Supercell CEO對話IVP投資者，分享公司高速發展的經驗

歡迎來到本期IVP“Hyper-Growth”播客。在本系列節目中，IVP投資者將對話發展最快的公司的CEO，探討在高速增長狀態下公司建設的細節。

在我們的第一期節目中，IVP投資者Para Saljoughian與Supercell創始人兼執行長IIkka Paananen進行了交談，談論了公司的成功、執行長的職責、公司獨特的去中心化管理結構，以及強有力的全球戰略。

Ilkka Paananen，手遊公司Supercell的創始人兼執行長，進入遊戲行業純屬意外。他放棄了許多同學都會選擇的管理諮詢工作，在一家遊戲開發公司做低薪酬的臨時工。公司團隊由遊戲開發者和創意者組成，他們決定讓IIkka擔任CEO，這樣他們就可以專注於遊戲製作。幾年後，IIkka成功把公司賣給了電子遊戲發行商Digital Chocolate，並在那裡工作了6年。之後不久，IIkka與人合作創立了位於芬蘭赫爾辛基的遊戲公司Supercell，如今Supercell的全球活躍玩家達到1億，公司市值也突破了100億美元。

Supercell創始團隊成員具備廣泛的遊戲開發經驗，涵蓋多個平臺和商業模式。Supercell最出名的遊戲是《部落衝突》和《皇室戰爭》，前者6年內收入超過60億，後者的收入也超過了20億。該公司的成功部分源於其去中心化組織結構，這種結構賦予了各遊戲團隊[他們自稱為“細胞(cell)”]權力，消除了阻礙創新的官僚主義。

在本期對話中，Parsa和IIkka討論了Supercell超速發展過程中的關鍵經驗。本期對話還包含了IIkka對Supercell未來5-10年發展的預測，以及對當今遊戲開發者的建議。

1. 小團隊，大發展

減少管理層級，簡化管理流程，使團隊運作更加快速高效。

“若我們把傳統的金字塔結構倒過來，結果會怎樣？”

IIkka和他的創始團隊推崇一種“零官僚主義”政策。為什麼？團隊從過去的工作經歷中認識到，遊戲公司進入快速發展階段後，往往面臨規模過大、流程繁瑣的問題，這些將拖慢公司發展。因此，關鍵在於創立一種文化，追求速度優化並使各個遊戲團隊保持自主性。IIkka和他的團隊認為，遊戲開發團隊最接近產品和客戶，因此應當享有決策權。在這樣的環境下工作，不僅創意者們倍感鼓舞，決策的質量和執行效率也更高了。《海島奇兵》和《皇室戰爭》的開發過程中，團隊內部產生了激烈的衝突，但因為遊戲主管信念堅定，兩款遊戲都順利發行。它們最終成為了全球熱門大作。


2. 著眼於長期發展

利於短期發展的決策有時挺有效，但長線思維才能贏得未來。

“別在意短期的商業決策。你應該關心對長期發展來說正確的事。”

最初，Supercell在Facebook上發行遊戲，希望建立起一個跨平臺遊戲公司。然而，他們很快意識到跨平臺策略缺乏重點，在Facebook上發行的首款遊戲也沒有前景。在無數的團隊和董事會討論後，Supercell決定轉向手遊市場，認為這是對長期發展來說最佳的選擇。這是公司的一個大變革，意味著他們要拋棄所有已建立的事物。如今回頭來看，Supercell將它視為公司最關鍵的商業決策，它也展現了Supercell敢於捨棄中庸產品和調整著眼點的力量。

3. 敢於冒險，從失敗中學習

公司不會因為承擔風險而失敗。他們失敗是因為停止冒險。

“失敗不是什麼有趣的事……它一點都不有趣。你在一款遊戲上投入了6-12個月的時間，結果它沒能成功。我們慶祝的不是失敗，而是從失敗中獲得的經驗。“

自成立之日起，Supercell砍掉了數十個產品。儘管他們不認為砍掉專案是一種“失敗”，Supercell的成功正取決於開發者具備風險承受能力，並且擁有失敗的自由。許多公司可能將持續的失敗視為令人擔憂的因素，但Supercell對此持積極態度。失敗是學習的機會。

作為第一家擁有兩個價值數十億美金產品的手遊公司，Supercell為手遊市場的許多後來人鋪平道路。

以下是完整對話內容的文字版。

主持人：歡迎來到IVP“Hyper-Growth”頻道。在本系列節目中，我們將對話發展最快的公司的CEO，並討論在高速發展狀態下公司建設的細節。如果你喜歡我們的內容，歡迎在SoundCloud上關注我們，或在iTunes上訂閱我們的播客。謝謝，下面敬請收聽節目。

