根據前面學習到的知識，紅細胞的目標管理體系如何打造，四代已經有了基本的思路了，三個部分：
第一部分：目標設定
經典OKRs的做法，我們前面已經討論了，非常的科學，但卻不能拿到紅細胞來直接使用，因為目前不適用。
不過OKR有一點四代是非常認可的，那就是有一部分目標來自於個人。
對於紅細胞來說，軟體的很多功能都已經積壓在功能列表中很多年了，需求已經很多，所以目標主要來自這個部分，但不是全部，四代還是要保留來自個人的目標。之所以在這種的情況下還這麼做，是因為四代想讓團隊先適應這種模式，並養成參與到決策中來的習慣。對於“網際網路+”時代的團隊，個人的創造力是毋庸置疑的，任何壓抑個人創造力的做法都是極其愚蠢的。
對於目標組成的佔比，四代綜合考慮後，確定的比例是：三七開，三成目標來自個人，七成來自公司和團隊，是不是合理四代不知道，不過這個事總得有個開始，這樣才能去試探更加合適的值，而且在四代的計劃中，這個值也必然會隨著團隊和專案的進化不斷調整。
第二部分：360反饋，考核內容
對於360反饋考核，四代之前的公司都是祕密的，他都不知道公司的標準是什麼，所以就算考核下來，四代也只是得到了一個單薄的分數，雖然他心裡對自己也有一個數，但是他不知道該怎麼做。確實，程式猿的考核不能像工廠那樣定量的給出一些數字，但是還是可以定性描述的。有了定性的描述，團隊就會知道應該怎麼去努力。
綜合各種設計績效考核的思路，四代覺得用“3W2H”來解決它最為貼切。
第一個W - Why
這個W要回答為什麼要績效考核，這個不用說了吧，主要是為團隊的努力指明方向，輔助的作用是核定一定階段內的努力成果。
第二個W - What
這個W要回答績效考核要考核的內容，這個內容就是團隊的努力方向的細節。不是有一句話是這麼說的嗎：“如果方向錯了，那麼跑的越快，就垮的越快”，所以這個“W”很重要。
大家知道，對於員工來說，公司考核什麼，他們就會表現什麼。正因為知道這一點，很多聰明的朋友對考核的細節祕而不宣，或者是模稜兩可。這麼做，一方面，覺得可以激發員工無限的創造力，因為沒有標準，所以就沒有限制；另一方面，只需要按照自己主觀的判斷操作一下就可以了，非常省事，反正別人又不知道考核的到底是什麼，這個時候隨便找個高大上的理由，性格上的缺點解釋一下就可以了，怎麼都不會錯。
實際情況是，一旦如此實施，很多人就漫無目標，流於混日子了，或者是他自己想努力，卻不知道該怎麼做。
四代認為，一般組織，就像現在四代的公司，需要的做法可能是滿足：有限的約束，無限的可能。有限的約束來保證最低的輸出，無限的可能來培養創造的可能性。有時候最優的方案就是避免出現極小值的方案。
考核中還有一件非常常見事就是，管理者會從上帝的角度出發，希望把每個人都當做聖人來培養，對於這種做法，四代一直不怎麼認同。
在四代看來，考核不是要打造“三好學生”，“全能戰士”。在“網際網路+”時代，團隊需要的是“互補”和“特長”。
比如有的人技術很強，但是溝通和展示能力不是那麼好，有的人特別擅長規劃與安排，但是技術能力又稍微偏弱，有的人技術能力與管理能力都不錯，但是沒有特別亮眼的技能。所有這些人都有可能出現在同一個團隊中，如何相容閉包，最大的發揮每一類人的長處，儘可能的避開每一個人的短板，也是一個績效考核系統設計要考慮的重要方面。
所以考核的內容一方面要求覆蓋所有的可能，但是又不是要求所有人都必須要做到。
綜合上面的兩點，四代根據按照如下步驟選擇了考核的內容：
首先，四代從團隊目前的表現中收集所有的備選項，然後再加上四代參考的那些公司對於“優秀”所定義的行為，這樣經過整理，四代得到了一個的可供討論的提案。
其次，四代組織大家一起頭腦風暴，補充更多大家認為好的行為。
再次，合併整理分類，得到一份大家同意的版本。得到大家的認同，推進就不會有太大問題。
最後，回顧全部考核內容，宣佈開始實施，制定每年修訂的計劃。
最終的考核的內容分四大類，每大類有數個權重不等的加分項：
1. 專案研發
這一類包括Release釋出是否成功，功能質量、程式碼質量、違反程式碼規範次數、重要重構次數、違反研發流程次數，引入提高效率的新技術和工具幾個主要的加分項。
