Supercell成立10週年的10條經驗和教訓

GameRes譯發表於2020-05-16
Supercell成立10週年的10條經驗和教訓

5月14日，來自芬蘭的手遊巨頭公司Supercell寫下了他們在公司成立後的第一個十年的總結，一份來自其CEO Ilkka Paananen所撰寫的10+1點分享。這裡有他們成長過程中關於產品、團隊、價值觀、公司文化等方面的思考。就像Ilkka所言，他們希望從他們的實踐中提取的思考和觀點能夠對同行或者其他領域的公司和團隊有所幫助。現在，讓我們來一起看看，Supercell這封十週年的信都說了寫什麼。

今天（5月14日），Supercell迎來了它的十歲誕辰，在此我要感謝所有的Supercell成員、合作者，當然，還有那些支援著我們走到今天的玩家們。

當年我們成立Supercell的時候，受到了暴雪、任天堂和皮克斯的公司的啟發，他們的作品受到了全世界數以百萬計的受眾的擁戴。而更重要的是，他們在過去的數十年持續不斷地在為世界輸出精品，尤其是擁有百年曆史的任天堂。

而這只是我們的第一個十年，所以我們依舊有很長的路要走。但他們給予我們的啟迪將繼續延續下去，就像我們追尋的目標一樣：為玩家提供可以玩上好幾年並永不忘懷的遊戲。

臨近十歲生日之時，我們一直在回顧這十年走過的路，包括所有值得銘記的時刻，無論是成功的還是失敗的。為了慶祝這一里程碑，我們認為向每一位開發者或玩家分享這十年來的經驗是一件有趣的事。我們希望能儘可能多地去回饋那些支援我們走到今天的社群，也希望這些分享的經驗能夠對同行甚至是其他領域的團隊有所幫助。

這些學習成果並非來源於我自己，而是來自我們團隊的所有人。來自不同開發團隊以及辦公室的成員們分享了他們的經驗，其中也包括我的一些觀點。

在討論開始之前，我想先加一個免責宣告，我們所構築起的這些成果與文化為我們提供了不少助益，但它不一定適用於所有團隊，我們的成功也離不開運氣。因此，如過您想要構築自己的遊戲公司以及文化，請勿照搬Supercell，而是要建立起適合您自己公司的文化。話雖如此，我還是希望我們的分享能夠給予您啟發。

那麼，現在就讓我們開始吧。

1.專注於“無限遊戲”

正如我在前文中所說的，我們的夢想是創造出更多人玩、玩更多年，以及讓玩家永不忘懷的遊戲，我們專注於Simon Sinek所說的“無限遊戲”（the infinite game），我們圍繞著這一想法構建起整個Supercell。

注：Simon Sinek，美國著名的營銷顧問，黃金圈法則提出者。

它意味著我們的團隊——我們通常稱之為“細胞”，是如何審視他們所做的每一件事的。當他們認為遊戲無助於實現這一“無限遊戲”的目標時，他們就不會讓遊戲上線。團隊在測試階段測試遊戲時，首要考慮的就是玩家持續玩遊戲的時間。這正是我們所有團隊所關心的東西，某位Supercell成員的話可以為其做註腳：

“留存，留存，留存。在為你的遊戲開發新功能的時候，你要關注的不僅是短期的留存，而是要永遠把目光放在遊戲長期的生命上。”

這意味著我們不僅要忍痛割掉測試中的遊戲，還要放棄那些好遊戲。一個典型的例子就是《Smash Land》跟近期的《Rush Wars》，這兩個製作精美、趣味十足的遊戲在前期就獲得了不少正面反饋。但它們並非那種玩家會玩上很多年的遊戲，開發團隊只好將其放逐。他們認為與其花時間在這些遊戲上，不如把時間投入到另一款更好的遊戲中。

“無限遊戲”並不止於此。我們的團隊始終在考慮如何與玩家與社群保持良好的對話，遊戲更新、內容的擴充、社群活動的舉辦，這些都是改觀念的體現。如果能把目光放在下一個十年上，就儘可能地不把它侷限於下一個季度、下一個年度。

