中國乘用車市場面臨結構性變化趨勢，傳統經銷模式面臨挑戰
經歷近20年高速增長，中國乘用車市場由“增量時代”進入“存量時代”，增換購需求漸成主流。儘管中長期市場需求的穩定增長依舊可期，但短期市場下行、新舊能源形式切換等帶來的陣痛，使短期市場的競爭愈發焦灼。尤其在新能源汽車市場，產品技術差異不斷縮小，傳統主機廠逐漸失去在燃油車產品研發、供應鏈等領域的歷史優勢，而又尚未完全建立在電動化、智慧化領域的能力，成為造車新勢力打破當前固化格局的重要切入口。與此同時，從渠道及使用者體驗角度來看，傳統的“填鴨式”經銷模式面臨持續加劇的運營挑戰，車企與消費者之間的隔閡無法快速消除，使用者體驗不佳難獲短期改善，產業生態及格局或將迎來顛覆性變化。
我們觀察到當前市場主要有三類企業，擁有各自鮮明的特點與優勢
近些年來，特斯拉的異軍突起令市場側目，成為技術創新型企業的典型代表。無論是電池技術、電機電控技術、還是無人駕駛技術，特斯拉一直都處於行業領先地位。該商業模式需要企業擁有極強的研發與商業變現能力，通過不斷推出遠超行業平均水平的產品技術，吸引高階或粉絲客群。
品牌與規模優勢企業往往通過一定時間的沉澱與積累來獲取市場認可。因此，傳統頭部汽車品牌是這類企業的主要代表。它們一般都擁有深厚的歷史底蘊，在長期服務消費者的過程中形成了特有的競爭特色與經營模式。
同時，我們觀察到部分傳統車企的市場地位短期內雖依舊穩固，但在當前的市場環境下，一些管理痛點已逐步顯現。以中國市場為例，傳統車企大多在需求旺盛時期進入國內市場，因此較多關注於進口車輛的本土化以及銷售份額的擴張，對企業願景、文化價值觀等缺乏強調，對使用者服務的重視也較為不足。整體組織架構的設定更偏重研發、製造、銷售等價值鏈條的開啟與延展。4S店模式、KPI文化等也是在過往強調市場擴張下的最佳選擇。但隨著外部環境的改變，部分傳統車企開始與使用者脫節，跟不上市場節奏，逐漸陷入迷失。
服務制勝型車企力求打造極致的客戶體驗，以提供令客戶滿意的服務作為發力點。蔚來作為其典型代表，在銷量與使用者口碑上展現出一定潛力。蔚來從2018年開始交付使用者，交付量從最初的全年11,348臺，到2020全年交付43,728臺，以96%的複合增長率連年增長。2021年1月交付7,225臺，同比增長352.1%，創下歷史新高。同時，蔚來在汽車品牌淨推薦率榜單上表現突出，在2020年半年度調研中位居第一梯隊。
自創立伊始，蔚來就把明確企業願景放在首位。在構思業務框架及邏輯時，蔚來希望將“使用者體驗”作為換道先行的突破口，並以此作為差異化競爭的底層邏輯。
這一理念曾遭遇過巨大的壓力與挑戰。2019年面臨巨大銷售壓力時，蔚來曾嘗試給予區域促銷許可權來提升銷量。在收到使用者負面反饋後，管理層面臨著經營管理上的抉擇。最終，蔚來還是收回了相關許可權以保護已購車者的利益，轉而將資源繼續投入到客戶服務中去。
Value Indicator（價值觀指數）是蔚來的“價值觀鏡子”。綜合各方對員工在4項核心價值觀的評價，幫助員工自我審視與蔚來價值觀的契合程度。為保證評價的坦誠，最終的評價結果與員工績效考核完全解耦。
“價值觀故事”與“858”廣播是蔚來文化價值觀日常落地的重要抓手；通過宣導及激勵，正向驅動全體員工對文化價值觀的認同。
通過企業微信模組，員工可發帖讚揚同事踐行公司價值觀的事例，公司全員可跟帖補充內容或發表感想，並可使用蔚來積分進行點贊獎勵，以此在有效激勵員工行為的同時，達到內部正向宣傳的效果。
