“黑五”前夜的裁員：無接觸配送大趨勢為什麼都帶不動亞馬遜無人機？

如果說雙十一是中國電商物流的年度大考，那麼黑色星期五則是海外零售商的壓力賽。

年初幾個月，亞馬遜的倉儲和交付能力就備受考驗，一度手忙腳亂。而後的數月改善，也到了交成績單的時刻。期間所採取的動作，包括在美國和加拿大新增了至少75個新配送中心、分揀中心、地區航空樞紐以及配送站;同時，亞馬遜還僱傭10萬名季節性員工來應對“爆單”，鼓勵消費者從實體店和社群中心自提，推出了“亞馬遜日Amazon Day”服務，消費者可以在某一天一次性收到全部訂單貨物。

除了增加人力物力和新的配送方案之外，亞馬遜也在做減法，比如從主頁移除“Daily Deals”，停止發放優惠券，以及，裁員。

作為亞馬遜物流體系中的明星專案，Prime Air空中快遞無人機一直備受矚目，並引發同業爭相效仿。而在一年一度最關鍵的黑五期間，亞馬遜卻對這一機構揮下了“鐮刀”，被裁掉的十幾名員工分別覆蓋了研究、開發和製造部。

儘管與Prime Air遍佈全球的近千名研發人員相比，這次裁員比例並不高，但一個延續了七年的路徑變化，卻足以顯示出不小的問題和決心。

八年磨劍：誰扼住了Prime Air的喉嚨?

在電商平臺們常年新聞轟炸下，對於無人機配送，大家就算沒吃過豬肉，也都見過豬跑。而作為這一創意的發起方，傑夫·貝佐斯所領導的亞馬遜無人機專案Prime Air自然備受關注。

2013年，亞馬遜CEO貝佐斯提出，將在五年內實現無人機配送服務。當時曾被群嘲，比爾蓋茲就曾稱他是“夢想家”。但亞馬遜堅持這一路線，還相繼在英國、法國等成立研究中心來推動無人機技術研發。

而今年9月，亞馬遜獲得美國聯邦航空管理局的Part 135標準認證，可以在“操縱者的視線之外”攜帶物品，被視作是該專案的“里程碑”。Prime Air副總裁大衛·卡本發表公開宣告稱：“美國聯邦航空管理局對亞馬遜自主研發的無人機配送服務的操作和安全程式有信心，該服務有朝一日將實現30分鐘送貨上門的願景。”

按理說有了跨越式的進展，按照大企業“先人後事”的理念，應該招兵買馬，趕緊推動無人機趕上今年“黑五”才對，怎麼反而裁員了呢?

答案是：他急了!

從外部環境來看，越來越多的友商加入了無人機配送賽道。

有電商平臺，如沃爾瑪此前就已經在北卡羅來納州費耶特維爾開展試點專案，用無人機遞送食品和家居用品;有物流企業，UPS同樣獲得了美國聯邦航空管理局許可，可以生產和使用自己的無人機;還有科技大廠，谷歌母公司Alphabet通過旗下名為Wing的無人配送機，向弗吉尼亞州的學生提供圖書館相關服務。

與這些玩家相比，亞馬遜簡直是“起個大早趕個晚集”的典型代表，直到去年6月亞馬遜宣佈無人機配送將在“幾個月內”啟動時，內部還認為新設計的無人機需要更多測試，與亞馬遜倉庫還沒有整合好。從發起人到“第三”，Prime Air重度拖延症實錘了。

(亞馬遜六角形下一代混合動力無人機)

而在內部，亞馬遜物流體系受到的壓力越來越大。一邊需要在業務與員工中做平衡，2018年就發生過快遞員工在“黑五”關頭罷工的事故。歐洲數千名亞馬遜員工在“黑色星期五”當天抗議亞馬遜配送中心工作條件太差。工人們在英國工會GMB的視訊中用五種不同的語言吐槽：“我們不是機器人。”

而消費者對於亞馬遜的配送也有微詞，尤其是疫情衝擊以來，亞馬遜的時效屢屢無法保證，今年“黑五”期間還爆發了好幾件快遞員將使用者好不容易搶到的索尼PS5據為己有，用貓糧、空氣炸鍋、膠帶等代替然後發給顧客的投訴，最終亞馬遜官方不得不釋出道歉宣告，承認有部分配送錯誤的事實。

內憂外患之中，可以全年無休並精準管控的無人機器，自然就成了亞馬遜配送體系的新希望，被催促著趕快上馬。

那麼，專案加速為什麼要靠裁員來解決呢?拋開專案本身的商業邏輯來看，阻礙亞馬遜無人機專案的原因主要有兩個：

一是政策。美國聯邦航空局一直對無人機商業使用規則保持謹慎，副局長Whitaker曾對媒體解釋，因為要確保無人機不會干擾其他航空飛行器或者對地面的人員安全造成威脅。亞馬遜顯然也意識到了科技公司與航空業之間的鴻溝，在今年3月找來了前波音高管大衛·卡本(David Carbon)，接替了七年裡始終經營著Prime Air的古爾·吉姆齊(Gur Kimchi)的職位，他被認為在飛機制造和組裝方面有著更為豐富的經驗，也能更順暢地與監管部門溝通。

