成年人的公司

■ 前言

什麼是“文化”，“文化”是什麼？

• 文化是一整套邏輯自洽的，可以指引我們行為的準則；
• 並且這套行為準則可以成為一部分人處世之道的願景；
• 根據這種行為準則可以粗略界定人群，有些人明顯符合，有些人明顯不符合，但是也會有很大的中間地帶；
• 界定人群后，文化應當是人群中大部分人的認知；
• 這套準則只能用剛性的標準否定，而只能用柔性的標準來肯定；
• 準則無法被窮舉。
  

“文化”不是什麼，什麼不是“文化”？

• 文化不以結果為導向；
• 口號不是文化。
  

Confluence / 執行辦的空間 / 由戴雲傑撰寫

■ 1

在心動網路A1樓坐電梯，到6層，出電梯向左拐。走過3排工位，就是我的座位。我一般早上9點20分左右到。這時候辦公室裡人不太多，大多數人都在旁邊的食堂裡吃飯。大概要到9點45分，辦公室裡的人才會慢慢多起來。

我坐在電腦前要乾的第一件事就是開啟Confluence。最近這幾天，我在和每個人談話的時候都會有意無意地談到這玩意兒。你可以把它理解成一個網站，不過我還是用它自己對自己的介紹：一個“企業級的Wiki，用於企業、部門、團隊內部進行資訊共享和協同編輯”。

在心動，所有人都被要求把自己的工作成果和記錄放到Confluence上，除了這些，心動還鼓勵大家積極發表心得、展開討論和意見交換。心動網路CEO黃一孟認為這可以增加公司的透明化。“通過可整理、可協作、可檢索的文件化資訊，來促進公司內部資訊的透明、傳遞和積累。”他在Confluence裡這樣寫。


大概一個月前，我對心動網路負責PR的陳承說。“有沒有可能讓我去你們辦公室裡待一段時間？”

我正在開展一個計劃。我想找一些公司或工作室，用一週或更長的時間每天待在他們的辦公室裡，觀察他們，找些人聊天，然後寫出點什麼來。陳承對這事兒很感興趣，他告訴我會去做一些溝通。過了幾天，他告訴我沒問題。“你可以過來，”他說，“我們給你安排一個座位，你可以隨便找人聊，也可以隨便看。我們不會干涉你寫什麼，你想寫什麼都可以。Confluence也會向你全部開放。”

那是我第一次聽到Confluence這個詞。幾周後，我來到心動。得到了一個（暫時的）工位、一張寫著名字但沒有照片的工牌、無線網路的賬號和密碼，還有一個Confluence賬號。

“裡面什麼都有。”陳承告訴我，“所有資訊都是開放的，你隨便看。我入職的前兩天一直在就看這些東西。”

■ 2

第2天，我就在Confluence裡目睹了一場爭論的遺蹟，爭論發生於7月6日，呈現在管理層週會的會議記錄裡。爭論雙方是心動網路的兩位創始人——黃一孟和戴雲傑。原因是行政部門告知全體員工，心動為全員購買了商業醫療保險，作為醫療保險的補充。這一計劃將於9月1日生效。

戴雲傑在下面評論：“（商業補充）醫保需要給員工選，不買的話把這部分成本加到薪資裡。”

黃一孟回覆評論：“我覺得不合適，實操不方便。”

戴雲傑再回復：“那也可以，但是請HR在招聘和內部傳達的時候不要說這是‘福利’，這就是‘為了實操方便’強制剝奪了員工一部分收入的交易選擇權。強制交易並不會創造使用者價值，而是消滅價值。”

黃一孟再回復：“按這個邏輯說就會很複雜，我們的免費飲料、辦公室裝修、Aeron椅子、一日三餐，本質上都是讓員工從薪資裡強買強賣。福利其實都是企業為了追求效率剝奪了員工的選擇權。”

