螞蟻集團：商業模式及競爭壁壘的深度分析（附下載）

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解構螞蟻的商業邏輯：與阿里巴巴相似的底層商業邏輯。本質是實現“促成更多交易”與“獲得更多沉澱”之間的正向反饋，核心驅動公式是流量*頻次*單價（金融中的客戶數量*單客資產*綜合費率）。1、建立生態圈（電商交易-本地生活-金融服務；線上+線下、境內+境外），通過入口和場景，實現流量的吸引、轉化、複用。支付寶國內年活躍使用者達9億，全球使用者約12 億，金融服務覆蓋7.2 億消費者和2800 萬中小微企業。2、通過平臺搭平臺模式（淘寶-天貓-支付寶-餘額寶-螞蟻財富），提升客戶粘性，實現交叉銷售、增加頻次。螞蟻五大類金融服務中（支付、理財、融資、保險、信貸），支付寶80%+的使用者使用超過三類服務、40%+的使用者使用全部五類服務。3、通過科技提升效率、實現規模效應。從而在低價中保證整體利潤率，持續築高競爭壁壘。

拆解螞蟻的商業模式：以支付為支點並廣泛連線，以場景、資料、技術、運營為支撐，涵蓋借貸、理財、保險的金融生態圈。1、支付：是連線阿里和螞蟻的支點。高頻剛需屬性，讓支付成為流量粘性的基礎。2、場景：從依賴阿里場景，到與阿里生態圈互為場景。資料：對內用於客戶畫像、精準營銷、產品定價和風險控制，對外賦能外部機構。技術：需求導向和前沿開發並重，聚焦“BASIC”，引領產品和服務創新。運營：提升客戶轉化效率和交易促成概率。3、商業模式的未來延展：數字金融（生態圈滲透：從商品銷售到本地生活）、國際化（地域滲透：協同阿里出海戰略，複製國內業務邏輯）、科技輸出（賦能滲透：輸出產品模組和解決方案，金融向非金融）。

理解螞蟻的稀缺性：基於阿里電商基因及中臺支援運營能力，提供協調串聯網際網路、科技、金融的“最優解”。1、從網際網路提供的入口場景形成與客戶天然聯絡，解決金融需求低頻問題。與傳統金融機構業務邏輯的差異：螞蟻在場景中獲客，先有需求、再創造產品，同時在高頻的真實交易場景中積累資料；傳統金融機構先有產品、再尋找客戶。2、憑藉資料累積，及基於技術的信用體系和風控體系，建立零售及中小微金融中的“信任”機制。信任體現在支付中的資產安全（低資損率）、借貸中的風險控制（低不良率）、理財中的資產與客戶匹配。3、以金融業務（支付、借貸、理財、保險）為載體，實現平臺與技術的開放與共享。業務開展模式由外部合作-自營-對外開放，與傳統金融從競爭到競合。

支付：高頻剛需帶來超級流量入口。1、商業模式：C 端個人數字錢包，滿足支付需求，及賬戶歸集和財富管理平臺；B 端通過服務商戶，持續擴充場景；2、收入模式主要為商戶手續費（0.6-1.2%）、提現等手續費（0.1%）、以及備付金利息部分返還。3、競爭格局：雙寡頭格局相對穩定，相較微信支付，支付寶的總交易量更大，微信支付線上下長尾市場的滲透率更高，筆數多、筆均金額小。4、趨勢與空間：空間來自國內B 端場景擴充及國際化。

借貸：依託支付流量變現的利潤驅動中心。1、商業模式：海量資料和複雜場景下的流量變現，2C 端聚焦年輕長尾客群提供純線上消費信貸產品，2B 端網商銀行為小微和三農提供普惠金融服務，強調構建“小銀行、大生態”。2、收入模式：C 端助貸為主，通過和傳統金融機構合作向其導流或進行資料和技術輸出，收取技術服務費；B 端通過網商銀行對小微客群進行平臺化綜合運營。3、競爭格局：差異化獲客（螞蟻更聚焦小額高頻的長尾市場，銀行依賴白名單制度並錨定優質客群）及風控模式差異（螞蟻運用技術和資料線上風控並動態更新，銀行注重客戶軟資訊獲取及貸後管理）。4、趨勢與空間：資料和技術輸出，及小微金融領域滲透率的提升。

財富管理：實現流量到AUM 的轉化。1、商業模式：從支付寶-餘額寶-螞蟻財富-買方投顧，將客戶流量通過平臺化產品轉化為AUM 留存；2、收入模式包括管理費（天弘基金的管理費收入、買方投顧管理費），代銷交易費及尾傭分成（申贖費、銷售服務及客戶維護費），及技術服務費（對金融機構開放平臺和技術）。3、競爭格局：相較傳統金融機構，螞蟻客群更年輕、戶均資產低但成長性強；相較理財垂直平臺，螞蟻的貨幣類產品具備流量和規模優勢；相較騰訊理財通等其他網際網路巨頭，螞蟻的平臺化商業模式+技術開放佈局更利於向買方投顧模式升級。4、趨勢與空間：年輕客戶的高成長性及機構平臺化合作，分傭定價權提升、買方投顧與技術輸出業務探索。

保險：多維度切入保險產業鏈。1、商業模式：牌照方面參控股壽險、財險和保險經紀，業務方面為場景保險+產品銷售+技術賦能；2、收入模式主要包括並表的保險公司收入、保險銷售渠道收入和技術服務費。3、競爭格局：螞蟻保險提供豐富的產品選擇，從高頻的支付場景及其他金融生態場景進行客戶運營及轉化。4、趨勢與空間：網際網路保險滲透率的提升及在保險產業鏈各環節上的賦能。