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“沒有人會永遠年輕，但永遠都會有年輕人。”
作為酒飲消費的主力，年輕人究竟存在哪些行為特點？行為背後又是怎樣的邏輯思考和認知偏好？年輕人的酒，存在哪些趨勢和品類機會？我們又該如何把握這些趨勢和機會？
一、當代年輕人飲酒：“主動微醺”可以，“被迫營業”不行？
年輕人的酒太多，年輕人“不夠用”了嗎？其實不然。
一方面，年輕人群體基數龐大。根據第七次人口普查資料，作為新時代“年輕人群”的典型標籤，Z 世代（1995-2009年出生）人數約2.6億，約佔全國總人口的19%，其中到達法定飲酒年齡的Z世代佔比70%，人數約1.8億。
另一方面，受新媒介及新渠道影響，年輕人的酒飲需求被充分激發。如B站、抖音等影片媒介快速崛起，為年輕人提供了充分的酒飲教育，同時，網際網路渠道讓酒飲消費更加便利，極大滿足了年輕人的酒飲購買需求。
回顧年輕人酒的市場發展，可以總結為三個階段：
工廠時代：2011年以前，較為單一，除白酒、啤酒外，以國外雞尾酒品牌為主；
年輕人酒的市場發展——工廠時代
圖片來源：里斯諮詢
市場時代：2012年-2017年，逐步多元化，預調酒、果酒品牌藉助渠道及媒介的力量開始快速崛起；
年輕人酒的市場發展——市場時代
圖片來源：里斯諮詢
心智時代：2018年-至今，借勢資本力量，大量花米果酒、蘇打酒、起泡酒、露酒、精釀啤酒品牌以新式概念湧現，競爭空前激烈。
年輕人酒的市場發展——心智時代
圖片來源：里斯諮詢
要想抓住年輕人的心，首先要先理解年輕人。那麼，年輕人飲酒行為有哪些共性呢？
場景上，年輕人喜歡主動微醺，牴觸被動喝醉；度數上，年輕人喜歡低度，但又拒絕過於低度，10度左右最受偏愛；酒飲類別上，一款酒難以打動所有人，女性飲酒偏好最為多元；飲酒花費上，年輕人更願為威士忌花錢，高校學子酒飲消費不含糊。
二、從年輕人的心智洞察，看誰能抓住年輕人的心？
心智是商業競爭的終極戰場，要挖掘年輕人的酒趨勢及機會，前提是對年輕人進行心智洞察。年輕人飲酒心智，有怎樣的特徵？
核心洞察一：場景上，年輕人的佐餐酒存在心智空缺，認知中缺乏主流、清晰的中式佐餐酒
年輕人的佐餐酒存在心智空缺
圖片來源：里斯諮詢
里斯諮詢認為，中國傳統酒飲主要承載的是社交的功能，常見喝酒場合是節日歡慶，調節氣氛，或迫於社交，被動舉杯。各白酒品牌傳播上主要是凸顯社交屬性，未強化與佐餐的關聯。因此，相較口感、品味等產品特性，中國酒企主要強調品牌價值、歷史、製作工藝等，凸顯檔次和地位，以便更契合社交用酒的要求。此外，中國菜系豐富且各具特色，有礙於形成統一的佐餐酒認知。
有受訪者表示，“平時吃家常便飯不會想到喝酒的，如果是應酬的場合那就喝白酒，圖個氣氛。”
核心洞察二：度數上，年輕人喜低度不喜高度，背後的原因是追求無負擔地飲酒
首先，酒精度數是年輕人劃分酒類別的重要方式。不同於酒飲行業分類標準，年輕人心智中有一套迥異的分類標準，包括酒精度數、飲用人群、飲用場景、檔次、容量、 類別等。
同時，酒精度數決定年輕人在哪些場景飲用、和誰一起飲用。比如，在與不十分熟悉的朋友，或有男有女的社交局上，年輕人追求的是酒精帶來的微醺快感，以及破冰的功能，同時會考慮到自身的形象，因此傾向於選擇偏低度數的酒；在與親密的朋友歡聚或娛樂場所等場景下，年輕人追求酒精帶來的放縱感，甚至會主動追求醉酒，因此傾向於選擇相對偏高度的酒。
其次，追求“適口性”、“輕鬆”、“微醺”，是年輕人喜低度不喜高度的核心原因。年輕人喝酒的核心訴求，是在放鬆的環境下實現微醺，以達到社交目的，但同時又希望能不影響到第二天的工作生活。
核心洞察三：酒飲類別上，年輕人心智中存在鄙視鏈——偏愛果酒和威士忌，排斥白酒和黃酒