戴雲傑再回復：“醫保和一日三餐、零食、椅子、裝修不一樣，那些東西都是公司資產，員工按需索取，有選擇權，這叫福利；醫保是公司分配員工稅後收入，一旦交易達成，保險資產是員工個人的，並不是公司的。”

之後兩個人就不說話了。他們大概已經私下解決了這個問題。


我經常會開始想象，如果一個員工目睹了這場爭論（如我前面所說，這一切都是公開的），他會怎麼想？有兩種可能：A、他覺得不以為然，甚至覺得這群老闆在誇誇其談；B、他喜歡這兒的氣氛。

這兩個可能都有千百個可供佐證的例子，我把這個故事隱去了公司和具體資訊講給我的朋友，然後問她如果是旁觀的員工，會如何看這件事。

“我的第一反應是兩個人都棒，非常有現代管理意識……”她想了想，告訴我，“但如果我是員工，可能會覺得有一點……與我無關。”

“但他們是在討論你的福利。”我反駁她。

“看起來是這樣。他們的確是在為我的福利吵來吵去，但我作為實質性的當事人卻沒有發表意見的空間。”她說，“你不會覺得一個基層員工真的敢插進兩個老闆的討論中吧？”

“但你要注意，他們會對你說，這裡的企業文化就是要鼓勵直接而坦誠的溝通，他們也一直是這麼做的。沒人阻攔你在裡面發表自己的觀點和想法，是你選擇了不表達。”

“作為員工，我肯定會謹慎地對待這種事，至少會觀察很長的一段時間，瞭解這家公司是不是真的能接受暢所欲言，是不是真的給人足夠的安全感。”她說。

“那你或許不適合他們。”我說，“我猜他們更傾向於去找能夠順利融入這一文化裡的人。”

“當然可以。”她說，“但換個角度，如果一個人心思不夠細膩敏感，他會對這種企業文化有真正的認同嗎？”

一位匿名接受採訪的心動員工同意這個觀點。“老闆們說暢所欲言，開放坦誠，但他真的相信老闆和員工之間會有真正的坦誠嗎？”他對我說，“我完全不懷疑他的誠懇，但他可能的確不知道，當一個人掌握著開除另一個人的權利的時候，誠懇也只是上位者的一廂情願而已。”

黃一孟說，他覺得員工和老闆之間，應該是一個對等的價值交換，大家在平等條件下達成的、雙方自願的合作。因此，不應該只有員工擔心被老闆開除，更需要老闆無時無刻不在擔心優秀的員工離職。

“員工和老闆之間就是一個平等的關係。”他說，“所以，我們鼓勵暢所欲言、開放坦誠。”


和其他員工相比，心動網路的管理層們會格外積極地在Confluence裡發表觀點、看法和評論。黃一孟恐怕是其中最積極的人，他每個工作日都在Confluence上更新自己的工作日記，日記裡除了每天的工作之外，偶有感悟、讀書筆記和一些別的東西。

“你對Confluence的感覺怎麼樣？”幾天後，我在心動網路A2辦公樓一層的大廳裡問一位員工，“你會經常在上面寫東西嗎？”

“我會每天看老闆寫了什麼，”他說。在這個語境下，“老闆”顯然指黃一孟。然後他對我說：“但是我不太寫這東西。”

“那你怎麼看這事兒？”我問他，“你會擔心嗎？比如，是不是擔心會寫這些的人更能在老闆面前出風頭？”

他向我承認的確有這個擔心。“有些人的性格可能就是寫不出來。”但他又補充，“但也沒什麼，這個肯定是好事情，畢竟現在隨時能看到老闆都在說什麼。”他想了想又繼續說，“快2000人的公司，別提老闆能知道你想什麼，你能知道老闆在想什麼其實已經很不容易了。”

■ 3

我偶爾會想起我聽到過的，關於其他公司的“企業文化故事”。在我看來，很多公司開始高速發展企業文化，而原因正是他們意識到自己遇到了一些問題——當企業快速增長的時候，一切問題都不那麼著急，向前！跑起來！但當增長速度慢下來的時候，很多人就會開始懷疑是不是自己出了什麼問題。

