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近日，“清華–財新公共治理論壇之三”在清華文津國際酒店舉行。本次論壇探討了在“以國內大迴圈為主體，國內國際‘雙迴圈’新發展格局”下，如何促進國內國際雙迴圈良性互動及實現產業可持續發展問題。阿里研究院副院長安筱鵬以《釋放數字紅利是打造“雙迴圈”的著力點》為題，從產業界的角度給出了關於議題的看法。
安筱鵬認為，資料正在形成一種新的生產力。資料、AI等新技術帶來了生產力體系的變革。在這一變革中，中國具有網際網路消費大國和製造業的疊加優勢。“雙迴圈”的戰略決策需要發揮國內超大規模市場的優勢。目前面對超大規模市場消費者主權崛起和市場不穩定因素增加，企業需要建立高頻時代競爭體系以對外界變化做出反應，從而形成競爭優勢。數字化轉型的基本矛盾是企業全域性優化的需求和碎片化供給的矛盾。解決這一問題，需要建立工業網際網路，促進企業與供應商，以及兩者內部的更好連線，構建全產業鏈全要素資源優化體系。
以下為安筱鵬《釋放數字紅利是打造“雙迴圈”的著力點》演講實錄。
今天討論“雙迴圈”有一個非常重要的座標系，就是資訊科技、數字化在“雙迴圈”中的地位和所發揮的作用。希望在我的PPT中，各位可以聽到工廠機器的轟鳴，聞到田間地頭泥土的芳香，能夠感受到來自一線的實踐，看“雙迴圈”在數字化背景下如何來思考。
總書記曾經說過，網際網路經濟時代資料是生產要素，也是新生產力。今天，資料正在形成一種新的生產力，即“資料生產力”，那資料生產力究竟是什麼呢？我先講三個案例：
第一個案例是關於SpaceX。10年前，馬斯克在他的網站上發表了一封信，這封信的標題是“why the US can beat China : the facts about SpaceX cost”，在所有人都認為中國是全球成本最低的國家時，馬斯克說“我要把美國航空發射器的成本降到中國的1/7”。這個10年前的預言今天實現了。Space-X價格從每公斤發射成本從18000美元降到2700美元。
第二個案例是關於物流公司的訂單。中國最大的一個物流公司老總曾說，幾年前公司每天訂單量達到1500萬單，這已是每天訂單的天花板。但是有一個技術出來後，在物流公司車輛、人員、倉庫都不變的情況下，每天訂單量提高了3.3倍。這個技術就是“電子面單”。其實質是物流訂單實現了端到端的數字化、位元化。
第三個案例是洛可可工業設計公司，前幾年，公司一年訂單隻有1000件，如今每天訂單就可以達到1000件，過去每個訂單價格大概100萬元以上，現在可以降到100塊錢。因為大量AI參與到設計領域。過去人們認為，設計行業是最不可能被AI替代的行業之一，今天AI已經進入到這個領域。
以上三個案例背後隱含著什麼？
第一是認識和改造世界的工具變了：智慧工具。馬斯克為什麼可以把航空發射器成本降到1/7？是因為他運用了新工具，叫做數字孿生世界的模擬仿生工具。
第二是勞動生產要素變了：資料成為新要素。電子面單帶來的資料流將訂單量提高了3.3倍，資料要素與傳統要素的融合，產生了倍增效率、疊加效應。
第三是勞動主體變了：知識創新者的崛起。當越來越多的新技術，無論是機器人、AI、軟體，還是各種各樣的演算法模型，都使得不管人是否願意都將不得不從事更具有創造性的工作。
今天我們看到的是，新技術帶來了的不僅僅是生產要素、勞動工具、勞動主體的變革，而是整個生產力體系的變革。當生產力體系變的時候，在“雙迴圈”背景下，中國跟美國、德國、日本、韓國比起來有什麼樣的優勢呢？
中國是世界上獨一無二的國家，中國是全球最大的消費網際網路大國，也是全球最大的製造業大國。問題是，我們如何把消費網際網路大國的優勢跟製造業的優勢疊加起來，產生一種疊加效應、倍增效應，這是“雙迴圈”歷史任務需要認真思考的。現今有那麼多衣食住行已經被高度網際網路化，但是供給、營銷、零售、分銷、生產、管理的創新還比較低，這兩個優勢的疊加將使得中國形成全球最具創新活力和潛力的產業生態。