首先，果酒依託低度及口感好等優勢，在年輕人的酒飲中快速崛起。年輕人最常喝的酒為啤酒、葡萄酒和果酒，其中啤酒佔比40%；葡萄酒和果酒依託度數低易入口、口感好等優勢成為年輕人最喜歡的酒，其中，葡萄酒以26%的比例位居榜首。
其次，洋酒的固有概念深入人心，但威士忌的認知領先其他品類半步。年輕人對“洋酒”具體包含的酒種，以及酒種之間的區別並不瞭解，品類認知相對模糊，其中，威士忌品類在認知中領先半步，而白蘭地、朗姆等尚未從“洋酒”品類中突圍，缺乏清晰的品類認知，尚未被定義清楚除了作為基酒外其他使用場景。從不同城市層級對於品類的認知來看，一二線更清晰，三四五線更模糊。
此外，白酒和黃酒在認知中是“上一代喝的酒”，最不適合年輕人喝。定量調研結果顯示，認為白酒不適合年輕人喝的佔比達70%，其次是伏特加佔比47%，認為黃酒不適合年輕人的佔比達28%。
Y世代與Z世代人群對酒類認知
圖片來源：里斯諮詢
核心洞察四：年輕人復購看什麼？——Y世代看品牌，Z世代憑感受
打造高顏值酒飲做法，自以為迎合年輕人的設計，打動的只是部分Y世代年輕人。定量調研顯示，凸顯顏值的包裝設計舉動僅吸引了23%的年輕人。
年輕人復購，品質好是基本要求，Y世代更看品牌，Z世代更看口感口味。品質是年輕人最關注的因素，大多數（68.2%）的消費者曾經因為酒的品質好而發生復購行為。
三、年輕人的酒，存在哪些新機會？
年輕人飲酒存在生命階梯：隨著年齡增長，從軟飲過渡到硬飲。同時，軟飲和硬飲並非完全割裂，兩者的交融衍生出大量品類創新機會。順應年輕人酒飲生命階梯，基於酒飲品類心智資源建立清晰年輕人飲用場景，蘊藏大量新品類機會。
軟飲到硬飲的生命階梯
圖片來源：里斯諮詢
藉著以上思路，里斯諮詢提出了4點機會洞察：
機會洞察一：年輕人的酒處於軟飲到硬飲的過渡態，10°左右存在誕生超大單品的機會
方向一：年輕一代社交需求更顯著，催生朋友小聚場景下的百億社交小酒品類機會。
方向二：從生意應酬向自酌悅己轉變，獨飲場景催生高品質家用獨飲小酒品類誕生。
機會洞察二：繫結佐餐場景，中式佐餐酒存在比肩日本清酒和韓國燒酒的百億品類機會
中式佐餐酒方向一：川菜佐餐，米酒或梅子酒有望跑出首個百億級佐餐酒。
中式佐餐酒方向二：硬蘇打酒有機會替代啤酒成為繫結燒烤場景的佐餐酒。
機會洞察三：對立中式傳統商務宴請打造年輕人的商務用酒，或清晰定義中式威士忌飲用潮流，威士忌有望在中國實現飛躍
機會一：對立中式傳統商務宴請，聚焦年輕人的酒吧商務打造年輕人的商務用酒。
機會二：打造中式威士忌飲用潮流。
機會洞察四：金酒、朗姆酒、伏特加等有機會透過直接教育消費者調酒來實現崛起
四、酒市場現狀：品類噱頭供過於求，新賽道又擠又亂
資本推動下，大批新興年輕人的酒湧現，各種低度、氣泡、果味、香甜酒飲充斥市場，營銷層面花樣繁多。
一方面，透過打造新奇特的產品外觀吸睛，各種顏色、各種形狀的酒瓶在貨架上五彩斑斕；另一方面，大量IP聯名、貼上國潮標籤、乃至進行高密度及高強度的廣告營銷，如上高收視綜藝節目、人氣電視劇、甚至明星代言。
一面是供給端的狂熱，另一面是消費端的冷清。里斯諮詢研判，目前市場上，大多酒品牌徒有營銷概念卻缺乏清晰的戰略定位，陷入同質化競爭中，大資源投入卻只能打造出風尚化的網紅酒產品，難以實現長紅。
年輕人的酒品牌都犯了哪些錯誤？本文梳理出年輕人的酒企業九大戰略誤區。
戰略誤區一：品類選擇忽視心智基礎，難以贏得目標潛客
白酒和黃酒在年輕人心智中均面臨品類老化的問題，存在諸多認知劣勢，直接以白酒和黃酒傳統品類的形式去搶佔年輕人市場，將難逃年輕人的牴觸。
比如江小白以傳統白酒的形式打造年輕人的酒，面臨極高教育成本；套用黃酒認知，即便借勢李寧國潮勢能，“十二閱黃酒”也難擺脫認知劣勢成功突圍。
戰略誤區二：講不清楚“我是誰”，品牌再好也難突圍
