——別問，問就是賽馬，問就是KPI驅動
為什麼很多公司甚至是聞名遐邇的資深IT公司，都被吐槽IT技術建設很爛呢？按慣例，問為什麼之前，先問是不是。
▒壹·鵝廠▒
2018年一個名為“當下騰訊的技術建設是否處於落後同體量公司的狀態？”的問答一石激起千層浪，一位網名叫toughguy的騰訊人寫下一篇著名檄文，炮打香港幫，以至於有阿里人留言：“你的回答已在A廠裡傳閱過了，包括很高很高的老闆們，我們看完這篇文章並沒有幸災樂禍的心情，而是對技術人的可惜。”
作為課代表，我總結一下當時各方人士對鵝廠IT技術建設的矛頭所向：
（也許因為）CTO缺位：不是說鵝廠一直沒有CTO，而是CTO缺位。表象之一是，此前沒有人站出來“拉通”整個集團所有BU的技術和規範，各幹各的。表象之二是，遲遲還沒有集團層面的技術委員會（反觀美團、58同城、螞蟻金服等公司早早就設立了技術委員會，負責頂層設計），直到2018年第三次大規模重組中，由於內部爭鬥爆出幾篇文章抨擊鵝廠不重視技術，才在重組變革清單的最後加了一條要成立技術委員會。
（還可能因為）業務導向太嚴重：據說鵝廠可能是網際網路Top巨頭中技術地位最低的公司，畢竟是產品驅動的企業文化。
（其實最重要的原因是）內部賽馬機制：鵝廠不同BU之間不敢說勢如水火，至少是如同防火防盜，究其原因就是內部賽馬文化，成也蕭何敗也蕭何。“一個新點子，四五支隊伍同時做，誰做得快誰就享受流量支援”，在這種情況下，誰會分享技術，誰敢採用其他BU的技術？！
（導致）技術債務沉重：以至於有人吐槽：“如果你來自於其他IT公司，那麼你進入鵝廠之後會有極大的自由，自由到你無法意識到你是在一個龐大的市值世界前十的公司工作，自由到和十幾個人的創業公司差不多。”
* 拉通：網際網路高階大氣術語，本文中特指由一名得到更高層授權、擁有一定決策權的人跨部門或跨公司溝通協調。
▒貳·其他大廠▒
2015年有一個著名的“為什麼有些大公司技術弱爆了？”問答一箭穿心，雖然提問者說的是一家“賣機票的”大型網際網路公司，但射中了IT人的脆弱，無數人將心比心、換位思考地為技術團隊中的 Bad Smells 辯護。
比如雷軍旗下的公司，各搞各的體系建設，感覺沒有人抓總，小米集團技術委員會姍姍來遲，2019年4月成立的。但58同城就很明顯有技術委員會在抓總，舉個簡單例子，集團以前名下有統一的配置管理和過程控制部門，把下面各個公司的版本控制、持續整合和持續釋出牢牢地抓在手裡，後來好像因為成本核算的原因才把配管打散了下放到每一個公司裡。有人抓總和沒有，確實不大一樣。
再比如2015年我們就瞭解到螞蟻集團有著龐大的產品研發支撐體系，可以濃縮為四個平臺：ACP（阿里協作平臺）、九州資源管控平臺、AQC（螞蟻質量基礎設施平臺）、Zpass（螞蟻集團釋出部署平臺）。ACP是總驅動，九州、AQC、Zpass作為基礎設施，整個形成一套CI/CD流水線，如下圖所示，注意這只是2015年我畫的快照。
我可以把大家的辯護解讀為“從熵增到熵死”：熵增：這是熱力學第二定律所描述的原理，在孤立系統中，體系與環境沒有能量交換，體系總是自發地向混亂度增大的方向變化，使整個系統的熵值越來越大。熵死：熵達到極大值，系統達到最無序的平衡態，整個系統最終慢慢地退化成毫無生氣的、死氣沉沉的一團物質——這是一種持久不變的狀態。
但我不願意承認“熵增”是根本原因，也不願意承認“熵死”是必然結局，因為菊廠一直致力於“熵減”，此病雖積重難返但並非無藥可解。
雖然2016年一位名叫“泥瓦匠”的海歸程式設計師寫下了那篇《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》，從組織、流程、環境、工具等四方面闡述在菊廠做研發之不易，但2017年菊廠總裁辦釋出了一封《華為之熵，光明之矢》的學習郵件，試圖從企業巨集觀層面論述如何解決企業發展過程中出現的組織惰怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固化守成等問題。此處不再贅述，感興趣的同學可自行搜尋。* Bad Smells：壞味道。Martin Fowler在其名著《重構：改善既有程式碼的設計》中生動形象地使用“程式碼壞味道（Bad Code Smells）”來比喻低質量的程式碼設計和實現所顯現的“症狀”。
▒▓三·問題出在哪兒呢？▓▒
我跟一些大廠的人深入聊過，我們自己人也有不少人去了大廠，確實有不少聲名顯赫的大廠雖然業務高歌猛進，新聞高潮迭起，但IT缺少頂層設計，各自為戰，高高砌起部門牆和公司牆，缺乏自發革新和革命。
我試圖從組織行為邏輯上解釋這個問題，首先我把它歸因為“缺少德才兼備的長期主義者”。
其次，我從組織管理上描述一下表象，看看你是到哪一行心有慼慼焉，感慨這不就是我們公司嘛：
A.一開始有CTO的：
A.1.業務發展太快，CTO跟不上
A.1.1.CTO德不配位，水平不夠，大家不服
A.2.公司押中賽道，巨量資金進入，同時引入了阿里騰訊百度等內企、微軟谷歌等外企的風格迥異的技術大咖，這些勢力互不買賬，糾纏掣肘，公有公理，婆有婆理，做業務都一個頭九個大，更別提頂層設計高舉高打了
B.一直沒有CTO的：
B.1.始終缺一票拉通抓總的人（比如技術委員會），BU們各自為政，自然而然，必然結果
B.1.1.技術選擇太多了，光是Apache基金會裡頂級專案就一大堆，每一個聰明人都想引入更好的，結果誰也不聽誰的，你一個，我一個，慢慢地，集團裡就腦裂成不同技術路線，各自演化
B.2.換人如換刀：現實中還有一種常見情況是，外行指揮內行，不解決問題專門解決人，工作達不成就換人，再達不成就再換。很容易在產研團隊裡導致這樣一種後果，剛要有所起色就換了一撥人，又剛要有所起色又換了一撥人，最後搞得一團糟，滿地全是無主的“焦油坑”。
* 焦油坑，參見軟體工程經典著作《人月神話》。
▓█四·小結█▓
最後我總結一下：因為“缺少德才兼備的長期主義者”，面對企業不期而至的“熵增”，既不敢像馬雲支援阿里雲王堅一樣去尋求管理層的理解、信任和支援，也做不到“日拱一卒，功不唐捐”，更無法像王堅一樣“所有理想主義都是用命來填”，最後變得像印度一樣大而不強。
資源連結：
1，2018年著名問答，https://www.zhihu.com/question/278473776
2，2015年著名問答，https://www.zhihu.com/question/32039226
3，2016年，《華為到該炸掉研發金字塔的時候了》
4，2017年，《華為之熵，光明之矢》
昀哥 寫作於2021年6月18日
關鍵詞：IT建設，基礎設施，長期主義，熵增，熵減，熵死
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