Parsa：大家好，我是IVP的投資者Parsa Saljoughian, 在本期節目中，我們有幸請到了Supercell創始人兼執行長，Iikka Paananen。Supercell是一家位於芬蘭赫爾辛基的手遊公司，憑藉《部落衝突》和《皇室戰爭》聞名全球。資料顯示，《部落衝突》自發行六年來收入超過了60億美元，而《皇室戰爭》最近也突破了20億美元，這使Supercell成為了第一家運營兩個數十億美元專案的手遊發行商。Supercell旗下還有《海島奇兵》、《卡通農場》等遊戲。

IIkka：感謝邀請。

Parsa：那麼節目的開頭，您能否介紹一下自己的背景。您最初是如何加入遊戲行業，又是怎麼創立Supercell的呢？

IIkka：我們在2010年創立了Supercell，創始人總共有6個。我們每個人都在遊戲行業摸爬滾打了將近十年。我們都創辦過公司，賣過公司，我們中有人制作過過手遊，有人曾在3A公司、PC或主機遊戲公司工作，有人做過社交遊戲、Facebook遊戲等等。我們擁有豐富的經驗，涵蓋不同的平臺和商業模式。Supercell是基於我們的經驗建立起來的。我們之所以能走到一起，是因為我們都目睹過同樣的情況，當一家遊戲公司取得成功甚至幸運地發行了一款熱門大作後，他們將進入快速增長階段，不僅收入增長，公司規模也在擴張。接著隨著公司發展，他們通常會引入新的管理層級和流程，然後變得相當依賴流程。我們的想法是成立一家完全不同型別的公司，領導層在決定遊戲型別上不起很大作用，公司的流程和管理層也很少。在大多數公司裡，管理層決定了發展願景，但我們開始問自己，如果由遊戲開發者們自己決定會如何。遊戲團隊自己運作專案。我們開始思考如果顛倒傳統的金字塔結構會如何。這使我們以一種全新的方式思考，或許我們可以考慮一下讓遊戲團隊獨立運作，讓他們掌控自己的命運，或許他們可以成為大公司內的一個個獨立公司。接著有人提議，與其稱他們為遊戲團隊，“團隊”，不如把他們稱為“細胞(cell)”。這也促使我們思考該怎麼命名這個整體，這些細胞的集合，後來有人提出“超級細胞(Supercell)”這個名稱，這就是公司創立的經過。

Parsa：這真是有趣，我想關於你們的文化以及你作為CEO的職責，還有許多有待我們挖掘的地方。但在此之前，我們想了解公司創立初期的情況。最初你們希望建立一個重新定義社交遊戲的跨平臺公司。你們在Facebook平臺上開始發行遊戲，如今是成功的手遊公司。我們接觸過的每一家公司似乎都經歷過這樣的生存抉擇時期。它在Supercell發展早期就出現了，在你們發行了Facebook遊戲後，做出了轉投手遊市場的重大決策。在我們談及文化方面之前，我想了解當時你們進行了哪些討論，最終決定投入這個未知的平臺。當時Facebook遊戲，比如Zynga和其他公司正在蓬勃發展，請告訴我們你們做出了怎樣的考量，你們如何確信這個決策是正確的？

IIkka：現在回想起來……我們的首款Facebook遊戲《Gunshine》剛開始確實取得了不錯的成績。但當我們開始進一步發展時，很不幸，遊戲指標沒能提升。我們最初的夢想是製作可以玩很多年，並被人們永遠記住的遊戲。我們把任天堂遊戲當成奮鬥目標，隨後意識到《Gunshine》不可能成為這樣的遊戲。遊戲生命週期和長期留存率都不達標，因此我們決定砍掉它。正如你提到的，我們的最初理念是創造跨平臺遊戲，使玩家能夠在桌上型電腦、網頁、手機和平板等平臺上體驗遊戲。但我們逐漸意識到這個戰略沒有重點，我們擔心如此一來我們無法在任何平臺上提供最佳體驗。或許每個平臺的體驗都還行，但都不夠好。與此同時，我們注意到了移動平臺和平板的發展苗頭。我記得我們買了一些iPad，辦公室裡的所有人都愛上了這個平臺。但在我們體驗該平臺遊戲的過程中，我們發現大部分遊戲原本不是為該平臺設計的，更像是從別的平臺移植過來。於是我們決定賭一把，以iPad作為目標平臺，並在後來擴充套件到智慧手機平臺。但我們最初的重點是平板，我們甚至把戰略稱為為“平板優先 (tablets first)”。不久後我們發現稱其為“移動優先（mobile first)”更有意義。我認為我們放棄跨平臺戰略主要是為了更專注。當然，我們的團隊很小，在眾多我們具備經驗的平臺中，平板和後來的移動平臺自然是我們的首選。