里斯諮詢認為，作為傳承了上千年、我國最早的糧食酒，米酒卻始終未能流行起來，以酒釀、甜品的形式蜷縮於兩廣地帶，呈現出“小、亂、廉價”的典型特點。
小：米酒行業規模小，雖然區域品牌不少，諸如孝感米酒、麻城老米酒、客家米酒、五城米酒、白露米酒等，但卻沒有規模以上的米酒大品牌。
亂：米酒品類定義極其模糊，從名稱上即可見一斑——醪糟、糯米酒、江米酒、甜酒、酒釀，各種稱呼均能見到。雖然歷史悠久、受眾廣泛，但長期缺乏行業規範及頭部品牌的品類教育，米酒在各地仍處於地方小作坊式的生產釀造，生產及產品標準混亂。
廉價：提到米酒，首先是自釀米酒或超市便利店的塑膠包裝米酒，廉價的認知穩固。
米酒品牌若僅僅圍繞產品層面做口味、營銷創新而不去對米酒品類進行教育，短期內可能還能吸引樂於嚐鮮的年輕消費者，但長期來看無法真正啟用並依託米酒品類潛力實現增長。
戰略誤區三：違背認知規律的偽品類，酒香也會敗在巷子深
隨著年輕人健康觀念的不斷升級，不少酒企也開始將年輕人“朋克養生”概念複製到酒上，無論傳統品類裡的椰島海王酒、糧者醬酒等，還是SOULMONSTER勁泡酒、WUVAVA健康西拉無酒精葡萄酒等，都打出“年輕人的健康酒”概念進行傳播，汾酒集團也推出竹葉青酒，主打傳統中醫配方和入口清爽無負擔的酒體，意圖滿足年輕人“一邊喝酒一邊養生”的訴求。
年輕人追求健康養生，但卻不追求健康的酒，“年輕人的健康酒”是偽品類。
年輕人在飲酒時不會關注健康因素，少數關注健康因素的年輕人中，更關注的也是飲酒量及飲用方式是否健康：67%的年輕人不會關注酒的健康要素，僅33%的年輕消費者會對健康產生擔憂，其中，65%的年輕消費者對於健康的擔憂更多集中在飲酒方式是否健康（即飲酒量是否適合，頻次是否適度），僅35%的消費者對於酒本身有健康的擔憂。
戰略誤區四：藉助既有渠道品類延伸追風口，衝業績可以，建品牌不行
後疫情時代，餐飲市場受到極大影響，受海倫司等小酒館快速崛起影響，越來越多餐飲品牌透過“餐+酒”的模式入局酒館，例如，海底撈、星巴克、眉州東坡、湊湊火鍋等，在既有門店中設立小酒館，希望透過延長經營時間，拉動夜宵檔消費。以海底撈的Hi撈小酒館為例，每天開放時間為下午17點到次日凌晨，產品以低度酒為主，有特調雞尾酒系列、無酒精系列、純威士忌等。
餐飲行業跨界小酒館，最大的問題在於心智中品類代表的問題。消費者認知中，海底撈等於火鍋、星巴克等於咖啡，在這兩類餐飲場景中的訴求與小酒館場景有著迥異的區別。消費者以品類思考，用品牌表達，當提到火鍋時，會首先想到海底撈，但想到小酒館喝酒微醺時，必然首先想到小酒館的代表品牌。若將海底撈與火鍋、酒館兩個不同品類強行捆綁，將形成心智混淆，不利於品牌的長線發展。
因此，小酒館作為餐飲輔助對提升銷售業績會有一定助力，作為品牌宣傳和市場營銷的一種方式，提升品牌曝光度，但顯然難以成為餐飲品牌的第二增長曲線。
戰略誤區五：光靠引發情緒共鳴、講不清楚“有何不同”，品牌註定難走遠
圍繞“月老酒”，蘭舟推出了《蘭州夜宴·劇本殺》《蘭州夜宴·喝酒殺》，在劇本殺中植入飲用蘭舟果酒的環節，提升品牌認知的同時促進產品銷售。標新立異的品牌形象也確實獲得了行業內的不少關注，但在消費端卻反響平平。究其原因，在於蘭舟模糊的品牌形象難以講清楚自身究竟有何不同。
JOJO氣泡酒則試圖透過建立魔性、無厘頭的品牌形象從一眾新銳氣泡酒品牌中脫穎而出。透過“爺味營銷”以及致敬“JOJO的奇幻冒險”大IP，確實觸及了一些年輕消費者，然而卻放棄了曾建立的“喝著舒服、輕鬆、低負擔”的品牌認知。無厘頭的文字堆砌或許會讓部分消費者覺得有趣，但對於更多消費者來說只是營銷噪聲，難以真正進入消費者心智。
戰略誤區六：產品群戰術不僅讓企業經營失焦，還增加消費者決策成本