每週二、四、六早晨8:58，蔚來會在企業微信中準時推送晨會廣播。通過音訊、視訊的形式宣傳員工體現蔚來價值觀的優秀事例。“858廣播”通過高頻推送與貼近日常的事例，幫助員工深入瞭解蔚來價值觀的具體實踐，避免企業文化最後成為“空中樓閣”。
蔚來從優化使用者感受的角度出發，以Fellow、車機系統和NIO App作為向使用者提供“一站式”服務的觸點，反向整合公司內部資源，為客戶提供簡潔、舒心的服務體驗。
“一站式”服務的背後，是蔚來以使用者旅程為底層邏輯所設定的組織結構，與傳統汽車圍繞產業價值鏈設定組織的方法形成對比：
■ 市場營銷：相比傳統車企“廣而告之”的資源投放模式，蔚來的營銷資源集中於耕耘現有使用者。因此，組織形態相比傳統車企的市場營銷部門更“輕”。
■ 網路及銷售：蔚來採用直營模式，因此並不單設網發職能。公司直接參與門店的運營管理；而銷售職能在負責產品銷售外，也需承擔使用者維護及運營職責，著重提升使用者粘性。
■ 服務運營及補能：蔚來將NIO Power設定為獨立一級部門，在力求幫助使用者消除里程焦慮的背後，體現了其對使用者訴求及體驗的高度重視。
■ 數字化：蔚來數字化團隊以網際網路產品方式對蔚來APP進行持續的迭代、更新，以保障使用者的良好線上體驗，為打造線上生態閉環提供支撐。
■ 生活方式：相比其他品牌周邊的外協管理，蔚來選擇了更“重”的內化模式。蔚來以自有團隊提供原創設計，打造蔚來風格的生活方式，創造了頻次更高、範圍更廣的互動平臺。
為更快響應使用者需求，蔚來的組織架構扁平，依靠管理者能力與數字化工具應對管理幅寬的挑戰。
蔚來部門組織架構共有4層，比較偏平，旨在快速應對市場變化、響應使用者訴求。但同時，部分管理者的管理幅寬可能高達1:20，管理能力及精力提出了更高的要求和挑戰。在當前管理者較強的個人能力與高效的數字化工具的支撐下，蔚來實現了不錯的管理效率。
蔚來將OKR調整為VAU體系，為傳統產業注入了敏捷、迭代的元素，推動內部目標的承接、對齊及更新。
■ Vision（目標）：每年度、季度回顧，設定公司、部門與個人的整體目標，確保目標對齊一致。
■ Action（行動）：稽核目標後，部門及個人會細化具體的舉措，與上級討論後對全公司公開，明晰行動方案來支援目標實現。
■ Upgrade（提升）：由於新能源汽車市場變化更快，蔚來更重視目標管理的升級與迭代，鼓勵每週、每月對VAU進行實時更新及調整，以應對市場變化。
為避免目標與績效強掛鉤而導致的管理成本高及保守性現象發生，VAU不與員工的績效直接掛鉤。
蔚來的績效考核以公司五大驅動力作為評價維度，不僅考核實際結果，對過程與努力也同樣關注。
Enabler Indicator是蔚來的績效考核體系，其基於驅動力要素，進行綜合自評、領導評價、集體評議等方式決定員工績效。蔚來的績效考評“過程”與“結果”並重，確保員工所做出的一些長期努力不會因為短期內沒有成效而被組織所忽略，但同時也對管理者的判斷能力提出了較高的要求。
通過“漣漪模式”打造使用者社群，是蔚來企業願景與價值觀的延伸，與傳統車企慣用的銷售漏斗模式的邏輯相比，聚焦現有使用者口碑的提升。
蔚來打造“使用者企業”理念，聚焦並落實於服務，客戶旅程中所有觸點都是蔚來實現使用者滿意的抓手。集中投入於服務好現有使用者，如同不斷強化“漣漪”的中心，從而形成持續性的外延和輻射，達到“口碑營銷”的效果。
蔚來在經營其使用者社群時，賦予了使用者較大的話語權，讓使用者對蔚來有“擁有感”是“使用者企業”模式成功的關鍵點之一。蔚來業務模式不是僅侷限於“保客薦購”，而是讓使用者對企業有參與感——讓使用者把蔚來視為自己的公司去運營和維護。這也是為何會有部分使用者願意為蔚來維護口碑、做志願者，直接塑造和強化了蔚來的“漣漪模式”。
