雲集財報：會員制電商的新挑戰

剛剛過去的四年，對雲集來說不平凡，甚至可以說倍加坎坷。從掛“傳銷”的名號到轉型會員電商，再到自營轉平臺業務。總之，過往幾年時間暴風驟雨般的變革幾乎無時不再，而作為變革的主角，雲集總在藉助各種機會尋找突圍的方向。

近日，社交電商平臺雲集對外發布了截至6月30日的2020年第二季度財報。本季度財報一經發出，其股價再次下跌，原因是二季度雲集的各方面表現，依舊不如外界預期。

一方面，本季度雲集繼續保持了盈利狀態，相較此前多年的“虧損歷史”，雲集當下的盈利顯得極為難得，同時被寄予厚望的平臺商城業務，依舊保持著超過一般業務的增速，繼續發揮著雲集整體業務“火車頭”的作用；另一方面，GMV回落提升乏力，營收、利潤下滑，又成了華麗業績之下的隱憂，不能不讓人揪心。

終於能連續盈利了

根據最新發布的財報資料來看，二季度雲集總營收為人民幣14.869億元（約合2.105億美元），同比下降51%；不按美國通用會計準則，調整後的淨利潤為人民幣2010萬元（約合280萬美元）。

按照非美國通用會計準則的統計口徑來看，這是雲集連續第三個季度盈利。2019年雲集第四季度的淨盈利為人民幣2530萬元（合360萬美元），2020年第一季度的淨盈利為人民幣為2610萬，算上這季度雲集已經實現了連續三個季度的盈利。

回顧雲集過往的虧損史，顯然其當下的盈利並不容易。結合過往四年的財報來看，2016-2019年雲集的淨虧損分別達到了0.25億元、1.05億元、0.60億元、1.24億元，多年來虧損不止的財務表現，讓資本市場對雲集一直不看好。

因此，雲集從上市之初最高11美元每股的股價，一路跌至目前不足3美元每股的股價，相應的其市值也從巔峰時期的30億美元跌落到如今的5.48億美元，蒸發幅度超過八成。

而云集實現連續盈利的背後，與其持續推動削減成本不無關係。財報顯示，雲集二季度技術及內容開支為人民幣5860萬元（約合830萬美元），與上年同期的人民幣9160萬元相比下滑36.0%。總體運營、技術等成本的總體下降，保證了雲集的持續性盈利。

另外，為應對激烈的電商競爭，雲集力推的差異化供應鏈轉型效果開始凸顯。例如，其主打的C2M超品計劃，很好的幫助了品牌商實現熱銷，逐漸贏得了品牌商的信任，使得其平臺業務得以快速發展，這也為其整體的盈利準備了條件。

差異化供應鏈作用凸顯

經過多年摸索，雲集開始將精緻的熱銷爆品，定位為自己平臺的熱銷品類，開始全面佈局自己的差異化供應鏈，試圖與大平臺錯位競爭。從最新的財報資料來看，二季度雲集的各項指標較一季度均有了大幅提升。

具體來看，二季度雲集GMV為72億，較一季度實現了環比11%的增長；與之類似，雲集的商城業務GMV，也實現了環比19.5%的增長；從交易會員資料來看，一季度雲集交易會員為1180萬，二季度雲集交易會員增至1220萬，實現了環比3.4%的增長。

2020年二季度，雲集繼續打造差異化的供應鏈體系。特別是於去年10月開始打造的“超品計劃（潘多拉魔盒）”，得到持續深化。相關資料顯示，截止上季度末，“潘多拉魔盒”已經測試的新品超過400款，已經上架在售的新品超過200款，並且持續產生了30多個單日銷售量破百萬的商品，其中有部分甚至創造了單日銷量破1200萬的記錄。

二季度在此基礎上，雲集繼續發力。例如，5月初，雲集與重慶百亞聯合推出的U-NURSE衛生巾首發上架當天，創造了不到四小時售罄的記錄；6月雲集與眾上合作推出的“花果裡”沐浴露實現了日銷2.5萬的銷量記錄……

