為什麼很少有組織採用系統思維？ - ackoff

banq發表於2022-11-01

我經常向一些管理人員講述系統思考的性質及其對管理的根本影響，在此過程中，我使用了幾個涉及美國知名企業的案例研究。在演講結束時，我幾乎總是被問到："如果這種思維方式像你說的那樣好，為什麼沒有更多的組織使用它？"

很容易回答的是，組織自然會抵制變化，這當然是一個同義詞。我曾經問過一位營銷副總裁，為什麼消費者使用他的產品。他回答說："因為他們喜歡它"。我接著問他怎麼知道的。他回答說："因為他們使用它"。對於組織未能採用系統思考的問題，我們的回答很少有比這更好的。

一個特定的組織未能採用系統思考的原因可能有很多，但我認為有兩個原因是最重要的：一個是一般的，一個是具體的。
所謂一般原因，指的是對組織未能採用任何轉型理念的原因（根本就不想改變），更不用說系統思考；所謂具體原因，我指的是對未能採用系統思考的這個特別原因。

首先，考慮一般原因的解釋：在學校裡，從幼兒園一直到大學，錯誤被當作壞事來對待，我們會因為這些錯誤而被降級，此外，我們沒有努力去確定我們是否從這些錯誤中學到了什麼，學習所給的分數是一個既成事實，不代表我們從錯誤中學習到什麼。

在完成學業後，我們進入了一個用人單位，這個單位也明確表示，錯誤是一件壞事，而且會對我們不利。當我告訴他們我曾經聽說過的一個組織，該組織為去年犯下的最佳錯誤提供年度獎時，經理們都笑了。這個錯誤被定義為他們從中學到最多的錯誤。當奧古斯特-布什三世擔任安海斯-布什公司的執行長時，他曾告訴他的各位副總裁："如果你去年沒有犯嚴重的錯誤，你可能沒有做好你的工作，因為你沒有嘗試任何新東西。犯錯誤沒有錯，但如果你犯了兩次同樣的錯誤，你可能第二年就不會在這裡了。"他說得很對。如果我們從錯誤中學習，錯誤就會被原諒。

我們不能從做對的事情中學習，因為我們已經知道如何去做了。當然，我們可能會得到對我們已經知道的事情的確認，這有一些價值，但這不是學習。

如果我們發現並糾正錯誤，我們可以從錯誤中學習。
因此，那些從不承認錯誤的組織和個人永遠不會學到任何東西。那些總是把自己的錯誤責任轉嫁給別人的組織和個人也會避免學習。

一般原因
為了理解為什麼組織不利用錯誤作為學習的機會，除了從教育機構繼承下來的性格之外，我們必須認識到有兩種型別的錯誤：委託的錯誤和不作為的錯誤。當一個組織或個人做了一些不應該做的事情時，就會發生委託錯誤。例如，當柯達公司收購斯特林藥品公司時，它犯了一個代價很高的錯誤，它後來不得不被出售。它的出售涉及大量的登出。

羅伯特-F-布魯納在他的《來自地獄的交易》（Wiley, 2005）一書中，列舉了一些大打折扣的收購案。1989年索尼與哥倫比亞公司的合併導致了27億美元的登出。美國電話電報公司（AT&T）對國家現金登記機的收購使AT&T損失了41億美元，最大的錯誤是美國線上和時代華納的合併，它導致了2000億美元的股票市場價值損失和540億美元的合併資產價值減記。

布魯納指出，在大多數這種情況下，對這種損失負有責任的高管在他們自己的報酬中獲得了巨大的收益，他們能夠否認對自己的錯誤負責。

當一個人或組織沒有做它應該做的事情時，就會發生不作為的錯誤。
例如，當柯達公司在可以收購施樂公司時沒有收購，或者施樂公司沒有開發其員工生產的小型計算機。在這兩類錯誤中，不作為的錯誤通常更為重要。組織的惡化和失敗幾乎都是由於他們沒有做的事情造成的。

不久前，IBM陷入了嚴重的麻煩，因為它忽視了計算機尺寸的縮小。幸運的是，它最終糾正了這一錯誤，但它差點就倒閉了。柯達公司目前的處境岌岌可危，因為它沒有推動數字攝影的發展；通用汽車和福特陷入困境，因為它們沒有像豐田和本田那樣進行創新。

現在來看看一個關鍵的事實：西方世界的會計系統只考慮到佣金的錯誤，這是兩種錯誤中較不重要的一種。他們沒有考慮到不作為的錯誤。
因此，在一個不喜歡犯錯的組織中，只有委派錯誤才會被發現，管理者只需要擔心做一些不應該做的事情。
由於不作為的錯誤沒有被記錄下來，它們往往不被承認，即使承認了，也很少明確對它們的責任。
在這種情況下，管理者如果想盡可能少地引起別人的不滿，就必須儘量減少失誤，或者把他或她所犯的錯誤的責任轉移給別人。

