SAP專案管理方法論(轉)

在實施ERP系統的過程中，專案管理是一個極其關鍵的環節。因為，專案管理的成功與否最終決定著軟體產品理念的充分體現。據不完全統計，我國目前已有近千家各類企業購買了各種ERP或者管理軟體。而在大部分的軟體系統實施應用中，存在三種情況：有好的專案管理並且成功實施並實現系統整合的只佔10%- 20%；沒有好的專案管理並且沒有實現系統整合或實現部分整合的只有30%-40%；而失敗的卻佔50%。如此高的失敗的事實向我們表明： ERP專案實施管理已經成為制約ERP經濟效益發揮的一大瓶頸因素。

專案管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用於專案活動之中，以達到專案的要求，專案管理就是透過應用例如專案啟動、規劃、實施、監控和收尾等專案管理過程來進行的。以下結合臥龍公司SAPERP專案實施案例分階段詳細介紹一下SAPERP專案管理的方法論，希望可以透過這個案例給正在實施SAP的或者將要實施SAP的公司一些參考。

一般SAPERP專案實施共分5個大的階段，分別為前期準備、業務藍圖、系統實現、系統上線、執行支援。業務流程重組、變革管理、專案管理的三大活動始終貫穿著整個專案。

圖1SAPERP專案實施路線圖

臥龍集團作為一家國內民營上市企業，其管理資訊化過程有其獨特的要求。本次專案的順利實施，和整個公司的高層領導對專案的高度重視是分不開的，臥龍集團SAPERP二期專案實施週期為8個月，從2005年10月份開始，2006年5月底結束，主要分為5個階段，第一階段為專案前期準備階段，主要為專案規劃、培訓、需求分析。第二階段為業務藍圖階段，主要包括系統環境開發，業務流程最佳化，系統總體架構設計。第三階段為系統實現階段，主要包括引數設計、程式開發、介面開發、整合測試、資料遷移。第四階段為系統上線階段。第五階段為執行支援階段主要包括系統正式使用和技術支援。

圖2臥龍SAPERP專案實施總覽圖

以上這些階段都是密切相關的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段。值得我們自豪的是，在整個臥龍專案實施程式中，培訓工作是貫徹始終的。不管是前面對第一個階段的領導層、關鍵使用者的培訓。還是貫穿於業務藍圖、單元測試、整合測試及終端使用者培訓過程中的有關培訓，我們都做了詳細的計劃和培訓效果的評估，各個階段里程碑完成的都相當好。

第一階段：專案前期準備

該階段主要包括6大活動主要為實施隊伍的建立、實施策略的確定、實施範圍的確定、實施規劃的確定、關鍵使用者的培訓、啟動大會的召開。

為了成立一個行之有效、富有團隊合作的隊伍，最關鍵一點就是明確專案組成員的職責，透過與客戶公司的高層領導的充分溝通，分別針對專案實施的各個階段人員的要求，透過客戶方推薦人選，並且由雙方進行綜合評估後確定其職責和範圍，最後組建專案組管理架構，確立職責和歸屬關係。

臥龍公司SAP專案經理由臥龍集團CIO和諮詢公司的專案總監共同擔任，負責整個專案的推進，進度的控制，風險的管理，專案組成員的管理，指導委員會由臥龍集團總經理，財務總監、物流總監、研發總監、銷售總監組成，主要負責專案進行過程中的問題協調和戰略協調，並提供必要的建議。業務模組主要由技術部門、物流部門、銷售部門、財務部門、生產部門的部門經理和諮詢公司相關模組顧問組成，主要負責需求分析、原型設計、應用培訓、系統測試等。每個單元下主要由開發組、測試組、業務流程組、配置組、程式組組成，專案組職責請參考表1。

表1臥龍SAPERP專案組職責表

實施策略的確立可以保證有一個良好的專案管理體系，為專案的成功打下良好的基礎。臥龍專案的實施策略主要包括專案溝通交流機制及規範，專案文件管理規範，專案範圍控制及管理規範，實施隊伍建設及知識轉移策略，系統管理及許可權設定策略，專案質量管理和風險控制策略。其中最為重要的是專案溝通交流機制的規範化，我們建立了定期的會議制度，主要分為專案指導委員會級別會議、專案經理級別會議、專案組級別會議和臨時會議制度。從而保證了資訊的及時溝通、傳遞和決策效率的提高。