蔚來願意向使用者承認當前的不足，並形成了“認錯”、改正、迭代的閉環管理能力。在使用者心中建立起“誠實、憨厚”的“人設”，從同理心出發提供客戶服務，贏得使用者支援。
面對一個新品牌，大部分人剛開始總是心存戒備的。我們希望蔚來的人設是不精明的，從來都不騙人的，甚至有那麼一點兒傻。我們希望使用者能夠感受到蔚來是跟客戶站在同一邊的，這一點非常重要…
—— 秦力洪
NIO Life是“為使用者提供愉悅的生活方式”的重要組成部分，以保持並提升蔚來社群粘性與好感度。
相比單純的品牌周邊精品，NIO Life定位於原創設計生活方式品牌，滿足車主使用者對審美、設計與品質的多重需求。NIO Life的產品通過NIO House及NIO APP進行銷售，部分商品甚至限量銷售，塑造並強化車主專屬感與品牌獨特性。在運營模式上，蔚來從品質保障出發，選擇了內化開發、設計、運營的偏重模式。
蔚來APP強調社群功能，打造涵蓋內容+社交+商城+用車的車生活“綜合體”，將蔚來APP融入到使用者的生活中。
受益於直銷模式、車機系統等新能源汽車數字化基因，蔚來能夠做到資料的打通。藉助多渠道的使用者滿意度，蔚來能對一線團隊的服務表現進行量化、透明的評估，尋找服務中的不足並提出針對性的解決方案。車機、APP等使用者行為資料在蔚來內部也能得到較好的應用，能協助服務、研發等團隊為客戶提供更為客製化的產品與體驗。
蔚來部門之間也會使用企業微信或飛書進行拉通，並應用多個內部開發工具模組，例如內嵌於企業微信的價值觀故事小程式等。
應用網際網路管理理念及運營模式來提升價值鏈的管理敏捷度，以實現網際網路與傳統造車業務模式的有機結合。
企業在思考自身“多維自治”的前提下，可以選擇性地借鑑與學習其做法和實踐。
在經歷高速增長的過程中，蔚來也正面臨諸多潛在挑戰，這些問題同樣值得其他車企在自身未來發展中進行思考。
■ 在業務規模和複雜度提升之後，核心管理團隊（尤其是N-1管理層）將承擔更多職責，提升高管的管理能力、打造更高效的管理團隊愈將重要。
■ 伴隨未來使用者基數的持續增長，Fellow如何持續為使用者提供穩定的高質量服務，同時伴隨Fellow團隊的不斷壯大，保持人才素質的穩定性也成為需要關注的重要議題。
■ 伴隨員工人數的不斷壯大，維持企業文化與價值觀的純正和不被稀釋成為潛在的挑戰。
■ 當前，公司內部的管理及溝通模式更多基於企業微信、飛書等即時通訊工具進行，以實現迅速對公司業務的討論、決策、落地跟蹤甚至獲得使用者反饋。伴隨未來公司業務體量的持續擴大，這樣的管理模式能否維持高效、且保護公司及客戶資訊的安全，也需要提前進行思考。
■ 扁平化組織帶來較寬的管理幅度，在未來規模化的背景下，平衡組織敏捷性與管理有效性將變得更為挑戰。
■ 當前以“開疆拓土”模式為主，區域擁有較大自由度與話語權，而伴隨未來業務佈局的逐步成熟，協調多個區域的工作、標準與方向以持續提升效率成為關鍵。
■ 伴隨未來業務持續擴充至海外，海外團隊的建設、當地政府關係的搭建、以及現有管理工具（如企業微信、飛書等）在海外業務的運營管理中能否維持高效亦成為潛在挑戰。
■ 同時，幫助海外員工團隊理解蔚來的企業文化與價值觀，讓外籍員工擁有同樣的認同感也將成為蔚來推動業務全球化需要關注的重要議題。
蔚來作為造車新勢力的代表之一，以其特有的“使用者企業”理念迅速圈粉了諸多消費者。在其背後，我們看到了一系列領先的管理理念與實踐。這些造車新勢力換道先行後，如何克服挑戰，繼續保持發展勢頭，讓我們拭目以待。
來自：BCG波士頓諮詢