熱銷爆品背後，是雲集一直堅持“高品質、高顏值、高價效比、高銷量”的爆品計劃，透過C2M反向定製，實現了商品的差異化定位。而“超品計劃”的推行，也推動雲集的平臺業務進入發展的快車道。

背後平臺化業務加速發展

隨著雲集在供應鏈差異化方面的佈局，其平臺業務也得到了迅猛發展。而輕資產的平臺業務的發展，又為雲集整體業務的降本增效提供了助力，為其本季度盈利打下了堅實的地基，這從二季度的財報資料可以看出端倪。

2020年第二季度財報資料顯示，雲集商城業務收入為人民幣1.596億元人民幣（合2260萬美元），而2019年同期為5300萬元人民幣，增長201.3%。這意味著，商城以122.7%的GMV同比增長帶來了201.3%的營收增長，商城業務的營收能力顯著提升。

同時，雲集營業成本從2019年同期的23.831億元人民幣下降至10.537億元人民幣，同比下降55.8%。營業費用總額從2019年同期的人民幣7.929億元下降38.6%至人民幣4.866億元（合6890萬美元）。

雲集CFO陳晨透過報告表示：“儘管有許多電商同行提供補貼來促進銷售，但我們還是決定放棄這種短期舉措，而是聚焦我們的長期增長計劃和有效的成本控制。”

在商城業務迅猛增長的情況下，基於平臺業務輕資產運營的特性加上有意識的控制成本，雲集的總體運營成本迅速下降，利潤自然就被“擠了出來”。

與此同時，平臺業務還根據市場的動向不斷創新。比如，雲集以直播為抓手，挖掘會員作為社交中樞差異化競爭力，以會員為主體打造了獨具特色的素人直播。藉助會員與周邊人群的高信任、強連結，單場直播觀看人次可達10萬以上、單場直播帶貨超百萬元，這些都對其平臺業務大有裨益。

從平臺業務發展情況來看，雲集如今的發展似乎走上了一條快車道。但對於經歷過多次轉型走過來的雲集而言，其面臨的外部挑戰卻並沒有實質性減少。

不可避免的全新挑戰

雲集的平臺業務啟動時間是2019年，經歷了一年多的高速發展。目前，其發展的狀況明顯開始顯出頹勢。

根據雲集公開財報披露的GMV資料來看，雲集的GMV從2019Q1的68億躍升至2019Q4的110億之後，就遭遇了瓶頸。到了今年，雲集的平臺GMV總數開始大幅下滑，其增速也一直從高峰的93.7%下滑至目前的-12.2%，其頹勢已然顯現。

這裡面固然有因為疫情影響導致營收下滑的因素存在，但這並非全部原因。要知道一季度頭部的電商（如阿里、拼多多等）都多少受到波及業績不甚理想，二季度各家則都開始實現大幅度增長，表現明顯恢復。

反觀雲集的平臺業務，二季度相比一季度環比上漲僅有個位數，顯然沒有太多恢復。實際上，疫情之後國內電商的“馬太效應”開始進一步增強。雲集的平臺業務增長上不去，說到底跟大平臺的“虹吸效應”太強不無關係，商家、流量都被大平臺吸走，雲集自己的平臺業務想要振作的確有點難。

另外，雲集目前正在推進的C2M“超品計劃”，與拼多多、京東、阿里的計劃別無二致。而云集能幫助品牌方實現的價值，拼多多、阿里、京東都能夠幫助品牌方實現，並且藉助其大平臺的流量優勢，品牌商的曝光機會更大，成交效率也更高，而這在一定程度上加速了品牌商向大平臺的流失速度。

從目前來看，GMV增速下滑已經很明顯，只怕接下來這種情況會越發嚴重。而這對剛剛經過多次轉型才逐漸走上“正軌”的雲集來說，顯然是不得不面對的全新挑戰。畢竟，會員電商的老路已經被證偽。對於雲集而言，現在還能夠看到光亮的前路已經不多了。