總書記講“雙迴圈”的時候有一句非常重要的話，就是“關鍵在於充分發揮國內超大規模的市場優勢”。評價“雙迴圈”好不好、發揮得充分不充分，優勢如何發揮，要看什麼呢？其實有很多觀察的維度，我認為最重要的一個維度是要發展資料生產力，釋放資料的活力，也就是如何把消費網際網路大國的優勢跟製造業大國疊加起來。
如何“充分發揮國內超大規模的市場優勢”，主要有三個關鍵詞：即“新”“快”“全”。
“新”就是超大規模的市場面對消費者主權的崛起，我們能夠孵化多少新的技術、新的產品、新的品牌呢？
“快”就是面對快速變化不確定性的需求，怎麼建立高頻時代的競爭體系呢？
“全”即面對數字化轉型的基本矛盾，如何能夠構建全產業鏈、全產品生命週期、全要素的資源優化的體系？
這是我們在觀察和理解能不能發揮、多大程度上發揮超大規模市場優勢的重要角度。下面我分別從這三個關鍵詞來和大家分享一下我的理解。
第一個關鍵詞是“新”：國內大迴圈能孵化多少新技術、新產品、新品牌？
我們如何利用這個超大規模市場孵化出什麼樣的新技術、新產品、新品牌呢？未來十年所有企業面臨最大的挑戰是消費者主權的崛起，因為消費者已經個性化、場景化、實時化、互動化，80後、90後主導了90%的消費話語權。而新產品在消費領域、新品類的增長佔到整個增長的44.8%。人們更加希望隨心所欲、隨時隨地的消費，這是一個需求的變化。問題是我們的企業能根據這個變化做出響應嗎？
在今年的“618”，在有很多細分領域快速成長的小品牌，已經成為這個行業裡細分領域的第一，細化市場快速爆發了，一批小企業在快速成長，小眾品牌在崛起。
之前我們做了一個研究發現，平臺上增長最快的20%的領跑企業，有三個特徵：一是從消費者來看，領跑都均把消費者作為重要的資產，領跑者新客的增速是行業平均的5-17倍。二是從產品來看，領跑者企業新品對增長的貢獻超過30%-80%，線上新品增速超過70%。三是從組織來看，許多領跑者企業管理模式實現了向賦能型轉型。這是企業能夠實現高速增長的重要原因。
今天我們的思考的問題是，一個快速增長、超大規模、超級複雜、快速演化、線上化的統一大市場，一方面對技術、產品、業態創新提出了迫切需求，另一方面又給新技術、新產品、新業態的大規模應用提供了驗證場景，並最終使新技術的價值能夠得到市場的認可，而新技術、新產品的演化，反過來又給新的需求或場景，提供了新的可能性。這是中國內迴圈所要解決的核心問題。
第二個關鍵詞是“快”：面對國內大市場快速變化不確定性的需求，怎麼建立高頻時代的競爭體系呢？
“快”是面對不確定性市場需求，能不能建立起高頻競爭優勢。今天的競爭是高頻競爭，因為客戶的需求實時化、場景化、碎片化，或者是粉塵級的。今天我們講智慧製造、人工智慧、智慧城市等，那什麼是智慧？智慧的本質是一個主體對外部環境的變化所做出新的能力，這個主體可以是一個機器人、數控機床、研發團隊、企業等等的，這樣的一個主體是不是能夠對外部環境的變化做出響應呢？
有一家企業叫申洲國際，這家企業有三個標籤：代工企業、傳統服裝行業、銷售規模200億的中型企業。申洲國際8月22日的市值是1643億，是很多IT領域高技術領域企業市值的好幾倍，昨天已經到了1900億的市值。我們傳統意義上認為的代工企業是低水平、低附加值的企業，而中國的代工企業為什麼可以有這麼高的市值，其中一個重要原因是高質量、小批量、準時交付，能夠對市場需求變化做出精準響應。
其背後在於，當需求發生了變化時，平均訂單量大幅度縮小，交付週期變得越來越短，問題是一個企業能不能對這樣的需求做出響應呢？我們的高鐵、飛機、坦克、汽車也都是一樣的，研發的週期在不斷壓縮，飛機的研發從10多年壓縮到5-6年，為什麼可以壓縮？我們看A380高鐵、飛機是怎麼開發的，人們通過數字孿生的模擬，通過虛擬京滬線，大量風洞實驗，實現了對實物實驗的替代。其最大的價值，通過構造一個數字孿生世界，建立一個通向零成本試錯之路。零庫存永遠不可能實現，但做了這件事，企業就走在零成本試錯之路上了。因為今天的競爭是高頻競爭，新產品孵化週期、交付履約、財富結算、貨物生產週期等等都變得越來越短，變得越來越能夠對客戶需求提供更加精準響應，我們正在邁向高頻競爭時代。