今年，心動接連推出了相當多的管理措施，其中有些引發了廣泛關注，有些則相對悄無聲息。最近一次引起外界關注的措施是TapTap開始試行的“離職致意金”政策。根據Confluence相關條目的解釋，“對於主動離職的正式員工，除了正常結算薪資、年終獎金之外，公司將提供6個月‘離職致意金’表示尊重與感謝”。


“離職致意金”在外界引發了不小的反響，但在我看來它的目的倒很明確，如果員工不能確保自己足夠熱愛這個公司，那麼公司願意出一筆錢禮送員工。6個月的工資是不少，但一個尸位素餐的人在某個位置上待半年給公司帶來的損失更大。

但很多人都忽略的一點是，“離職致意金”並非一個孤立的政策，而是心動今年一系列措施中的一部分（也是最引人注意的那部分）。與之相搭配的還有一系列的其他措施，比如說“無限假期”“不籤競業協議”和“取消獎金制度”。

外界似乎對“取消獎金制度”這一措施談論甚少，在我看來，論及可能對遊戲行業造成的影響，這個制度比6個月的“離職致意金”要重要得多。在當前，絕大多數遊戲公司開發者的薪資模式是這樣的：開發者的收入由“工資+獎金”兩部分組成，工資額度固定，獎金的來源是其開發遊戲的收入。簡而言之，遊戲收入越高，員工能夠拿到的獎金也就越高。

但心動取消了這一制度，改為“高薪無獎金”。理由是“用獎金和專案分紅管理團隊只會讓團隊更加傾向於博短期爆款，因此決定將員工收入與專案獎金脫鉤。”黃一孟承諾，“專案成不成的因素很多，不管成不成，我們都按市場最高的標準來向員工支付薪酬”。

另一位創始人戴雲傑則在7月5日釋出的《小結上半年，展望下半年》一文中確認公司採取業內高分位薪酬體系的同時，“不再禁止員工討論互相之間的薪資，薪資應當是員工自己的祕密，而不是公司的祕密，應當由每個人自己決定是否要保密。”考慮到他在Confluence中和黃一孟的爭吵，我相信他是個言行一致的真誠的人。

黃一孟和戴雲傑似乎非常擔心外界會把“取消獎金制度”理解為“不發獎金”。“我們沒想好是不是把這個說法當成一個宣傳點——這太容易讓人誤會了。”黃一孟對我說，“我更希望說成我們把獎金先給發了。”

我問：“你覺得這麼說會有人相信嗎？”

他說：“說法並不重要，關鍵是實際薪資有多高。你知道，我們之前的策略，或者說，很多網際網路公司的策略，實際上是薪資不高，靠你對未來獎金的期望值吸引人。現在，我們需要讓薪資本身就足夠有競爭力。”


黃一孟和戴雲傑認為，高獎金會帶來許多問題。“我現在總結，這個行業因為離錢太近，所以它的管理難度是高的。”戴雲傑對我說，“在遊戲行業，如何分配利益非常難，所以大家會選擇一種比較簡單的方式來管理。但是我覺得，這種方式的副作用就是團隊難以積累長期價值。我們必須要克服這個困難，但我們要從積累人才的長期角度去看，不能按計件工資那樣——它不是一個體力活。它的短期價值和長期收益是不掛鉤的。”

“所以，你們直接用比其他公司高很多的薪水來彌補獎金？”我問。

“我覺得有相當多的人，其實就是擁有技能，希望能夠發揮技能，然後得到一個正向的回報。”他說，“但很多人在其他公司不太受待見，因為他們沒辦法產出短期利益。所以，我們可能利用了一個價值窪地。很多人其實是被低估的，我們只是用一個比較正常的價格來同他合作而已——簡單來說，合作的時候，我就假設你能做出我想要的成果，我就把相應的薪金給你。做出來了，相當於印證了我的判斷；做得更多，我再給你激勵。如果失敗了，那麼是我判斷失誤，公司應當承擔更多風險，員工承擔更少的風險。”

