七個策略幫創業者找到最好“顧問”

創始人身邊總有一堆“顧問”，但隨著公司發展，這些顧問很可能不再是最好的有助創造長期價值的團隊。怎麼辦？First Round 合夥人 Phin Barnes 曾為 20 多家創業公司提供建議，在這篇 First Round Review 對他的獨家訪問中，Barnes 認為事情可以改變，以下七個策略可派上用場：

策略一，“選”好誰做你顧問
顧問通常有兩種，一種是：專業能力很強，比如產品銷售或國際化經驗等等，但可能不太懂怎麼給建議；另一種則相反，缺乏實戰，但非常懂給建議的藝術。這時，你需要儘可能選擇兩種特質兼備的顧問，如果不能兼備，就根據你自身業務需要，選擇哪種成分多些的顧問。

這裡有種普遍現象，即很多人第一反應是：找一個非常擅長某項具體事務的顧問，因為他們專業知識看起來很強，但你要考慮一件事，即你和他的溝通方式，以及他作為顧問的個人風格。

平衡這兩點非常重要，因為顧問個人風格因人而異，有的對抗性很強，有的以鼓勵為主，有的則靠分析說話。創始人需要確定你和哪種風格的顧問相處最融洽。

我的建議是：儘量找你感覺起來最像是你找聯合創始人那種感覺的顧問，這樣的人可以彌補你弱點。實際上，最好的顧問會增強你長處和掩蓋你缺點，他們會幫你看到周邊角角落落的東西，並鼓勵你與眾不同的思考方式。

另外，通過簡歷找顧問不難，但難的是一旦相處，你會發現衝突難以避免。怎麼避免找到一個老和你起衝突的顧問？我的建議：面試他們，並詢問他們之前服務過的公司，確保從他客戶那獲得反饋。
以下是你面試時特別需要留心的地方：
1，給他幾個可能在你公司發生的棘手場景，看他怎麼建議。
2，坦誠告訴他你對目前某項業務的擔憂，問他如果變成現實，他會做什麼。
3，問他之前經驗，什麼是他發現最 Work 的？哪些沒用？作為結果，他認為自己合格嗎？
4，他有多以創始人為中心？是否真能同甘共苦站在你這邊？要知道這點，最好是詢問他們過去成功經驗，然後你注意他談論時有多強調他自己。當他講述時，是講他讓事情發生，還是他幫創始人讓事情發生？如果他總能以創始人視角講述，這是個好兆頭。
5，你的顧問是否能結合你目前公司情況看待自己經驗？還是總說：“沒問題，這個我們以前做過”？你需要問他們是否曾面對和你相似的情況，你需要這樣一個顧問，這個人不僅能給你一個他曾經歷的過去案例，同時很快他會說：“但你情況和之前不同，因為 X、Y、Z 等，所以你不妨這麼想……”。

第二，知道自己什麼時候需要建議
如果你是創始人，某些時候你可能毫不費力就做出系列決定，但某些時候，你可能猶豫，並發現自己行動緩慢。這時，你就需要有自己顧問了，可能你還沒意識到，但這是個訊號，它表明你需要幫助。

我經營自己公司時，知道有些時候我有認知盲點，或覺得不確定，因為我感覺我的狀態和平時不同，比如突然缺乏自信，甚至缺乏耐心，與此同時我發現自己一直在等待，試圖收集更多資訊。

記住：作為一個創始人，你必須任何時候都無所畏懼，一旦發現自己失去這種感覺，哪怕只有一秒，你也要提高警惕。所以我的建議：當你發現自己猶豫不決，你需要顧問了，你需要他們幫你釐清形勢，你自己可能盯著一堆問題，裡面有很多變數，這些東西導致你無所適從，但有經驗的人可以幫你聚焦問題關鍵，然後你可以更好解決問題。

同時一個警告：當你拋給顧問某項難題前，必須盡力確定到底怎麼回事，你自己為何舉棋不定？問題很嚴重嗎？它有可能導致你失敗嗎？還是你只是缺少決策必須的知識？

如果你的車子在冰面上打滑，你知道一定要做好防滑措施。作為一名企業家，也要這樣對待自己弱點，找出性格問題，然後加以引導，要真正理解你面對的這些問題，不管多麼骯髒可怕，一旦你認識到你所欠缺的，你會更主動尋求幫助。

第三，打破 2：8 法則
通常，顧問花 80% 時間專注如何減少公司內耗和後勤，包括提供股權分割諮詢、聯絡靠譜的公關公司、協助公司招聘等等。實際上，減少內耗是顧問一個非常重要的功能，很多情況下，他們只留 20% 時間給予創業者非常嚴肅的戰略指導，但戰略指導很重要，並且產生影響巨大。

為保證這兩種建議都能發生，我建議創業者尋求以下這類顧問：他們主要通過介紹準確的人來減少內耗。而如果有沒競爭關係的企業家做顧問，那最好不過，他可能處理過或正處理一些你面臨的問題，他們比顧問更貼近實際工作和相關問題。

當然，提供核心和戰略建議不容易，它面臨的真正挑戰是：必須有高度定製化特點，面向的是個別公司或是你這樣的特定創始人，而能在某領域給出好建議，這個顧問需要了解這家公司，包括從它創立到它未來展望，這個顧問必須把握市場細微差別和相互影響，以及這個公司的競爭對手。

當然這很難，也是很多顧問不願深究的原因，那麼你如何才能讓你顧問打破常規，利用他們經驗幫你成功呢？

首先，別指望你的投資者或顧問知道所有重大問題的答案，他們可能知道一些基本東西，或知道要給你介紹誰，但涉及重大決定，還是需要你自己拿主意，因為他們的角色只是陪練。我建議創業者這樣去定義你和顧問們的關係：你會告訴他們你的想法或計劃，但他們工作是把你逼到一個死角，然後你需要自己找出路。