3C數碼、個護、家用電器都在大幅度壓縮，改造和認識世界的方法論都改變了，新品創新實現了從“試驗驗證”到“模擬擇優”，與消費者的互動反饋，實現了從長週期迭代到敏捷高頻優化。過去企業根據消費者需求進行設計開發，只有一年後把產品交付給消費者才能得到消費者的需求反饋，今天基於各類平臺企業可以在消費洞察、概念設計、詳細設計、小批量試銷、大規模推廣等不同階段實時精準感知消費者需求，形成更加精準、及時、科學的決策。今天能不能在構造“雙迴圈”的體系中解決這個問題呢？
第三個關鍵詞是“全”：面對數字化轉型的基本矛盾，如何能夠構建全產業鏈、全產品生命週期、全要素的資源優化的體系？
“全”，十九大提出我國社會主要矛盾已經轉化為“人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”，而數字化轉型的基本矛盾是企業全域性優化的需求和碎片化供給的矛盾。美國人、中國人、德國人對數字化轉型有很多概念，我們把所有的概念歸為一點就是如何能夠實現多個業務系統資料的互聯互通互操作。
我們今天講的企業的資訊化和企業資訊化的收益之間並不是平行線，企業資訊化收益只有超越每個整合的臨界拐點之後，才能指數化增長。但是今天所有的IT系統的解決方案都是碎片化的，而我們今天所講的工業4.0也好，工業網際網路也好，兩化深度融合也好，它們說的就是一件事，就是企業和企業內部的多個業務系統之間、企業和供應商、供應商跟供應商、企業跟銷售商之間的系統本質上是一個問題。
什麼叫數字化轉型的基本矛盾？這個矛盾是全域性優化的需求和碎片化供給。面對這樣的矛盾，整個商業系統變得越來越複雜，但是我們原有的這套IT技術架構體系跟商業系統複雜性的適配性越來越差，傳統這套IT架構體系越來越顯得力不從心，所以需要新基建。新基建就是基於5G、雲、移動、IoT的新基礎設施、SaaS整套新的解決方案，不是某一個單一技術，而是多種技術的整合所帶來的一場技術的核聚變，它在牽引著整個經濟社會執行的底座不斷地遷移，而只有基於5G、雲、資料中臺、業務中臺所帶來的這套技術架構體系，才能適應整個商業系統的複雜性。
“雙迴圈”對國內市場如何將優勢發揮到極致呢？數字紅利如何發揮呢？兩個路徑：
一是過去10-20年，政府、企業、學校、醫院進行了各種設施安裝，以前所安裝的傳統基礎設施要升級，升級到雲、IoT化、移動化、中臺化。但是今天一個企業，無論是飛機、汽車、化妝品、工程機械都要實時感知洞察客戶的需求，對消費者要能夠做到可洞察、可分析、可服務。更重要的，整個商業世界的邏輯發生了變化，過去是基於經驗的決策，而今天要轉化成基於消費者實時、全場景的深刻洞察、理解，做出各種各樣的決策，包括生產什麼，生產多少。數字化的營銷、使用者運營、產品創新、智慧製造、渠道管理、分銷和品牌建設，一定基於消費端，是C2B的模式，而不是過去B2C的模式。
中國是最大的消費網際網路大國、全球最大的製造業大國，如果我們能夠把這個鏈條打通，中國一定能夠在製造業領域構建起一個新的競爭優勢，也就是從過去單輪驅動演變到雙輪驅動，形成基於數字化產業鏈鎖定效應，只有在中國基於新型數字基礎設施的雙輪驅動生態中，才有更高的效率、高低的成本、高快的響應，這是中國製造業突圍升級的重要風口。
同時，我們如何從只關注企業內部數字化演變到全域性優化，不僅僅是企業自己內部，更要關注你的供應商、供應商的供應商、你的消費者，從而形成一個全域性優化的新的體系，這樣才能形成企業新的競爭優勢。
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