一個典型的例子就是《部落衝突》。負責《部落衝突》的團隊認為他們必須解決那些因設計與技術問題而累積下來的歷史性問題，他們並不認為短期的繁榮能夠一勞永逸地解決問題，而是要從更為基礎性的問題開始。這項工作花費了團隊兩年的時間。而這種成果，在以短期目標為驅動的團隊中是難以實現的。有關於《部落衝突》的具體內容，你可以參閱專案負責人Eino Joas在本屆GDC上的演講。

演講視訊：《Clash of Clans: Bigger, Better, Battle Pass》https://youtu.be/jl9JCmaF9Y0，國內有譯文。

2.優秀的團隊造就優秀的遊戲，優秀的個體則未必能構成一支優秀的團隊。

2010年，我們創立Supercell時秉持著一種信念，那就是製作優秀的遊戲就是要擁有一批傑出的人才，併為他們提供一個儘可能好的環境來開發最好的遊戲。為了更好地描述這一點，我們還提出了“最優秀的人創造最優秀的遊戲”這一口號。這甚至是當初我們籌集第一輪資金時展示的第一張幻燈片。

然而，數年後我們才意識到我們需要擁有的並不是最優秀的個體，而是最優秀的團隊。於是我們更改了我們的口號，這是一個很微小但很重要的變化。

從我自己的角度來說，這十年來最大的驚喜就是組建起了一支優秀的團隊，一支能夠創造新的爆款的團隊。一切事物都應該被擺在正確的位置上：

  • 遊戲要正確地拿捏玩家的喜好、在正確的時間點上線；
  • 你的團隊需要有思維與能力遠別於常人的超級天才；
  • 而重要的是，每個個體都能在一個和諧（心理意義上）的環境中合作無間。


自Supercell成立以來，這種認知就是公司文化構築過程中的得力助手。時至今日我們依舊在學習建立優秀團隊的方法，可惜的是我們還沒找到一個普遍有效的解決方案。對於我們來說，這是一個反覆嘗試的過程，其中有一點需要注意，當你要給運作良好的團隊帶來改變時需要萬分謹慎。

而關於組建一支新團隊這件事上，我們有一些較為具體的建議，你首先要做的是組建一個緊密而可靠的團隊核心，通常來說是2~4個人。這會讓事情變得簡單得多，畢竟比起十個人，只需考慮幾個人就輕鬆得多。事實上，我們通常是從如何找到兩個工作出色的人開始的。我們對他們有絕對的信任，他們不僅能夠完成各自的工作，同時還能為彼此提供不一樣的視角、讓雙方得到提升。有時候我們稱之為“魔術般的配對”。如果你已經有了一個堅實的核心團隊，那就能夠輕鬆地增加人員、擴建團隊。但是，當你還未找到團隊的核心的時候，請不要隨意在團隊中增加新成員！

3.招人不必急，但要不斷提高標準。

我們很慶幸自己從事的是遊戲，對於這樣一個事業，團隊的人數未必與一個更好的業績向掛鉤。事實上，情況可能恰恰相反。

我從第一任董事長Petteri Koponen那學到的最有價值的經驗之一是他關於聘用新員工的建議：在考慮是否聘用該人時，要先設想一下公司員工的平均水平，然後捫心自問，新員工的聘用是否會增加公司平均水準？只有當水準會得到提高時才錄用。

Supercell成員是這樣描述的：

“與出色的人一起工作會讓一切變得更好。如果整個團隊都對他們的遊戲充滿激情，並且意識到自己在做什麼的時候，一切都會變得輕鬆無比。”

“對於我來說，學到的最有用的東西是，聘用以質量為導向的人員很重要，擁有以質量為導向的公司文化很重要。當我加入Supercell的時候，我發現遊戲團隊中的每個人都是自己所工作之物的所有者（當然這種現象未必只發生在遊戲領域），這讓我感到很震驚。這很關鍵，因為只有團隊人員關心這個的時候他們才會關心遊戲的整體質量。從某種程度來說，我們會關心遊戲的每一個細節，我們不僅讓讓遊戲看起來很酷，而且要讓我們的玩家感到它很與眾不同。

