。
今天的工業網際網路如果僅僅說成是“工業+網際網路”,可能是不完整的,我認為應該透過數字化轉型來實現從“工業3.0”到“工業4.0”,數字化轉型包括裝置的互聯、資料的互聯、專業知識的互聯,從獲取資料到在資料基礎上更好地解決生產中發生的問題。對於製造業企業來講,數字化轉型不是目的,智慧化也不是目的,最終的目的都是為了提高企業的競爭力,首先要讓企業的盈利能力變強,產品的創新能力變強,能耗降低。在流程行業裡,安全生產是第一位的,環保、低碳、人效、裝置長週期執行等都是企業的核心競爭力。重點是透過數字化、智慧化手段幫助企業解決這些問題,兼顧安全、質量、成本、效益和低碳。
HBR:您提到數智化的市場轉型,不僅是管理模式的提升,還是流程工業產業轉型升級的要求。那麼中控在助力流程工業產業轉型升級中有哪些值得探討的實踐?
褚健:企業都意識到數智化轉型的必要,明顯意識到自己的競爭力面臨挑戰:比如人才招聘就很困難。因為大多數化工企業都分佈在城市外,甚至很偏遠的地方,有的在原料產地。由於運輸成本和環境因素的影響,它們會遇到人員培訓、裝置運維等各方面問題,這些對他們來說就是挑戰。只要站在使用者的角度來看這個事,我們就有可能走出一條路來。中控有中控的優勢,比如我們設計了能夠覆蓋到全國所有643家化工園區的近180家5S店(Sales銷售、Service服務、Spare parts備品備件、Specialists專家諮詢和Solutions解決方案),縮小服務半徑,縮短響應時間,更加敏感地知道客戶的痛點。面對多年來積累的三萬多個客戶,我們聽到無數多的需求,其中有沒有共性的問題?有沒有共性的解決方法?我們沒辦法一個個地去個性化地解決,但我們可以抽象出來共性的問題,研發具有共性特點的產品和解決方案。現在,我們已經掌握一部分人工智慧的技術,基於這麼多的資料、場景以及原有的知識和經驗積累,我們怎麼讓它發揮更好的作用?說到底還是幫企業提高競爭力。
HBR:中控從最早的自動化硬體供應商,逐步轉型為集硬體、軟體、智慧系統解決方案為一體的供應商,現在又提出了“1+2+N”智慧工廠的新模式。對於中控,這三十年來是否存在非常重大的商業模式甚至是戰略的變化?這種變化背後是基於怎樣的思考?
褚健:過去有相當長一段時間中,我們只是賣DCS的公司,以硬體為主,再加上嵌入式軟體。以前有客戶告訴我說,中控不應該只是一個DCS(Distributed Control System,集散控制系統)公司,也不應該僅做自動化。但那時候的中控恰恰就是一個DCS公司,在自動化的服務領域還是不完整的,因為自動化的範圍很大,我們的能力是不夠的。面對客戶更多、更個性化的需求,我們感受到了很多機會,當然也有壓力。此後我們就想客戶的需求如果今天暫時解決不了,沒關係,可以先收集需求、儲備資訊,等到我們有能力,就把需求變成產品,再去提供服務,這樣就形成了良性迴圈,服務就更加好。
積累了這些資訊,我們就又想:能不能在商業模式上有所創新?於是中控就提出“5S店+S2B平臺”一站式智慧服務新模式的設想,這就是不一樣的轉變。其中的S2B平臺就是不僅提供中控的產品,還提供客戶需要的合作伙伴的產品。但只有這個創新還不夠,我們怎麼能在產品創新方面再去努力?比如,我們原來做壓縮機機組的控制,壓縮機是流程工業的心臟,壓縮機機組的控制很複雜,最佳化控制更復雜。如果對工藝和裝置不瞭解,想讓它做到節能、高效是不可能的。再加上我們做過很多的現場控制和實時最佳化,都要熟悉工藝、建模。在這個背景下,我們就提出來全面融合自動化技術(AT)、資訊科技 ( IT )、工藝技術( PT )、運營技術( OT ) 和裝置技術( ET )的5T戰略。具體場景的底層是基礎軟體,也就是流程模擬軟體,於是我們下大力氣來攻關流程工業過程模擬與設計平臺(APEX)。然後客戶又提出問題,說DCS已經有了操作引數資料,但是裝置狀況看不清,不知道哪個裝置是正常的還是不正常的。如果DCS上的資料明顯不準,到底是生產狀況出了問題,還是裝置本身出了問題?一定要追溯到源頭才行,所以我們構建一個全裝置智慧感知平臺PRIDE,幫助企業的生產流程變得更加透明,實現數智化。為了更好地實現這一切我們也希望融入更開放的創新生態裡,讓更多專家、學校,研究院在這個基礎上研究開發應用。
HBR:作為中控的創始人,中控三十年您是見證者和參與者,回過頭來看,您怎麼評價中控這些年在技術方面的成長?您個人對中控技術能力的提升有怎樣的看法?
褚健:中控這三十年很不容易。我們有發展,一方面是我們自己的努力,另一方面也是趕上了中國發展的好時機。感受最深的還是堅持,只要方向對了,就要堅持。我們最怕的就是誘惑太多,容易被影響。比如最早,代理產品的獲益其實更多,而自己研發要投入,還要承擔風險。但我們覺得還是要堅持,要有一種“不成功便成仁”的心態。前段時間我看《埃隆•馬斯克傳》的時候,有評論說“馬斯克這個人要麼破產,要麼就是富可敵國”。有了這種精神,就有可能做成一些事。我們沒有說一定要做成什麼大事,而是紮紮實實地在力所能及的範圍裡專注,尤其在流程行業。流程行業就是原材料工業,特別是一些基礎的原材料,中國在全球的市場份額很大。只要我們在原材料工業領域裡紮紮實實地推進,在安全、環保和成本控制上下大工夫,全球供應鏈是離不開我們的。原材料工業如果能夠高質量地走出去,就能為中國出口貢獻很大的競爭力。高質量的競爭力就在於安全、質量、成本、效益,包括低碳的目標,其中有很大的改進和提升空間。
HBR:針對流程工業企業數字化轉型差異化需求,中控如何做到既能提供客製化數字化解決方案,又能標準化、模組化快速推動智慧工廠建設?