Parsa：如今看來這似乎是正確的決策，但我想當時必然很艱難。團隊以及董事會成員之間大概都存在分歧。作為最終決策者的董事會對此有何反應？你和你的團隊對這個新平臺有多大的信心？

IIkka：嗯，我不認為這是單個人決定的。在公司成立之初我們就討論過這個問題。隨著討論的深入，我們對它越發感到興奮。並且當時我們獲得了董事會的意見。我們公司幸運地擁有超棒的董事會成員和投資者。哪怕是成立早期，當時的主要投資者是Accel，他們剛在幾個月前對我們進行A輪投資。我們找到董事會，誠懇地說明了情況和我們的計劃。我們想讓他們給我們點意見。我認為他們非常樂意看到我們專注於某一領域。每個人都相信移動平臺仍然存在大量機會。

Parsa：因此你們決定轉投移動平臺。這種組織結構倒置一直是你們公司的核心文化之一。你們認為小規模、獨立的團隊能夠產生高質量的作品，這種觀念在你們轉向手遊市場前就存在了。你能談談這種文化嗎？

IIkka：我想我們和一些傳統公司最大的區別在於，在傳統公司裡，領導層制定願景和決策，最後經由CEO審批。他們假定領導團隊最瞭解情況，能做出正確決定，具備正確的視野。Supercell成立初期，我們對這種假設產生了質疑。我們不相信這世上有人擁有水晶球，能洞悉消費者的心意。我們相信遊戲開發者才能做出最佳決策，因為顯然他們是最接近產品也就是遊戲的人，並且他們也是最接近消費者也就是玩家的人。我們相信在這樣的環境下工作，不僅創意者們能掌控自己和遊戲的命運，並因此大受鼓舞，還能提高決策的質量和執行效率。

Parsa：確實如此。我認為最好通過例子說明這一點。你們是否發行過某款遊戲，你可能剛開始不看好它，但團隊很有信心，若你們是傳統型公司，可能就會因此錯過一個機會？

IIkka：哦當然了有很多這樣的例子。就拿我們最新發行的兩款遊戲《海島奇兵》和《皇室戰爭》來說，兩款遊戲都受到了內部的強烈反對。事實上，我記得我們專門為《海島奇兵》開過一次會議，當時所有遊戲團隊的主管和我都在場，一共10個人，其中9個人想取消這個專案。唯一不想取消的是《海島奇兵》開發團隊主管，因為他們團隊仍然對遊戲抱有信心。我們顯然處於分叉路口，眼前有兩條不同的道路。一是依照十分之九的人的想法結束這個專案，然後做點別的。這可能確實是正確的商業決策……但如果我們這麼做，基本上就毀掉了小規模、獨立的團隊文化。如果我們做這個決定，我們就無法說我們的團隊是獨立的。如果你真正從長遠考慮，就不要在意短期的商業決策，而應該關心對長期發展來說正確的事，那就是維持我們堅信的文化。我們決定讓團隊做自己想做的事。我想引用傑夫·貝佐斯（Amazon創立者）的話，“敢於諫言，服從大局”（It’s important to disagree and commit)，我想我們當時正是這麼做的。有趣的是《皇室戰爭》早期也遇到了相同狀況。剛開始很少有人覺得這遊戲能成功。市場上許多最激進的創新都經歷過這樣的過程。所有後來大受歡迎的創新產品的共同之處在於，最初大多數人無法接受它們，直到它們進入更成熟的階段之後。

Parsa：我在設想一個極端情況。你給團隊和遊戲主管很大的權力。假如一名遊戲主管在某個遊戲專案上投入了一年時間，結果並不理想。但要放棄一年多的開發成果是一件令人難以接受的事。既然你給了團隊這麼多控制權，你如何確保他們是坦誠的，做出對公司有利的決策呢？

IIkka：這又迴歸到了我們的文化上。我們的文化是獨立和責任的結合。每個人都想要獨立，做自己想做的事。但硬幣的另一面是責任，這樣才能讓它保持平衡。我們如何定義責任？這些團隊不是對我這個CEO負責，而是對Supercell的每個人負責。我認為正是這種強烈的責任感讓團隊團結在一起。我們希望每個團隊都能優先考慮Supercell以及對公司最有利的事。我們很幸運擁有了這樣一群員工。