做到這一點的最好方法是什麼都不做，或者儘量少做，這是組織不進行徹底變革的一個主要原因。

幾年前，當我在為一家大型汽車製造公司做專案時，執行副總裁問我是否願意為公司前200名經理和高管開設為期兩天的系統思考課程。我很高興。他說，他想把班級人數限制在20人以內，這樣就會有大量的討論。他的計劃如下：初級副總裁四次，中級副總裁三次，高階副總裁兩次，最後是行政辦公室的一次。這些會議將從低階別的開始進行。

在第一次初級副總裁會議結束時，一位副總裁說："這個東西很好。我很想使用它，但是你和錯誤的人說話，如果沒有我老闆的批准，我不能介紹它，你會有機會向他介紹它嗎？"我告訴他我會在以後的一個課程中向他們的老闆介紹這個理念。當他從他的課程中出來時，他向我保證他都會向他的老闆請求批准推廣這個理念，在初級副總裁的前四次課程中，每次都提出了同樣的問題。

在第二層的第一組，由中級別的副總裁組成，也提出了同樣的問題，我被告知，他們也想引入系統思考，但沒有得到他們老闆的批准，就不能這樣做。我再次告訴他們，他們的老闆最終也會接觸到同樣的想法，在這個級別的三次會議中，每次都有相同的問題被提出。

在涉及高階副總裁的兩次會議中，也提出了同樣的問題。他們問我是否有機會向執行長和他的執行委員會介紹這些材料？我說我會的。

至此，我迫不及待地想聽聽執行長會怎麼說了：
在他參加的會議結束時，他說："這東西很好。我很想使用它，但如果沒有我的下屬的批准和支援，我就不能這麼做。你會有機會向他們介紹嗎？"。
這是一個典型的組織，其中的主要運作原則是 "掩蓋你的屁股"。
這一原則的應用產生了一個試圖最小化其責任和問責制的管理層，其結果是一個癱瘓的組織，一個幾乎從未發起任何形式的變革，更不用說創新了。只有當競爭對手要求它這樣做的時候，它才會做出改變。

透過採取以下步驟，可以消除組織中的這種缺陷。

  • 記錄每一個重要的決定，不管是做還是不做。決策記錄應包括：(a) 決策的預期效果，以及預期效果的時間；(b) 預期效果所依據的假設；(c) 決策的投入（資訊、知識和理解）；以及(d) 決策是如何作出的，由誰作出的。
  • 監控決策，以發現事實與預期和假設的任何偏差。當發現有偏差時，確定其原因並採取糾正措施。
  • 糾正行動的選擇本身就是一項決定，應以與原始決定相同的方式對待。應該為它準備一份決策記錄。透過這種方式，人們可以學會如何糾正錯誤；也就是說，學會如何更迅速、更有效地學習。學習如何學習可能是一個組織或個人能學到的最重要的東西。
  • 一個組織如不採用系統思考做決定，那麼按照這個方式：明確這種決定所依據的假設，並對其進行監控，可以及時扭轉這種決定。


具體原因
很少有管理者對系統思考有任何認識或理解，這是有原因的。我們的文獻和講座很少是針對潛在使用者的。我很少遇到一個曾經接觸過系統思考的組織決策者。

我們是一個內向的職業，我們大部分的寫作和演講都是相互之間進行的，這一點從我們的期刊或會議的內容中可以看出。當然，我們之間的交流是必要的，但這是不夠的。

除非我們用我們的潛在使用者能夠理解的語言與他們交流，否則他們和我們都不會理解我們在說什麼。
如果愛因斯坦能用相對論做到這一點，我們也應該能用系統思維做到這一點（Albert Einstein和Leopold Infeld, The Evolution of Physics, Simon and Schuster, 1951）。
把我們自己思維中的模糊性和含糊性隱藏在行話後面很容易，但在用普通語言說話或寫作時，幾乎不可能做到這一點。

我們已經開發了一種詞彙，使我們的學生有能力對他們不理解的主題進行權威性的發言，難怪他們不能成為潛在使用者的有效代言人。

國際系統研究聯合會應該出版一份針對潛在使用者的雜誌，它的編輯部裡應該有管理人員。它應該邀請潛在使用者進行對話，可以是電子的，也可以是印刷的。此外，它應該不定期地舉行會議，為系統思想家和他們的潛在使用者之間提供一座橋樑，這些會議應該揭示我們正在做的和可以做的，他們應該知道的事情。

此外，在我們通常的期刊上發表的文章應該被要求在每篇投稿的結尾處回答 "所以什麼 "的問題，對這個問題的回答應該是明確說明作者打算如何影響讀者的行為或思維。沒有這樣的附言，任何文章都不應發表。

讓我們開始跳出我們自己所畫的框框來思考吧！

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