所以，我想對其他開發者說的是，儘可能以質量為導向聘請員工，而更重要的是，把公司的門檻設定在一個儘可能高的層次。當員工每天上下班都能看到同事熱衷於自己所從事的事業...這種情緒是會感染的。而這有賴於一個充滿動力的環境的塑造——每個人都能從他人身上得到啟發、鼓舞，每個人都能得到最好的發揮。”

4.團隊儘可能保持小規模。

這十年來我們發現小團隊也能創造驚人的利益。通常來說，至少對於Supercell來說是這樣，小團隊比大團隊工作更出色、質量更高。正如某位Supercell成員說的：

“團隊人員數量少，這迫使它專注於那些真正重要的事，或者是真正能給整個公司帶來重大影響的事。相對的，大團隊傾向於製造一些看起來有些用處的工作。”

這致使我們更早地專注於新遊戲的開發。

“顯而易見，小團隊的專注度是成就重大事業的關鍵。具體地說，有兩個單詞能夠幫助我們迅速調整焦點，尤其是在新遊戲的開發過程中：Gameplay First（玩法優先）”

“對那些新遊戲而言尤為如此。在一切東西都有可能的初期階段，這份指南多次幫助我們確定下一步要做什麼。舉一個具體的例子，在殺手級別的玩法尚未確定之前，我們沒有必要關注於那些工具或技術，因為當遊戲玩法不夠強有力時，研究其他東西只是浪費時間（你會注意到重寫、砍掉某些東西，以及保持最高關注度都是不可實現的）。”

Supercell成立10週年的10條經驗和教訓

我們還意識到，團隊不斷壯大會過早地給專案增加複雜性，並使調整方向變得更加困難。必須縮小團隊規模才能讓它重回正軌，類似的情況我們出現過幾次。而在大多數情況下，小團隊都能正常運轉。

5.公司文化是每個人行動的總和，而不是寫在幻燈片或牆上的東西

正如我在上一篇部落格中提到的一樣，去年我最喜歡的一本書是Ben Horowitz所撰寫的《What You Do Is Who You Are》。從這本書的標題你就能知道他講的是什麼內容了——文化是通過行動而非話語來定義的。我完全同意這一觀點，而根據我的經驗，需要補充說明的是，文化體現在那些最艱難的決定上。

部落格地址：
https://supercell.com/en/news/my-take-supercell-2019-we-enter-our-second-decade/7241/

對我們來說，這些決定包括：

  • 捨棄那些無法實現“無限遊戲”目標的遊戲；

  • 對有趣的想法說“不”，因為我們需要保持專注度，又或者

  • 對團隊進行整改，因為事情並沒有預期的那樣進展


令我感到欣慰的是這一類決策大多數發生在團隊之中，團隊外的人員（包括我）並沒有參與到這一些決策中，這恰恰是Supercell與眾不同的地方。

以下是Supercell成員關於為何要在專案進展不順時對團隊進行調整的看法：

“遊戲開發是團隊的事情，每個人都扮演著至關重要的角色。當某個人未能全身心投入，或者他的行為對團隊的精神造成破壞的時候，那麼這個人就可能會降低整個團隊的工作效率與幸福感……修復因某個不再是團隊一員的個體引起的積極性下滑，這能夠幫助團隊釋放出它蘊藏的潛能。”

Supercell成立10週年的10條經驗和教訓

團隊領導人多次放棄他們理論上更適合的職位，這是Supercell文化在實際行動中的另一個體現。這種情況發生在《皇室戰爭》的早期階段，在市場營銷中，以及最近的《荒野亂鬥》。沒有人授意他們需要這麼做，這只是出自他們的意願，因為他們認為這對於Supercell而言是有益的。我們還有不少團隊或個人放棄手上的專案轉移到另一團隊，以幫助遊戲上線的例子。