Parsa：你們在7年裡只推出了四款遊戲。你是否擔憂過自己設立的標準太高？

IIkka：事實上我們經常談論這個問題，因為如果標準高得嚇人，反而會搞砸事情，或者導致我們不敢發行遊戲。可以這麼說，高標準使我們變得太高傲，以至於無法發行遊戲。理想情況下，我們應該忘掉所有做過的專案、取得的成功。就像我們一直所做的那樣，儘量不去思考結果，甚至完全忘掉結果。試圖專注於每日的工作，試圖製作最好的遊戲。然後發行它，讓市場去檢測它。是的，我們設立的標準很高，因為我們想保持小規模，我們不想成為發行數十款遊戲的大公司。因此我想我們將繼續保持這種高標準。

Parsa: 你剛才提到了一點，就是不去思考財務方面的結果。或許你們的投資者著眼於長期，但你仍然要對他們負責，持續推出促進公司發展的遊戲。請問你遇到過哪些壓力，你是如何應對的？你會選擇目光長遠的投資者，或者不會向你們施壓的投資者嗎？還是通過別的方式？

IIkka：不，正是如此。我們在融資或尋找新的合作者時，總是非常直接和誠實地說明公司的宗旨。Supercell的文化和運作方式是獨特的。我們很清楚，如果對方不能接受這種文化和我們看待事物的方式，那就不應該合作。我們很幸運地找到了志同道合的投資者，並且無論經濟形勢好壞，他們一直堅守這種信念。

Parsa：你以前提過，專案被取消後，你們會喝香檳慶祝失敗。你能談談這一點嗎？

IIkka：噢，這是從一個由內部玩笑演變而來的傳統，是在2012年初我們取消第一個專案時。這是我們的第一款手遊，最終失敗了。順便說一句，終止專案不是我的決定，決定權永遠在團隊手中。他們決定取消該專案，那時我們還是個小公司，大約35名員工。我們在吃午飯的時候，團隊主管告訴我他們要舉辦一個簡短的反思會議，向全公司的人分享經驗教訓。失敗不是什麼有趣的事……它一點都不有趣。你在一款遊戲上投入了6-12個月的時間，它就像你的孩子，你愛它，為它感到驕傲。但是它最後表現不理想，沒有什麼人喜歡它，你只能把它殺了。我們慶祝的不是失敗本身，而是從失敗中獲得的經驗。

Parsa：你給予團隊很大的控制權，並且自稱是這個行業裡最沒實權的CEO，這是個很有趣的定位。你為什麼要這麼說呢？我知道你把權力交給了團隊，但你覺得這有效果嗎？你是否因此受到過打擊呢？你認為自己在公司裡的角色是什麼？你每天在花時間做什麼？

IIkka：我之所以這樣形容自己，因為我認為這是Supercell的理想運作方式。我不確定自己是否真的是行業裡最沒實權的CEO，但這是我的目標。我很樂於把決策權交給團隊。團隊或部門做的決策越多，我做的決策越少，這對公司來說就越好。這意味著決策者最接近遊戲，接近消費者。也正因為團隊自己做決策，我們的決策過程相當高效。我很擔心所有決策的責任轉移到我身上，我不希望這樣的事發生。因此，在理想情況下，團隊將作出所有決定，使我成為最沒權勢的CEO。這就是我這樣形容自己的原因。並且這會是我的一個目標。

Parsa：我想花點時間瞭解你們的國際化戰略。Supercell似乎一直具備核心全球競爭力。我不知道這(國際化)是否是赫爾辛基或整個芬蘭企業的特點，但我很好奇，你能為其他想在國際市場開展業務的人提供哪些建議？有哪些短期和長期戰略？

IIkka：事實上這種思維是在芬蘭這片土地上自然誕生的。我們的國家非常小，周邊的國家也不大。這些市場實在太小，我們沒得選擇。所以唯一可行的策略就是一開始就採取國際化戰略。這是我們這些小國公司自然的選擇，也演變成了我們的優勢。幾乎每家初創公司都是這種情況。事實上我認為，如果您來自美國或中國這樣的大市場，而您的本地市場很大，那麼應該先關注國內市場，然後再考慮國際市場。

Parsa：你們成功打入了一些被西方遊戲公司和IP商視為“墓地市場”(裡面的出不來，外面的進不去的市場，遊戲邦注）的國家，比如日本、韓國以及你提到的中國。你有什麼經驗可以分享？這不是件容易的事，但我認為Supercell是一個很好的研究案例。