二是產品。對於無人機來說，技術能力與政策鬆緊度，其實是互為因果的。而亞馬遜的工程師文化與無人機的航空背景一直有衝突，比如亞馬遜“土著”傾向於更先進、更節能的設計，而想要滿足FAA認證有時傳統設計可能會更好，這種矛盾導致亞馬遜無人機的開發過程相對低效，花費了三年時間才在英國完成了商業性無人機送貨的首飛。

它的競爭對手又是怎麼做的呢?基本都是與垂直的無人機公司合作。

比如在與沃爾瑪合作之前，矽谷創業公司Zipline已經在2016年啟動了無人機配送系統，曾經向非洲盧安達地區的患者配送血液製品，目前為數千家醫療機構提供了超過20萬種醫療產品，也很快與沃爾瑪達成了精選健康和保健產品方面的配送合作。Wing也與FedEx Express 和Walgreens 合作，為美國客戶提供零售物流服務。

面對越來越緊張的環境，亞馬遜也不得不妥協，除了裁員之外，還從一些諸如製造減輕無人機重量的特殊材料等等長期專案中撤出，並計劃與奧地利的FACC AerSpace和西班牙的Aernnova AerSpace合作來製造無人機。這兩家公司都是“老航空人”了，曾為空客、波音和龐巴迪製造過飛機部件。

拋棄幻想，擁抱航空業，不知道亞馬遜無人機拖延已久的雄心壯志，能否在明年迎來翻天覆地的變化。

那些年關於無人機的偽命題

即便正式提供服務，就能夠高枕無憂嗎?顯然還是要畫一個問號的。

這幾個問號，來自於無人機配送專案本身的悖論：

悖論一：快速交付VS配送效率。

無人機配送最廣為人知的好處就是，快!空中可以走直線，不用擔心交通擁堵，30分鐘內配送不是夢，被看做是提升客戶滿意度、增加使用者黏性的重要手段。

而目前的技術和政策環境都決定了，無人機機隊的配送效率還無法達到理想級。一方面，目前各家在末端配送使用的多旋翼小型無人機，本身載重小，2019年亞馬遜在MARS大會上推出的新型電動投遞無人機，只能運送不到5磅的貨物，大概兩升可樂的重量。飛兩三趟就得充電，像亞馬遜每年數十億包裹的體量，無人機也是杯水車薪。

再加上各國空域管理基本都很嚴格，亞馬遜、UPS、WING們拿到的聯邦航空局(FAA)批准也是有限制的，需要觀察員能保持對該飛行器經常性的視線接觸，以及不能飛過人群。再加上天氣、人為等因素的不確定性，比如Alphabet的無人機就出現過墜機、走失或是無故降落在樹上等故障。無人機服務的穩定性與效率，整體來看都比人類配送員差遠了。

悖論二：節省成本VS運維花費。

長遠來看，無人機配送確實能夠節約人力、配送和倉儲成本。可是，要省錢必先花錢，且不提研發費用，亞馬遜多年來為了無人機專案在美國、英國、法國等地建立研究中心，組建了近千人的團隊，投入不菲，對比2019財年淨利潤率只有4%，做出裁員的決定也就不奇怪了。

而且無人機配送並不只有一種機型，要根據不同的送貨環境去對機器做特化，比如沙漠地區和潮溼地區，郊區和市區等等，多種機型協作意味著運維人員和成本也會上升，同時需要一定的規模效應來降本增效。而諮詢機構資料顯示，智慧配送環節的市場規模到2024年大概能超過10億元，其中還有無人車來分一杯羹，無人機專案的回本盈利長路漫漫。

悖論三：擴大增量VS盈利風險。

無人機配送的另一個優勢是可以滿足一些邊遠地區、特殊地點的配送，比如偏遠山區購買規模較小，派司機不划算，那就讓無人機去送;亦或是疫情期間醫院等特殊地區，無人機可以實現無接觸配送。這被看做是擴大使用者規模的吸引力之一。

但需要提醒的是，這些都是小眾場景，客單價或頻次並不算高，想要靠這些業務來盈利著實有些難度。

另外對於無人機墜毀、密集飛行，可能給城市中人類生活帶來的潛在威脅，也不能夠選擇性無視。顯然，要讓無人機飛入尋常百姓家，上述問題不解決，只能是空中樓閣。

任憑風浪起，穩坐釣魚臺：中國電商的默契

從這個角度看，與其說沃爾瑪、Alphabet是在專心搞無人機，更大的可能性是不想讓亞馬遜在這一領域專美，有熱度大家一起蹭。

而有趣的是，亞馬遜、沃爾瑪選擇了與第三方合作，加速推進，中國的電商巨頭則基本都是自研技術、自主孵化，除了在某些特殊時刻秀下肌肉，基本都沒有大張旗鼓地搞事情。

這一方面是與對岸的同業者相比，中國經歷過電商、O2O等網際網路浪潮的洗禮，有著更加成熟的配送網路和基礎設施，加上勞動力優勢仍在，留給平臺的研發週期無疑是更加充足的。

加上嚴格的空域管制，目前屬於無人機的商業場景還很少。在沒有哪一家拿出“王炸”之前，當然也沒必要爭先恐後投身“軍備競賽”。

在商業模式尚不明朗的時候，“穩坐釣魚臺”未嘗不是一種默契。