這些都是Supercell成員彰顯公司文化的表現。這些表現要比那些寫在幻燈片或備忘錄上的口號要重要得多。

某位Supercell成員是如此描述的：

“這種文化以及它的培育需要貫穿公司的每一個層面，從員工的聘用到日常工作中的決策制定，如何與同事的交談，對於自身過失的反應，對工作上一些細枝末節的管理，以及如何允許一些一些看似糟糕的決策的制定。

即便是一些反對這種文化的行為也會被吞噬殆盡。在Supercell 你很難聽到有人嘲笑他人的觀點，哪怕它聽起來很愚蠢。我認為這在一定程度上降低了人們主動提出改善建議與想法的門檻，因為他們會覺得自己的觀點總是能被他人聽到。”

你的行為決定了你自身。

6.用信任取代控制

決策應該由那些最具備條件的人來制定。我們相信團隊做出的決策越多，它對我們就越有利。這裡有兩個理由：

團隊成員才是最瞭解他們自身工作的人，因此他們應該被擺在最合適的位置來做出最佳的行動方案。

如果團隊能夠自行做決定，那就無需尋求其他人的批准，這樣他們就能更快且更愉悅地執行決策。

對於我來說，Supercell 最好的時刻就是那些令人驚訝的事發生的時刻，而它們的發生與我無關，我甚至是最後一個聽說這件事的人。這正是我所希冀的Supercell 的運作方式：在理想情況下，團隊包攬了所有的決定，而我什麼也不用做。這也是為什麼我說自己想成為全世界上影響力最薄弱的CEO的原因。有人認為我在開玩笑，然而並不是。

以下是Supercell 成員們關於信任的價值與意義討論：

“對於大多數公司而言，人們通常能夠釋放出遠比公司/文化所限定的要多得多的能力。絕大多數公司都建立在等級機構、程式化處理的基礎上，它們的文化或許能教導員工，卻無法讓他們發揮出最大的能力……Supercell 證明了另一條道路的可行性——移除審批，移除流程，移除等級制度、官僚機構，員工能夠帶來令人難以置信的成就。這就是為什麼Supercell能夠擁有5款爆款遊戲，超10億玩家受眾，製造令人難以忘懷的遊戲體驗的原因。”

“從我的角度來說，Supercell 最讓我驚訝的是公司內部員工與員工之間的信任感。我的本職工作是反欺詐，是尋找那些作弊者。不僅僅是遊戲公司，對於大多數公司來說這都是一個敏感話題，然而我卻獲得了進行這項工作所需要的所有信任。”

“我待過不少公司，這些公司都生成他們聘用的是優秀人才且信任他們，但實際上依舊有著極其嚴格的審批程式與指導小組。對我而言，Supercell是頭一家讓我體會到團隊與員工相互信任的真實含義的公司。”

部分Supercell成員還表示，這種信任不應該僅僅侷限於公司內部，它也包括一些來自外部的合作，這意味著在某些時候你需要放棄一些“控制權”：

“‘所有權’的概念十分重要，對於團隊以及團隊的成員來說，他們認為自己對所工作的內容佔有所有權，他們有權決定那些重大的決策。而據我的瞭解，不僅僅是在團隊內部如此，為了達到最優結果，團隊在某些時刻需要把自己的部分所有權讓渡給所信任的合作伙伴（尤其是在美術外包方面）……當他們覺得自己是某項大事業中不可或缺的一部分時，他們就會迅猛發展！比起牢牢地抓住所有權不放，你更需要學會信任他人。”

“你需要與您的供應商建立其牢靠的夥伴關係，並讓他們覺得自己是整體的一部分。外包的巨大價值來源於對合作夥伴的信任，你必須讓他們嘗試著去做一些事情，並讓談他們感受到自己對產品的改善起到了作用。”

信任他人並不意味著你不能提出一些建設性的批評。相反，每個人都有責任去主動尋求分內工作的反饋，並對他人的工作做以反饋。這些反饋有助於想法的改善。我相信，團隊在如何處理反饋的態度上，將影響到他們是否能夠更便捷地接收到一些批判性的建議。

