新晉技術Leader每天996，CTO卻給他績效打C，留下一句話...

作者| Mr.K 

編輯| Emma

來源| 技術領導力(ID：jishulingdaoli)

作者簡介：K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰願意一身才華。

昨天跟一位讀者在微信上交流，他給我講了他的遭遇，他在年初剛被晉升成為技術Leader，升職加薪是件激勵人的事，於是他加足馬力，人生從此 996，也看了許多魔都凌晨4點的樣子。

但是，一季度的績效考核結果下來，卻讓他傻了眼，CTO給他打了C，CTO在績效面談的時候，只跟他說了一句話：把自己累壞的領導，不是一個好領導。

說到這裡，老K已經大概知道他的問題所在了，以及這位CTO給他績效打C的良苦用心。老K這幾年在某大型上市集團做技術高管，每年手下晉升的Leader也有十幾個，對於新晉技術主管，我主要考察的就是，該員工走上管理崗之後的心態與思維模式，能否做相應改變。

說白了，就是你當家之後，說話做事有沒有個當家人的樣子，是不是還像個夥計一樣，只顧自己把手頭的活幹好，自己忙的團團轉，手下卻閒得發黴。這就是本文要聊的主題：古狄遜定理。

古狄遜定理是從員工晉升到經理，成為管理者後必須應該學會的第一個定理。定理內容很簡單：“不做累壞的主管”，這是英國證券交易所，前主管古狄遜提出的。

在現實生活中，我們會發現有不少管理者常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用；或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。雖然一個稱職的管理者最好是一個“萬金油”式的人物，但是一個能力很強的人並不一定能管理好一個團隊。管理的本質不是要管理者自己來做事，而是要管理者管理別人做事。

有些管理者把困難工作留給自己去做，是因為他們認為別人勝任不了這種工作，覺得自己親自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發現能幹的人去做這些事。而要做到這一點，一方面是給下屬成長的機會，增強他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權。

企業的基業長青不能光靠管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，藉助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業推向前進。再能幹的領導，也要藉助他人的智慧和能力，這是一個企業發展的最佳道路。

有這樣一個故事：

有一天，一個男孩問迪士尼的創辦人華特：“你畫米老鼠嗎？”

“不，我不畫。”華特說。

“那麼你負責想所有的笑話和點子嗎？”

“也不是。我不做這些。”

男孩很困惑，接著追問：“那麼，迪士尼先生，你到底都做些什麼啊？”

華特笑了笑，回答說：“有時我把自己當作一隻小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，蒐集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。”

在這番對話中，一個管理者的角色定位躍然紙上。不過，一個團隊管理者不只是會替人打氣的小蜜蜂，還是團隊中的靈魂人物。他應該做到五件事：

• 1、選擇適合的人才；
• 2、制定團隊目標與方向；
• 3、定義成員的權利和職責；
• 4、獲取適當資源來支援團隊，指導團隊成員找到工作方法；
• 5、有能力去追蹤或審視團隊的績效，帶領執行計劃，激發團隊的成就。

做到了這些，員工們就會死心塌地跟著你打拼，這樣還會怕沒有工作業績嗎？與自己萬事親歷親為相比，哪個更好呢？

根據古狄遜定理，對初做管理者，有三個建議：

• 第一，明確分工。將所有的具體工作，合理的分配給所有的下屬員工，給自己的定位清楚，就是分配工作、過程指導、監督檢查、考核反饋。把一定範圍內員工工作質量造成的損失，作為團隊的培訓成本，要允許團隊犯錯，當然了，同樣的錯不應該反覆出現。
• 第二，管住自己的手。具體工作由員工完成，在檢查中發現問題，及時向員工反饋，並給出指導意見，由員工進行修改完善。這樣能夠鍛鍊員工的能力，之後能夠更好的完成工作任務，其實是節約以後的時間。
• 第三，別把習慣當成方法。每個人都有自己的習慣，當然也希望別人能夠按照自己的習慣做事。管理者因為有權力，所以能夠更自然更方便的指揮下屬按照自己的習慣做事。但其實，很多習慣對於做事的結果並沒有影響，尊重員工自己的習慣，能夠讓員工有更自由的發揮空間，干預過多會傷害員工工作的積極性。很多新晉管理者對下屬的要求，其實都是希望別人按照自己無關緊要的特有習慣做事。

當然，也有例外原則：

• 第一，工作示範。讓一些初級員工透過旁觀工作完成的過程和結果，來學習和提升；
• 第二，暫時無法分配的工作，或者非常非常重要、容不得疏忽的工作；
• 第三，顯示自己勤奮的工作狀態，拉近與下屬的心裡距離，塑造一個我和大家一樣都在工作的形象。不過這樣做其實並非最好的辦法。

總之，古狄遜定理是初為管理者，應該注意的第一條定理，通俗來說就是，領導要管住手，權力下放，培養下屬，才能打造一支高績效團隊。如果覺得本文對您有幫助，請點在看、分享朋友圈，感謝您的支援！