觸達更大的市場，許多酒企往往讓主品牌橫跨多個品類，各品類下還會佈局5-10個產品系列，結果是一個品牌下可能擁有上百種單品。企業的初心是希望各品類能夠協同作戰，共同提升主品牌的認知度，而各品類事業部由於有自己的戰略目標，最終容易使企業缺乏經營焦點。
以啤酒為例，目前主流精釀啤酒館和精釀餐吧均採用的是產品群戰術，主打“更多種類、更豐富口味”，為顧客提供更多各式各樣的精釀啤酒。商家普遍邏輯是“總有一款適合你”，長長的選單選擇，在無形中減弱了消費者對品牌的記憶與印象，大大增加了消費者的決策成本。
果酒賽道同樣如此，Miss Berry貝瑞甜心瞄準女性低度酒賽道發力，其主打大單品經典小方瓶系列下橫跨了四大品類，除果酒之外還有花草酒、晚安酒、奶酒品類。品牌方意圖透過全面出擊一舉成為低度酒品類之王，但這種做法反而使品牌喪失了焦點，提到貝瑞甜心的主打單品小方瓶系列，再也不是果酒，進而，品牌也失去了對果酒品類的代表性。反觀梅見，透過聚焦梅子酒，成功在果酒賽道上分化出了梅子酒這種口味上的大單品。
多頭出擊的戰略佈局方式，不僅難以培養出強大的主幹，還會因為搶奪資源產生內耗，反而使企業各個支幹都很虛弱。消費者的心智空間是有限的，無特徵、無差異化，就無法留住消費者。
戰略誤區七：產品品質是短板，品牌難從“網紅”變“長紅”
年輕人的酒誕生於洞察，崛起於流量，但是想要長紅，必須依靠品質。流量是把雙刃劍，能夠幫助品牌迅速觸達年輕人群，建立銷量，但狂歡背後，年輕人的酒遭遇競爭同質化，產品品質低等問題正迅速進入大眾的心智。
一方面，年輕人的酒卻沒有真正迎合年輕人的口味偏好打造。另一方面，品牌重營銷，輕供應鏈，產品品質太不過關導致先驅變先烈。
參考預調酒大市場日本，三得利旗下的預調酒品牌常年佔據日本RTD市場份額第一的原因就是高品質的產品，透過高度還原水果本味，將果味自然融入酒中，三得利實現了年輕人對果味的極致追求。其中，Kokushibori透過使用上好的原材料，將果皮與果實一起製作出更高濃度的果汁；而Strong Zero則將新鮮水果急速冷凍到-196℃，水果碎成粉末後再調酒，把水果本身的鮮甜味道保留下來。
Strong Zero
圖片來源：三得利
戰略誤區八：散亂式市場布點極度分散資源，難以形成品牌效應
以中國精釀啤酒為例，在全國布點上，暫無全國性品牌，更無區域性強勢品牌，主要品牌各佔一方，平均每個城市佈局兩家左右的門店，資源相對分散，品牌盲目擴充全國市場，將導致難以形成區域性的兵力優勢。且每個城市的裝修風格以及配餐種類都不一致，從長期來看，從品牌視覺到配餐場景上都難以形成統一的品牌心智資產，難以形成品牌效應。
例如牛啤堂精釀啤酒創立剛滿五年，線下門店已覆蓋全國10座城市，總計十餘家門店，單個城市的門店不足兩家，在區域市場無法聚焦資源形成品牌效應，盲目擴充全國多個城市也難以拉動品牌。
熊貓精釀也面臨相似的問題，其線下門店涉足全國8座城市，共計18家門店，並在實際的市場擴充中，透過連鎖不復制的模式，盲目追求差異化。
戰略誤區九：新品類定價若過度偏離老品類價格主航道，註定難從小眾變大眾
年輕人的酒，核心增長邏輯是把握酒飲生命階梯的入口，本質上要替代心智中“上一代人的入門酒”，是競爭替代與消費升級的邏輯。這就意味著，年輕人的酒的價格體系如果不能錨定老品類的價格主航道，便終究難以從“小眾”走向“大眾”。
中國是啤酒消費的第一大市場，精釀啤酒賽道雖然火熱，但也並不是近年來才出現的概念，像熊貓精釀、高大師等本土精釀品牌早在十年前便已入局，可是佔據先發優勢的本土品牌卻沒能跑出一家真正的本土龍頭，反被百威、嘉士伯兩大外資龍頭拿下了最高份額，產品價格體系未錨定主航道是其中不可忽略的問題。
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