但事情進展順利或者每個人都表示贊同的時候，團隊要做決定很容易。而在此之外的情況就要難得多。

我們有很多這樣的例子。例如，《海島奇兵》經過5個月的開發和的可玩性驗證之後，許多Supercell創始人和遊戲負責人並不這款遊戲能成，並希望扼殺它。事實上，9/10的人在公司高層會議上認為它應該被放棄。我們不知道該怎麼辦，感覺像正處在一個十字路口。一方面，從商業決策的角度來說應該要終止這個專案；另一方面，如果我們做了這個決定就像是否決了團隊想做的事情，那將是我們獨立團隊文化的終結。

我們認為，文化比短期業務成果更重要，所以我們應該信任團隊，讓他們做自己相信的事情。這就是我們所做的。幸運的是，團隊是對的，其他人都錯了。但是，這裡要理解的最重要的一點是，我相信即使團隊錯了，我們作為一家公司也將做出正確的決定。

Supercell成立10週年的10條經驗和教訓
《海島奇兵》釋出期間，團隊獨立運作

有趣的是，我們此後也遇到了類似的情況，即團隊之外的Supercell人對《皇室戰爭》和《荒野亂鬥》表示懷疑。讓我感到非常自豪的是，我們的公司文化讓這些團隊能夠不顧一切地發行這些遊戲。

最後一個與信任有關的教訓是，我想說的是我們在“報告文化”中的鬥爭。在“報告文化”中，人們會做以下兩項之一的操作：第一，他們寫自己所做的報告供他人閱讀；第二，他們從別人那裡閱讀自己的報告。然而卻沒有時間進行實際工作了。這顯然毫無意義。通常情況下，如果團隊之間相互信任，這是不需要發生的。在我們過往中，不得不多次提醒自己這一點，尤其是當團隊彼此相距遙遠，在不同的辦公室工作時。因此，當不同的團隊處理互不相關的事情時，我們傾向於讓他們獨立運作。當我們為了公司的更大利益而分享資訊時，交流是有益的，但我們也認識到它也可以是一把雙刃劍。管太多並不總是好的。

7. 不要讓失敗的恐懼影響你的行動。大膽嘗試新事物！

我們最大的成功在一開始都不是顯而易見的。事實上，遠非如此！當我們發行這些遊戲的時候，我們並不知道我們的遊戲會變得有多大。我還記得《Clash of Clans》最初團隊中的一個人在發行前幾天告訴我，他認為這款遊戲永遠不會像《Hay Day》那樣大(當時《Hay Day》已經上市了)。

此外，我們發行的三部遊戲(《海島奇兵》、《皇室戰爭》和《荒野亂鬥》)在發行初期都面臨著相當大的內部質疑。《荒野亂鬥》遊戲開發和測試都花了很長時間，直到團隊決定發行。許多Supercell人對它的藝術風格和操作手感有著複雜的情緒，甚至一開始的爭吵就是它是否是“一個Supercell遊戲”。但是，團隊一直在努力改進遊戲，在beta版本中對遊戲進行了大量修改，並在看到社群的積極反饋後釋出了遊戲。

簡而言之，我想我們已經琢磨了這麼多年，我們真的不知道很多！我們所做的大部分事情實際上是做出有根據的猜測，並最終進行嘗試。就像我們一個成員說的那樣， “誰也不知道！玩家在變，公司在變，我們也在變。生活就像一個不斷變化的目標。當我第一次來到Supercell時，我以為成功的原因是我們擁有超級有才華的人，他們知道如何製作熱門遊戲的一些祕密。但我逐漸意識到，我們只是有一些非常有才華的人，他們非常在乎自己的工作……再加上公司的自由和獨立（這是關鍵），給了這些人創造偉大事業的最佳機會。”

與此相關的是，這位成員繼續談論直覺的重要性，建立直覺的唯一方法是成功和失敗（以及大失敗！）如果你不夠謙虛，你將無法培養你的直覺。

“歸根結底，我們只有直覺。良好的直覺是建立在我們過去的成功與失敗之間的。它不一定給我們未來的答案，但它給了我們最好的選擇！顯然，我們有資料和圖表可以幫助指導我們，但我認為它們可以指導我們的直覺。