第二階段：業務藍圖

該階段主要包括當前業務流程調研及分析、將來業務流程討論及定義、編寫並提交業務藍圖設計、確認業務藍圖設計。

透過了解臥龍公司當前業務流程及需求，並對其合理性進行分析，為業務藍圖設計作好準備，然後在業務調研基礎上對使用者的某些特殊業務需求進行分析論證，提出初步解決方案，並與使用者討論和確定。對使用者的每種特殊業務需求，經分析後提出可能的各種解決方案；然後分析各種方案的優劣，並與使用者討論，尋求使用者可接受的最佳方案。最終的業務藍圖中詳細描述使用者的組織結構設計及業務需求，並提出對應的解決方案。最後與使用者方詳細論證並完善業務藍圖設計，在取得一致的基礎上由臥龍公司的專案經理及公司領導簽字確認。

因為該階段是整個專案的關鍵階段，所以也存在很多風險點，主要表現在：

1、全面性-是否覆蓋業務部門所有業務？是否考慮特殊業務？業務分析是否細緻？

2、差異性-是否考慮新舊流程差異度？差異是否合理？為什麼有差異？效益何在？

3、可行性-變革是否可行？是否符合行業經營環境和企業現狀？能否在SAP實現？

我們的控制方法主要有：

1、此階段必須保證臥龍公司的業務主管和業務骨幹的全力參與；

2、設計流程必須涵蓋和涉及到臥龍公司所有特殊業務；

3、諮詢方顧問必須具備行業和業務經驗，並能夠提出合理可行的方案建議；

4、所有的業務藍圖設計必須與臥龍公司的管理層進行過充分的溝通。

第三、四、五階段、系統實現、上線及支援

後三個階段主要包括引數設定、基礎資料收集、單元測試、二次開發、許可權設定、制定動態資料收集及系統上線策略、整合測試及系統最佳化、編寫使用者手冊及終端使用者培訓、動態資料收集、生產環境建立及測試、系統切換上線、系統支援等活動

該階段主要風險點:

某些特殊業務與SAP標準流程不一致，導致需要更改SAP標準流程或標準程式，需要二次開發，會帶來以下問題:誰來開發？能否滿足將來的業務更改或擴充套件？要開發多少？對資源和程式的影響如何？如何解決維護和升級的問題？

我們提出的控制方法:

通常不建議修改SAP標準功能和程式原始碼，因為SAP提供的業務流程是全球行業標準規範，從提高管理水平的角度來看，企業應該努力向SAP標準流程靠攏，重組特殊/不規範業務，而不應該動輒修改程式；而事實證明正是由於我們的這些努力，規範了原來很多不正常的業務，提高了企業整體的一個效率和管理績效的提高

SAP專案管理及實施中應注意幾個問題

不要做徒有虛名的"一把手工程"

ERP軟體的實施被稱為"一把手工程"。"一把手工程"是指高層領導在理解SAP產品的基礎上，領導、指導參加軟體的實施，解決實施過程中的部門協調等問題。軟體實施成功的首要因素是公司高層領導的支援，如果企業領導僅僅停留在口頭上和形式上支援，SAP的實施是不會成功的。臥龍專案實施過程中，集團高階領導給與了極大的支援，並提出了卓有成效的建議和變革管理的方向，從而保證了專案高效的推動力，而真正做到了"一把手工程"。 專案人員投入不足 SAP軟體的實施需要大量的人力、物力和財力的投入。SAPERP軟體是一種複雜的"產品"，SAP的實施對於企業來說是一種革新也是一種挑戰，它既需要財力和物力，更需要人力的投入。這裡的人力投入包括各個業務部門的管理人員、操作人員和對這些業務口能起到協調和控制的業務骨幹。業務骨幹之所以為業務骨幹，是因為他們瞭解公司的運做，經驗豐富，踏實肯幹。

不重視資料的準確性和時效性

SAP系統執行的基礎資料是來自企業。不準確的基礎資料，將運算出不準確的結果。大多數企業在軟體執行中所需要的各種基礎資料的準確性和時效性普遍較差。如果企業為了一時的"高效率"，提供了不準確的基礎資料；或者企業只為了短期效益，長期的無法整理出基礎資料，往往會造成整個系統實施的失敗。 關鍵使用者、終端使用者的培訓 前面提到過的獲得企業高層領導的支援是SAPERP系統實施成功的第一因素，那麼，培訓就是排在第二位的影響因素。

但是關鍵使用者的培訓和終端使用者的培訓是不同的。關鍵使用者的培訓是由實施顧問進行的，而終端使用者的培訓應該由關鍵使用者完成。這樣決定的好處是既鍛鍊了關鍵使用者，有能很少地講系統的關鍵點傳達給終端使用者，因為關鍵使用者是在實施專案組撤離後的系統正常執行的主要支撐者。透過培訓自動地就會建立起企業內部的支援體系。

以上就是一個基本完整的SAPERP專案實施過程，希望對大家有所幫助。

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