IIkka：我認為最重要的一條建議是，儘管這些市場與我們熟悉的市場差異很大，提供本地化服務迎合當地消費者固然很重要，但要恰到好處，不要為了與當地公司競爭把本地化服務做過了頭。很早之前就有人告訴我，不要改變你的產品或遊戲的靈魂。你的遊戲應該是它自己的樣子。為它感到驕傲，不要把它看作是缺陷和弱點，把它看作力量的源泉。這會使它最終顯得與眾不同。我們對中、日、韓等東方市場的策略是忠於遊戲的精髓，對與之相關的一切進行本地化。真正照顧好每一個細節，無論它多渺小。因此我們花了很多精力確保文字翻譯足夠地道，營銷方式為當地所接受。當我們在市場上推廣遊戲時，保持Supercell的品牌特點很重要，同時我們希望向消費者展示品牌的地方特色。顯然，我們使用當地語言提供出色的客戶服務以及任何本地化涉及到的事。但也許我們的做法與眾不同之處在於，我們仍然為遊戲的來源感到驕傲，它是與眾不同的，但我們把這當成一種優勢而不是劣勢。

Parsa：你們做到了這一切，同時還把公司規模控制在250個人，真是太了不起了。許多遊戲公司的員工數量都膨脹到了一兩千人。那麼，如果你現在創辦一家遊戲公司，相比於2011年你們轉投手遊市場的時候，如今的使用者獲取成本比從前任何時候都高，分銷更為艱難。你能為如今的創業者提供什麼建議？或者說如果今天讓你重新建立Supercell，你會怎麼做？

IIkka：我會做幾件事。首先，我會組建最優秀的團隊，正如Supercell所做的。第二，我會製作一些與眾不同的東西，市場上不存在的產品。別看當前的排行榜，別拘泥於過去。不要去想已經成功的事物，超前思考，大膽地冒險，做一些前人沒做過的東西。

Parsa：管理Supercell這樣高速發展的公司，最困難的是什麼？你們經歷過多個高速發展階段，期間最困難的是什麼？

IIkka：我認為最難的事是忠於核心價值觀。對我們來說，最重要的價值觀之一就是保持小規模，保持獨立和責任並重的文化。這是一種與眾不同的工作方式。並且我們還要在高速增長階段保持專注，也就是100%專注於遊戲，我們首先是遊戲公司，遊戲是我們的DNA。因此我們必須剋制自己，拒絕突然湧現的機會誘惑，專注於為玩家創造最棒的遊戲體驗。

Parsa：今天新聞報導了很多關於軟銀（Softbank）的訊息。幾年前，軟銀是你們的投資者之一，如今是騰訊。你能談談與這兩家公司合作的情況，以及你們之前的關係嗎？

IIkka：與兩家公司的合作體驗很類似。兩家合作公司的共同之處在於，他們真正信任自己投資的人。我們最開始與他們合作，正是因為他們認同我們的願景，更重要的是，認同我們的文化。他們在交易前就公開表示，對我們來說最重要的是保持獨立性。軟銀、騰訊都是如此。他們理解我們文化的價值，理解獨立對我們來說的重要性。當然，騰訊很棒的一點是他們總是非常樂意為我們提供建議和幫助。

Parsa：你認為Supercell在未來5-10年間會發展到什麼程度？你對公司更大的規劃是什麼？

IIkka：我們建立Supercell的初衷是希望它匯聚最好的遊戲團隊、最優秀的人才，創造最棒的遊戲。我心中所想的是如何實現這個目標，如何讓Supercell的團隊變得更好，如何為他們創造更好的環境，使他們專注於創造最好的遊戲？這是我所關注的。並且我相信，如果全公司一起努力，並且我們能一直保持幸運，我們變有機會實現終極目標，即創造出能夠讓人們年復一年玩耍的遊戲。這些遊戲會被人們永遠記住，成為遊戲歷史的一部分，甚至是更廣義的流行文化歷史的一部分。當然，我們離這個目標還很遠，但這是我的夢想。正如我所說的，我們一直以來仰望的目標是任天堂。我玩著他們的遊戲長大。我記得小時候打《超級馬里奧》，而數十年後，上個星期我和我兒子一起玩《馬里奧賽車》。如果Supercell也能發行這樣的遊戲該多棒啊。

Parsa：您組建起了經久不衰的品牌和公司，真的非常了不起。祝願你們在今後的發展中一切順利，蒸蒸日上。非常感謝您今天參加我們的節目，我們下次再見。

IIkka：謝謝你Parsa，我很開心來到這裡。


原作者：IVP’s Hypergrowth Podcast
原譯文：https://www.ivp.com/news/podcast/the-hyper-growth-of-supercell-with-ceo-ilkka-paananen/
來源：遊戲邦編譯