2. 團隊合作
這一類包括幫助別人解決問題次數、接受別人幫助次數、主動性、積極性、跨團隊服務態度幾個主要的加分項。
3. 學習分享
這一類包括分享的工具、資料和知識的數量，參與部門分享的次數，學習的內容，需要掌握的模組的熟練程度增加情況幾個主要的加分項。
4. 額外的情況
這一類指的是不屬於上述三類、但是有益於公司或團隊的其他事例。
在後面公司引入價值觀考核之後，第二類和第三類全部合併到價值觀考核中去了。
第三個W - When
這個W要回答什麼時候績效考核。
這個大多數公司都是一年一次，或者是一年兩次，四代覺得針對紅細胞的現狀，這樣是不夠的，因為反饋週期太長。
績效考核主要的作用就指明方向和核定努力成果，如果時間拖的太長，那麼容易被忽略，或者遺忘。
但是四代也清楚，考核是有成本的，在下面我們會看到執行考核的成本，那也是很多公司一年只做一次的原因，實在是勞民傷財哈。
綜合考慮了這些因素和成本，四代把考核分成了兩類：
一類詳細一點，是Release考核，每個Release結束後的第一週開始考核，考核內容就是上面的那些內容。
另一類簡單一點，是年中或年終考核，這個取決於公司執行的時間，這個主要是彙總時間段內的各次Release考核的成績即可，非常簡單。
第一個H - How to do
這個H要回答考核的形式是怎麼樣的。
由於年終考評是以Release考評為依據的，所以如何進行Release考評就成了關鍵的一步。
在這個方面，四代全盤接受了360反饋的做法，那句廣告詞是怎麼說來的，“我們只看事實，不講道理”。
Release考評分兩步走：自評和他評，內容是舉事實，也就是列舉在當前考評的Release階段發生的任何的事件，正面或反面的。
自評是被考評員工列舉自己的事例，他評則是被考評員工直屬經理（也就是四代）、被考評員工自願指定的團隊內2個夥伴和團隊外的2個夥伴，共5個人為被考評員工列舉事例。
當四代收到所有事例後，再根據事例所屬的考評內容加分項來給被考評員工加分，最終根據總分給員工劃定一個等級，這就是Release考評的全過程。
第二個H - How to improve
這個H要回答對於反饋的處理，以及整個流程演化的過程。
經過上面三步，考核的內容和方式就確定了，那麼是不是每次這麼執行一下就可以了呢？很顯然不是這麼簡單。
就像前面說的那樣，前面確定的那些內容和形式只不過是一個並不知道是否正確的種子，也僅僅是個起點而已，能否讓績效考核這個小不點隨著團隊的發展成長為一棵參天大樹，還需要不斷的演化和調整。
在每個Release結束，四代不僅會組織績效考核，還有一件事也是四代無論如何都不會掉以輕心的，這就是團隊對於考核流程本身的反饋和建議，包括考核內容和形式在內一切考核相關的事情。
四代會提前發出這些內容，然後組織一次會議專門討論這個議題。四代對所有反饋的內容無比重視，因為四代知道，任何流程要發展壯大都離不開每個人的參與與反饋。任何東西一旦停止演化和調整，就表明它已經死了。四代收集到反饋以後，會在下個Release研發的過程中整理並調整考評流程，然後大家一起討論並在Release結束時立即開始執行。
所謂的敏捷開發流程，也就是快速的開發，快速的測試，快速的釋出，快速的反饋，以及快速的調整吧，環環相扣，缺一不可。
而在這個快速迭代的過程中，完成一切的粘合劑，就是溝通。溝通是一個團隊最重要的事，在考評流程也非常正確。
第三部分：溝通管理
對於溝通在團隊中的作用，無比重要，生死攸關，無論怎麼強調都不為過，這個前面已經討論過了。
在團隊中，四代採用了“實時溝通”與“一對一溝通”，它們一正一輔相結合，可以解決目標管理和績效考核中大部分的問題。
“實時溝通”一般發生在事件發生後的第一時間，不管是安撫、解決問題，還是鼓勵、獎勵，第一時間最有效，最高效。
“一對一溝通”每個人每月一次，稍微正式一點，用於解決那種不是很緊急，或者平時不太好開口的問題。
無時不在的溝通、鼓勵、培訓和陪練，使得敏捷開發的流程順利的向前運作，這也使得目標管理和績效考核這個系統隨著團隊的不斷磨合而不斷茁壯成長。