我認為全面建立你的直覺，這是一個長期的過程。你必須經歷成功和失敗，而且越大越好。

你需要對你的直覺有一定的信心和信念。這就是為什麼你必須和激勵你的人在一起，鼓勵你去冒險，去做瘋狂的事情。

你必須保持謙卑，知道自己並非什麼都知道，否則你的直覺就會變得過時。“

創造新事物和創新是困難的，需要承擔風險。顧名思義，承擔大風險意味著你失敗的次數會多於成功的次數。如果人們害怕失敗，他們就不會去冒險，那麼就不會有創新，也不會有成功的遊戲。為了鼓勵我們的員工勇於冒險並能承擔失敗，我們試圖創造一種文化，在這種文化中，失敗不僅是可以接受的，也是可以預料的。事實上，我們盡最大的努力不把他們看作是失敗，而將其視為學習。

為了踐行這一目標，我們所做之事就是慶祝從失敗中獲取了教訓。

我在Supercell最喜歡的日子是幾年前的每週五更新，其中一位遊戲負責人談到了扼殺遊戲的經歷，我們的營銷團隊回顧了一次失敗的活動，那次我們損失了很多錢，導致Supercell經歷了很長時間的負面。我為這些能夠誠實面對自己犯過的錯的成員感到自豪，這確保了整個公司從他們的經驗中學到了很多。正是這些時刻讓我們的文化更加牢固。

8. 抵制建立流程和規則的誘惑……即使犯了錯！

人類有一種試圖控制局面的傾向。當我們感到自己在掌控之中時，大多數人都會感到更安全。在公司裡，為了讓我們有這種感覺，我們喜歡建立規則或流程。尤其是當我們犯了錯誤的時候。“讓我們確保不再犯同樣的錯誤！”所以這裡有一個新規則……”

我們發現這種方法在幾個方面存在問題。首先，過去有意義的規則在今天通常沒有意義，因為自規則最初建立以來，有些事情已經改變了。第二，有時人們可能傾向於按照流程行事，而不一定是有意義的。

舉個例子，多年前，我們制定了一條規則，即所有的新遊戲都必須在3個月內完成可玩性測試，因為我們希望新遊戲能夠更快地完成概念驗證。然後，開發人員通過更早地啟動遊戲執行而不告訴任何人，以確保他們可以在這個時間框架內完成驗證。這造成了一個不健康的環境，開發人員試圖繞過“規則”，而不是專注於製作最好的遊戲。

另外，所有遊戲都適用一個規則是沒有意義的，因為有些遊戲需要六週才能進入可玩狀態，而另一些則需要六個月。

我們花了一些時間來刪除這一規則並回到我們的起點：相信每個團隊都將盡其所能為他們的遊戲和Supercell做出正確的決定。

9. 傳統的目標設定不適用於我們培養獨立細胞。

一個與信任有關的有趣認知是關於我們如何為Supercell設定目標以及我們今天又是如何做到這一點。許多年前，我們認為我們應該為Supercell設定年度目標，因為這是公司應該做的。所以我們讓公司裡所有的領導都參與進來，花了幾個星期的時間試圖定下公司下一年最重要的五個目標。一旦我們最終達成一致，我們就在年初出版了它們。

好了，過了6個月後的全體員工大會。我問大家目標執行得如何？在隨後的討論中，事實證明1）大多數人都記不住目標是什麼，這是因為2）這些目標要麼與他們所在的團隊無關，要麼就是與整個團隊無關。

然後有人問:“嘿，我們的目標難道不是創造出讓許多人長時間玩的偉大遊戲嗎?”我說:“嗯，是的。”這個人接著說:“難道我們不相信，如果我們有最好的團隊在最好的文化中工作，我們就能做到這一點嗎?”“我:“正確。他說:“那還有什麼其他的目標呢？”我:“我不知道”。