心動承諾給遊戲開發人員更高的薪水，並希望以此提高對人才的吸引力。但至少在目前，這一措施的收效似乎並不完全盡如人意。“已經在騰訊的人，一般會考慮在你這裡能不能提高技術，能不能和大牛一起做專案，提高自己。”一位受訪者對我說，“比如我是畢業生，兩家公司都要我，在騰訊年薪拿50萬，到這裡拿80萬，我還是會去騰訊，是不是？”

我說：“是。”

他說：“程式設計師們……我們主要還是看能不能學到技術，自己能不能提高，隊伍裡有沒有大牛。”

我驚異於程式設計師們的理性思維，繼續問他：“那現在隊伍裡有大牛嗎？”

他說：“現在還不多……看以後吧。”

這一措施的確已經對其他人造成了影響。幾天後，我和另一家遊戲公司的負責人聊天，在聊到未來的產品研發趨勢時，這位負責人開始誇獎心動。“他們給很高的工資，非常高的工資，但是不和專案獎金掛鉤，這個非常厲害。”

我問他怎麼看這件事，他回答：“肯定是看長線，你制定的KPI就表明了你的價值觀，如果你讓員工的獎金和短時間的收益掛鉤，那員工就很難從長線上去設計遊戲。”

所有這一切——如果把所有的這些措施放在一起來看，當然會指向類似“提高人才密度”之類的結論（黃一孟經常會提到這個詞），從邏輯上看這完全行得通。如果你是一個“成年人”，有自我驅動力，有能力，會溝通，是個能夠自己作出判斷併為自己負責的好傢伙，那麼這兒也會把你當成一個成年人看待，你會得到應有的待遇和權利（甚至可能比你想得還要多一些）。這很棒。我唯一的問題就是，這是否太理想主義了一些？


我一直在詢問，是否有人拿到了離職致意金。在我離開心動之前，有人告訴我，有兩位TapTap的員工選擇離職，並拿到了離職致意金。離職致意金顯然會倒逼主管思考如何留住最優秀的員工，畢竟沒有部門領導願意看著自己手下的人才只是因為“在公司工作不舒服”或者其它什麼原因而離開（並帶著6個月的工資），如果這個人恰好剛剛通過試用期，這種情況就更加難以令人忍受。但從另一個角度言——對於企業而言，這當然是件好事，黃一孟在Confluence裡寫道，這個政策主要目的有四：鼓勵不合適的人主動離開、逼著提升管理能力留住最好的員工、提升僱主品牌，以及體現對於“匠人”的態度。

黃一孟大二的時候決定休學並建立VeryCD，之後轉而創立心動，而戴雲傑是他的大學同學，雖然未退學，但一直同他合作。這也就意味著兩人沒有太多“在其他公司工作”的經歷——他們未曾長時間做過員工，甚至未被別人真正領導，也就沒有真正體會過員工的心態。這可能是個優勢，但也可能帶來盲區。

有時候，我會感覺心動正在進行一場相對激烈的變化。但如果你在心動裡，大概只會感受到安靜。這兒一切都很安靜，辦公室裡溫度適宜，電梯間裡有免費的飲料和小零食。人們平靜地走來走去，把外衣搭在椅背上，拿著膝上型電腦去會議室開會，就像所有的大公司那樣。

■ 4

在心動的時候，我會找各式各樣的人聊天，有些人我本來就認識，有些甚至是我以前的同事，有些人則是通過私下介紹。還有一兩位朋友是得知我正在心動（是的，黃一孟把這事兒也寫到了他的工作日誌裡），然後主動找到我。

許慕典就是這樣找上我的。我們在6層見面，他告訴我他就在A1樓的3層開發一個遊戲專案。“《心動小鎮》。”他說，“重點專案，名字都是帶著公司Title的，做砸了就丟人了。”