褚健:這涉及到兩個問題,一個是服務模式,一個是解決方案。生態合作理念已經深入人心,至少在移動網際網路時代。具體在一個生態裡怎麼進行合作,需要有技術手段,包括技術上的介面。我們提出“1+2+N”智慧工廠新的解決方案就是如此,其中的“1”是指工廠作業系統supOS,每個企業都需要。就像安卓一樣,不同手機都能通用。而其上的APPs,很多人或企業都能做出各種各樣的APP。假設現在中國全部五萬多家流程行業規模以上企業的客戶都認可“1+2+N”的模式,都能應用工廠作業系統,那企業內部的所有物流、裝置、資金、人的行為等資料就都打通了,消滅了所有資訊孤島,數字化工廠的基礎就奠定了。我們期望能做到這一步。如果這件事情能做成,那服務就可以交給各個企業的工程師自己去做了。我相信園區周邊也有很多服務商,不一定要透過我們的5S店。可以設想5S店就跟麥當勞、肯德基、星巴克的直營店、加盟店一樣,就是社會化的。我希望中控是一個研發型的角色,做那些有優勢的事。如果在這個基礎上大家能打造生態,我認為一定是合作共贏的。中控希望透過生態把原來非標的、定製化、個性化比較多的產品,做得更加通用化、標準化,具有更強的應用性。
HBR:我們國家一直強調科技的自主性,中控是如何保持、提升企業的創新能力和活力的?
褚健:創新從一開始就是中控的基因。我一直在科技界搞研究,一開始什麼也不懂——不懂市場營銷,不懂企業管理,不懂生產製造、質量控制、成本控制,人力資源和財務方面我都是外行,甚至都不想關心這些事,我的興趣就是搞研究。以前在學校可以有奇思妙想,覺得行就去做,做不成也沒有什麼損失。對企業來說,想的範圍會更專注一點。我認為創新最難的是判斷這個創新是不是真的市場需要,如果不符合市場需要,那這個創新就是沒有意義的;即便符合了市場需要,還要看你能不能做到東西好,客戶還能買得起、用起來,這就會涉及到效能、質量、成本、服務等一系列因素的考量——你說這個東西很好,但人家買不起,那還是沒用的,很貴就是沒意義的;再就是全生命週期的服務是不是到位。
過去我們的創新在很多方面還是有參照物的,有跨國公司作為標杆的。但是未來如果沒有參照物,我們怎麼去挑戰?這是我一直關心的事情。未來我們會在沒有參照物的創新上投入更大的力量。包括我們在新加坡、日本等地逐步設立海外的研發機構,還收購了荷蘭的高階分析儀公司Hobré,預備在歐洲佈局研發。我希望創新能永遠成為中控的基因,而且我還希望能有至少五分之一的研發精力放在那種“無中生有”的原創上面。
HBR:在三十年的節點上,您對中控未來的構想是什麼樣的?什麼樣的企業是屬於未來的,有長久生命力的?
褚健:我希望三十年後中控還活著,而且活得健康。任何企業的生命力其實都取決於它對未來的判斷、對技術研發的投入以及對客戶需求的響應與敏感度。我希望中控能成為一個規範化、現代化和國際化的公司。規範化很可能會是官僚化的,所以我們現在加速實現“數字化”。另外,中控要不斷提升創新的文化和效率。我們提出來的“烈火計劃”(INFERNO)裡第二個就是“Never Say No”。我一直倡導的就是不要輕易說“不”,特別是領導對待下屬的建議。如果風險不大,那就嘗試,不是什麼了不起的事情,造成的損失是有限的,有寬容失敗的精神才是現代化的企業。在國際化方面,對於中國企業來說還是很有挑戰性的,不同的文化、語言、法律,對我們來說都是挑戰。這三個如果都做好了,我相信中控就會有未來。
HBR:您創業這麼多年,形成了怎樣的管理哲學?作為創始人、掌舵人,有哪些底線是不能碰的?為什麼?
褚健:這就體現在我們的核心價值觀裡:十六個字——“客戶成功、奮鬥創新、敬業誠信、追求卓越”。原來有一個諮詢公司問,當中的“敬業誠信”是不是可以拿掉?我說這是一個企業的基本的要求,不能拿掉。因為我們還沒做好,我們還有很多應該不斷最佳化解決的誠信問題、敬業問題。敬業主要針對內部,誠信主要針對外部。現下的商業環境在很多情況下是缺乏誠信的,那就需要去構建誠信,我們必須要努力去做好。再說“追求卓越”,哪個企業不追求卓越?但是這個追求到底是掛在牆上、掛在嘴上,還是放在行動上?這四句話其實對所有企業都一樣,放在哪都合適,但是落地就沒那麼容易。這十六個字作為一個目標,我希望中控所有的人、所有的行為、所有的事都能努力照這個目標去做。我不敢說我們現在已經做得很好,我認為遠遠沒做到真正落地。中控首先是要有活力、有激情地活下去,剩下就是方向性的事情,如果大家再不斷地去創新,就能為客戶創造更大的價值,持續推動技術創新和社會進步。
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