Supercell成立10週年的10條經驗和教訓
當目標與各個團隊相關時，它們就變得有意義了。

因此，我們在這裡學到的是，在一個像我們這樣以團隊為中心的文化中，我們需要以不同的方式來思考目標的設定。現在我們認為我們作為一家公司的目標就是創造出讓儘可能多的人玩了多年並永遠被記住的優秀遊戲。這是我們的長期目標。每一年，我們都試圖在短期目標/預算的限制下更接近這個夢想。現在，我們只是讓團隊在這個框架內設定他們自己的目標，然後他們再分享給團隊成員。去年，我們在兩個單獨的一小時的全體會議中讓團隊介紹他們的目標。我們認為最大的價值在於它使團隊停下來思考他們的中長期目標。另一個好處是，公司裡的每個人都能聽到其他人的計劃。

10. 定下價值觀和公司文化（並不斷在發展過程中修正）

多年來，我一直在談論文化對Supercell的重要性，你可能會發現，我在Supercell犯下的最大的個人錯誤之一就是，我花了很長時間才真正寫下並定義了我們的價值觀和文化。

Supercell有六個創始人，我覺得我們都非常清楚我們想要建立的文化是關於什麼的。但我花了近兩年的時間，成長到一個40人的團隊時，才把這種文化寫下來。我沒有更早地做這件事，部分原因是整理備忘錄或文化甲板聽起來像是一件很有公司氛圍的事情，但主要原因是我當時正忙著做其他事情（當時覺得這些事情更重要、更緊迫）。

最終促使我完成這件事是一次會議上，有人在談論“責任”(我們的價值觀之一)，但顯然，他們的思考方式與我在建立公司時對“責任”的理解完全不同。

這對我來說是一個巨大的警鐘。因此，我單獨與每個Supercell人會面，以弄清他們認為價值觀是什麼。然後我用了幾張幻燈片總結並寫下它們，以確保它們符合我們想要建立的公司。這是一個巨大的努力過程，但很值得。我真希望只有我們六個人的時候我就這麼做了。

從這件事中吸取教訓後，現在我們試著每1-2年重新審視我們的文化和價值觀。我們組成了一個由三名成員組成的小型領導團隊，在Supercell的四個辦公室裡與每一個團隊會面，我們會討論公司文化，並要求我們的團隊挑戰我們文化文件的最新版本。我發現這是一個改善我們文化的好方法，也確保了所有成員最新的認知都包括在其中。

我在記錄文化方面犯的另一個錯誤是我試圖把它簡單化。在某種程度上，我們覺得我們的價值觀太多了，沒有人能記住它們。所以我們試著把它們在PPT上簡化成儘可能短的短語，以求能讓人過目不忘。但這也導致了一些問題:人們對這些短語有不同的理解，我們也不清楚這些短語到底是什麼意思。所以我們退一步，寫了一份非常詳細、老式的公司文化備忘錄。是的，它需要一點時間來閱讀和消化，但有什麼比理解我們的文化更重要呢！我們的下一版文化文件還將包括Supercell的真實故事，我們是如何踐行我們的文化，希望這能讓我們的文化更加清晰。

額外學習：最重要的是享受過程！

關於最後一點分享，我將引用Supercell人的一句話，我覺得說得再好不過了:

“生命是短暫的…享受過程！找到那些能激勵你做得更好的人，讓你成為一個更好的人。我們不知道自己在做什麼，所以最好是專注於建立一個偉大的團隊，為這個團隊的成功創造最好的環境。”

好的，就這樣吧！恭喜你看到了最後！我們並不能明確未來會如何，但我們很興奮，因為我們可以以十年為單位來講述我們走過的歲月。我們很明確的一點是，我們將繼續專注於成為最佳遊戲創作公司的願景。對我們來說，這意味著我們的路程仍在繼續，我們將繼續努力建立更好的團隊，併為這些團隊提供更好的公司文化。

最後，我想感謝所有過去和現在的Supercell人，以及我們的合作伙伴，是他們讓我們能夠走到10歲生日的這一步。最重要的是，我要感謝多年來玩我們遊戲的玩家們，你們每天都在激勵著我們，謝謝你們讓我們做我們喜歡做的事。

我代表Supercell的每一個人，謝謝你們。

Ilkka

原標題：10 LEARNINGS FROM 10 YEARS
原文：https://supercell.com/en/news/10-learnings-10-years/7436/
GameRes編譯

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