我總有個疑問。我一直覺得，像《動物之森》這種生活模擬類遊戲天然適合移動裝置。自打有App Store那年我就問過許多開發者，為什麼不開發一個類似題材的遊戲，但他們總是對我說：“呃……這種型別不太適合國內玩家。”

“我想知道，這種生活模擬類遊戲到底哪兒不適合國內玩家？”當天晚上，8點30分，我在《心動小鎮》的辦公室裡問許慕典。雖然下班時間是6點半，但很多人還沒走，不過也並不是所有人都在認真幹活。在我的側前方，幾個人正圍著一個哥們的電腦興致勃勃地品頭論足。

“因為不合算。”許慕典告訴我。他說，這種型別的遊戲在開發中所需要的投入和人力資源並不比其他遊戲更少，但其收入卻明顯少於其他型別的遊戲，“而且很多消費對使用者來說體驗特別差……所以總體來說，就是不合算”。然後他補充：“實際上，現在我們能把《心動小鎮》設計成這樣，的確是因為有TapTap。”

許慕典告訴我，《心動小鎮》的主要使命不是收入，而是其他——為TapTap吸引使用者，以及鼓勵TapTap的使用者建立社交關係。對於這一點，黃一孟是這麼說的：“我們也會有動力去做《心動小鎮》……這樣的遊戲一定要把它的整個社交方式帶給平臺……通過遊戲的社交關係把使用者累積到平臺以後，我們還需要像Facebook一樣把所有社交關係開放提供給其他所有的TapTap遊戲使用。”

“這樣會覺得比較輕鬆？”我問許慕典。

“肯定會輕鬆一些。”他點點頭，“如果專案不用背收入壓力，那目標就可以考慮得長遠一些……當然會有其他要求，肯定有個目標，也不是那麼容易達到。但總體對我們的定位就是，不計較短期收入。”

用超受歡迎的遊戲吸引使用者，讓使用者留在TapTap裡，讓這些使用者在TapTap裡閒逛、社交，被其他遊戲所吸引——這個邏輯非常簡潔、質樸，合乎邏輯，而且有無數的成功案例可供遵循。在今年稍早時候，戴雲傑在接受觸樂採訪的時候從反方向說明了這個邏輯：“想想，如果任天堂沒有第一方遊戲，或者網飛沒有自制劇？會怎麼樣？他們可能不會有現在這麼大的成功。”

但奇怪的是，雖然心動網路和TapTap在很多地方都努力傳達這一事實。可目前並沒有太多人把兩者視為一個整體——也許是因為TapTap橫空出世然後一直成績太好？或者心動並沒有做出一款足夠優秀的遊戲讓人們記住自己？總之，他們想要反覆確認和宣告，希望其他人把自己看成一個整體——有遊戲，有發行平臺，用遊戲為發行平臺吸引使用者，然後再通過發行平臺把使用者提供給其他在TapTap上運營的遊戲。

有訊息指出，心動的管理層認為TapTap在過去兩年裡的發展速度“還可以更快一些”，因此，在今年，在本身進行多個方向嘗試的同時，心動也正在加強同TapTap進行融合。到目前為止，幾乎所有人都更傾向於把TapTap和心動開發的遊戲分開看待。一個相當有前景的手機遊戲分發平臺？一家遊戲開發公司？兩者結合在一起？

“我覺得某種程度上還是因為心動遊戲不夠給力。”黃一孟說，“所以，心動遊戲的存在感不夠強。”而另一位高管的總結更加言簡意賅，“缺一個爆款”。

他告訴我，在此之前，他們自己都沒有確定“要把心動遊戲和TapTap看成一個整體”。事實上直到今年初，他們才真正開始考慮要讓心動遊戲和TapTap結合在一起。到目前為止，至少這一模型理論上毫無問題，只是“缺一個爆款”。