實際上，企業家往往已經有了最好答案，而一個好顧問將迫使你反覆思考這個問題。也就是說，顧問是你陪練，他們把自己歷史和經驗更多以互補方式呈現。作為創始人，你要確定其中哪些內容和公司當前狀況相關，然後決定是否聽取。

我見過一些顧問喜歡泛泛而談，給創業者提建議一般這麼說，這“顯而易見”或“這行不通”。如果你的顧問專注某個特定領域，他會促使你得出不同結論，這種方式更有效。記住：顧問試圖代替創業者做判斷，這在任何時候都是錯誤。

第四，向顧問提要求
如今當個顧問或投資者很容易：在董事會上露個面，花三小時聽彙報，然後說：繼續堅持，下個月再見，接著轉身離開。老實說，越來越多顧問這麼做，與此同時卻很少有創始人提出更多要求。

根據我的經驗，你和顧問最好的關係是：創始人扮演“創設”情境或決策角色，而你的顧問則扮演“編輯”角色，只是在必要時出面調整，以確保公司執行方向準確。

很多創業者錯誤懷疑他們顧問和投資者想佔有他們公司，但大多數情況下，顧問只是希望承擔更多責任。創始人和顧問有個共同點，那就是：時間是最寶貴資源，他們不想浪費。這意味，如果一個顧問選擇在你身上花時間，他們想要這些時間有效。作為一個投資人，如果我走出會議，覺得自己浪費了企業家時間，這對雙方都是失敗，我渴望有所作為。

第五，建立更親密的私人關係
很多企業家想與投資者和顧問建立更密切關係, 這種關係通常開始時相當膚淺，但他們不知如何深化，我強烈主張創始人在董事會會議外見見顧問。

以下是我若干策略，目的是讓這些會面更有意義:
你為什麼要面談？這點要儘可能具體。人們常常發電郵問投資人是否願一起喝咖啡？但又不說明白想談什麼內容，這樣對方很容易說“不”，或即使同意，你等待時間也可能很長，因為投資者不知這事有多重要。

如果有人在某個領域特別有幫助，你記得以後要經常諮詢他們。如果他們在一個特定主題上對你產生重大影響，記住他們長項，你以後可以在這方面依靠他們，並定期會見他們，這樣他們可以持續幫你應對該領域的挑戰。

話題不要展開太深。如果你需要涉及很多不同話題，下次董事會再說；如果你與專家進行一對一談話，很可能會徹底解決問題，這樣會有更多交流，你的想法會因一次對話而改變。

確定你要參加什麼樣的會議。你和顧問有很多不同型別的會議，包括決策、討論或辯論。如果你對一些事遲疑不決，你就要舉行一個決策會議，聯絡相關領域中最專業顧問，告訴他們你想在會議結束時做好決定，你將做出最終決定，但顧問也扮演了至關重要的角色。

達成任務預期。顧問和創始人的時間安排常脫節，創業公司追求速度，投資者和顧問動作則慢得多，他們做不到保持同步，這使交流溝通非常重要。

及時把重要反饋給到顧問。投資者或顧問未能兌現之前同意的事，這樣的事也會發生，最好做法就是有什麼說什麼，比如“這太讓我失望了，因為我們說好要這麼做，公司還指望這個，但它沒有發生。”與此同時，你應採取補救，比如有個顧問讓你失望了，這麼說時，你應該已有補救措施，不要只想著責備誰，最好說：“嘿，上週我們真需要這個，但狀況不允許。基於我們現在處境，通過明天做 X、Y、或 Z 可以補救一下。”

第六，最大限度發揮顧問長處
企業家往往選擇各自領域中的頂級人才做顧問，但能不能獲得全部好處，取決企業家自己，顧問不會自動發揮出他們專業技能的全部力量，你必須引導他們。

除了選專家，你最好構建自己 CRM 顧問，甚至可以在 Google Docs 或 Evernote 中構建，重要的是有一個系統用於蒐集顧問個人和專業資訊，重點要記錄他們強項。

你需要熟知顧問技能，這樣當你遇到問題，你就知道第一時間該給誰打電話。比如你問了一個問題，你一個投資者給了一個聰明回答，你就要在 CRM 中記下，如果你根據顧問們各自強項組織所有主題和問題，你最終能進行一個簡單搜尋，看看向誰諮詢營銷問題，向誰諮詢員工績效問題等等。

讓顧問貢獻最大化的第三個方法是評測，有個創始人曾問我：“所有和你共事的人中，我是不是從你這兒得到最多幫助？”當我回答處於平均水平，他們下個問題是：“我怎樣才能得到更多呢？”老實說，我對這種策略印象非常深刻，一旦我瞭解到這位創業者想法，我很樂意提供更多，記住他們信任你，支援你的想法。

第七，當關系出現問題果斷行動
當與顧問關係不那麼融洽，在“改善關係”和“換人”之間需要有個權衡，我的做法是偏向換人，因為人們不會改變自己行為習慣。所以我給創業者的建議：如果發生問題，先嚐試解決，如果沒起色，果斷放棄。

如果顧問也在董事會中或持有公司股票，創業者與顧問會有合約，但這時你不該羞於表達自己意見。你必須說：“嘿，這件事上我不能指望你，所以我想改變我們參與的方式。”

如果你明確指出什麼是好什麼是壞，最終你在和顧問相處時更有主動優勢。不要只是開始躲避電話，這裡的關鍵：作為創始人，你要成為你所有諮詢關係的主導方，即使這些人在某些領域更有見識，這種關係也不該是一種師生關係。管理好這種關係，擁有它，顧問的職責是向你提供最好意見，但你的工作是掌握好這些資源，善加利用。