據我所知，心動目前正在進行至少3款重點產品的開發，其中包括代號為“專案A”的開放世界作品（使用虛幻4引擎打造）、《心動小鎮》（一款以生活模擬為主打玩法的作品）和《火炬之光》（一款得到了正版授權的ARPG手遊，同樣使用虛幻4引擎）。3款遊戲裡，只要有一款成功，這個理想中的模型就能運轉起來。

■ 5

我的座位在6層的行政辦公區。左側大概5個工位之外就是黃一孟和戴雲傑的獨立辦公室。辦公室面向工作區的牆壁上面是透明玻璃，下面貼了磨砂膜，看起來是想在開放和保持隱私之間努力取得一個平衡。

在過去一週裡，我只要抬起頭就能看到黃一孟和戴雲傑辦公室的內部。黃一孟的屋子有時候亮著燈，有時候沒有，戴雲傑有時候在屋裡，有時候不在。我的椅子仍然是Herman Miller的Aeron。大概是在2014年的時候，心動網路為全體員工每人配備了一臺Aeron，這種水準的福利在網際網路圈子裡並不常有。不過現在看起來，並不是所有椅子都是Aeron了，我看到了一些其他牌子的椅子，比如更貴的岡村。所有電腦也仍都預設配發蘋果，當然員工也可自選其它品牌。會議室門邊的預約資訊是電子墨水屏，電視全部連線著Apple TV，我喜歡在這些細節中展示出的現代感。


我第一次見到黃一孟的時候是2014年，那時候心動的所有人員還只待在一棟樓裡（即現在的A2樓）。而現在，它的員工總數已經接近1800人。所有人分佈在臨近的3棟辦公樓裡——有時候，你需要走出這棟樓，到另一個辦公樓裡去找人，這甚至讓我有點兒在（想象中的）矽谷的感覺。

在第一篇關於心動的報導中，我將黃一孟稱之為“理想主義者”。那的確是我對他的第一印象。他健談、輕鬆、自信，帶著那種改革開放後在一線城市長大，從未因生活憂愁，從小同世界接軌，早早成功，並一直在持續成功的人的感覺。後來我又認識了他的合夥人戴雲傑——和黃一孟相比，戴雲傑更加沉穩（但我能感覺到他的性格更加激進而堅決）。

在那之前，心動運營的網頁遊戲《神仙道》一度成為一個傳奇。而在2014年的時候，心動剛剛開始進入移動遊戲行業。後來，黃一孟在各種訪談裡把當時形容為“仿徨期”，“我們不缺錢，但對方向感到困惑”，他在接受媒體訪談的時候這樣說。但接下來他們推出了《仙境傳說》，又創立了TapTap，從新三板退市，又在港交所上市。現在，看起來他們已經找到了方向——不管未來如何，但至少他們開始堅定地朝著那個方向出發了。

在我結束心動行程的幾天後，我打算和黃一孟和戴雲傑再聊一次。那次我們聊天的地方是在心動A1的一個露臺上——露臺上放著一個烤肉爐，他們告訴我這個露臺是專門用來招聘的。

我們訂了一些Pizza，邊吃邊聊。吃飯中，我又問了黃一孟同樣的問題，我問他，會不會擔心這麼做有些太過理想主義。

就和6年前一樣，他帶著那種一貫的輕鬆和自信，這樣回答我：“理想主義有兩種，第一種是基於信念而非邏輯，比如，我就想這麼做。第二種是基於道理和邏輯，我們現在的這個理想主義是基於邏輯，我們覺得這麼做是正確的——我有一套理論，能證明這樣做是對的，是符合我們的理念的。”

他繼續說下去：“對於我來說，我最終理解了一點，人類進化到現在，所有的所謂的理想主義，所謂的道德，所謂的善良，本身其實也是基於邏輯，只是有些人想得比較透，有些人想得沒那麼透——我覺得所有道德都能稱之為邏輯。我們今天堅持誠實，堅持善良，堅持這個方向。但是當邏輯上說得通的時候，你會更義無反顧地去做這件事情。”


來源：觸樂
原文：http://www.chuapp.com/article/287576.html