XXX管理平臺系統——專案風險（原創）

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前言

專案風險管理是指對專案風險從識別到分析乃至採取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容。

風險識別--確認哪些風險有可能會影響專案進展，並記錄每個風險所具有的特點。

風險量化--評估風險和風險之間的相互作用，以便評定專案可能的產出結果的範圍。

風險對策研究--確定對機會進行選擇的步驟及對危險作出應對的步驟。

風險對策實施控制--對專案程式中風險所產生的變化作出反應。

本文無意討論專案風險管理的一般流程和相應的控制，只是根據專案中所遭遇到的問題把自己的一點心得體會表達出來，很多在其他人眼中也許算不上風險，有一部分甚至超出了專案管理的外延，但對於部分IT企業或者中型專案管理，至少是本人所經歷到的事情，或許對大家有所參考。

背景：本人於08年06月入職某公司，8月份即開始負責該專案，對公司組織、制度和相關業務缺乏瞭解；公司於08年4月進行重組，高層和人員變動劇烈，新老衝突嚴重；公司IT力量比較薄弱，產品線較豐富，均為小專案，但自命不凡；後來瞭解到我是作為雙方利益衝突的犧牲品來負責該專案的。

企業內部管理的風險

公司領導對IT管理的熟悉程度。公司領導對IT管理的熟悉程度事實上決定了專案管理中的很多事情例如人員，但不幸的是往往公司的領導非IT出身，這意味著你要盡更多的精力來與之進行溝通、解釋工作；曾有領導認為大專案是小專案的簡單疊加，即人月的倍數；更甚者領導對系統整合缺乏認知，我曾花了3個月進行溝通，甚至差點導致專案流產。

公司領導對IT專案的支援程度。公司領導對IT的熟悉程度影響了對IT專案的支援程度，但另一方面與公司高層對本公司的IT定位也有關係。

公司財務制度。這個說起來與公司內部管理和制度有關了，財務控制成本，專案經理也要控制成本，但是做起來就比較困難了，日常費用的報銷、應急費用的申請、是否有備用金、是否有專案活動經費、是否有專案獎金、甚至團隊成員的住宿、考勤、租房等等；如果與財務產生了矛盾，也會讓你吃不了兜著走；專案經理是否能夠承受這麼多的額外工作？

公司HR制度。主要是專案中新員工的招聘、轉正申請、工資發放等等，外企和正規化的IT公司應該不存在這類問題，但是我遇到很多類似問題，也幫助團隊成員去討薪；這類問題的解決與否直接影響到專案團隊成員的積極性。

公司組織架構。大中型專案往往意味著你要同公司內部多個部門直接進行協同工作，瞭解公司部門組織結構，認識相關部門經理，甚至公司領導會對解決問題的效率有很大影響。

企業專案管理的成熟度

IT部門組織架構。瞭解IT部門的組織結構是專案負責制還是等級制度，可以瞭解自己所處的環境，以便尋求合適的資源。

公司所做過的最大專案規模。瞭解公司所做的專案規模可以直接對公司的軟體和實施能力進行評估，就像讓一個兒童去做成人的工作，顯然是勉為其難的。當然通常情況下公司領導會按照專案金額去衡量專案規模，導致缺乏可比性。

公司之前有沒有做過類似的專案。這個包括業務類似、架構類似、技術類似等。

公司的軟體能力成熟度。軟體能力成熟度反映了一家公司的IT管理水平，高成熟度的公司至少可以讓你在專案流程、專案文件、專案支援上受益。

公司IT技術總監的能力。往往一個公司的IT技術總監能力和整個公司的IT水平息息相關，他的能力和水平也影響到對專案的支援水平。呵呵，反正我每次去公司開會尋求資源時總是要PK上半天的。

專案經理的職責風險

專案管理主要包括工作範圍管理、時間管理、質量管理、成本管理、風險管理、溝通管理、人力資源管理、採購管理、整合管理。

需要了解專案經理所擁有的許可權。大多數情況下公司除了成本、人力資源、採購涉及到money的不會讓你經手之外，恨不得會都讓你包辦。下面就是你的義務了，呵呵。

需要了解本專案經理所要負的全部義務。我理解的義務就是專案經理所要擔當的角色，首先是保姆，最好用最少的money管理專案成員的吃喝拉撒睡；其次是炮眼，要勇於擔負起所有甲方對公司的壓力，以及團隊成員與公司之間的壓力，不該管不要管，要少管(這是公司其他領導的原話)，實施上可能嗎？然後是架構師、系統分析員、需求調研員、DBA、程式設計師，曾經有領導問我會不會寫程式碼，我說我不會，當然是氣話，事實上我寫的不比任何一位成員少。

專案經理的人力資源排程能力

這個與公司組織、IT部門組織結構、甚至技術總監有很大關係。

避免雙重管理，在我的team中有4類人，2撥人來自於公司IT部門兩個不同的領導；1撥人是屬於我直接管理，當然人很少；還有1撥人屬於支援性質的；其中3類人不歸我考核、管理；領導總是會說你要敢於管理，呵呵，怎麼管？借調個人，首先要確認是誰的人馬，然後向個人電話溝通，再向相應的主管電話溝通，最後向公司領導溝通。

如何處理害群之馬，專案管理比較忌諱團隊成員無法按照自己的進度進行，因為是個團隊協同工作，專案不能因為個人而有所延誤；其次希望自己的團隊成員能夠積極溝通，當無法正常按進度實施的時候，至少雙方能夠積極交流共同面對分析並解決。

在我的一個子專案中，需求調研人員換了3批次，專案經理換了3批次，專案成員換了3批次；專案經理不辭而別達三次，辭退員工4人，原因是認為團隊成員不合格，其實我個人認為是他不合格，為了此事還曾與他的直接主管吵了幾次。據說他喜歡與業務比他強技術比他強的人進行配合，大概是我的能力太差了吧。

人員的技能問題

一個理想的團隊包括子專案經理、系統架構師、系統管理員、DBA、高階工程師若干、工程師若干，測試員若干、美工等。

平衡你的資源和相應人員，在一個資源不充足的團隊中，只有勉為其難了，有什麼樣的人用什麼樣的人，儘量做到用人不疑，疑人不用；一個人儘量擔當多個角色，挖掘個人潛力了。

團隊成員是需要培訓的，這在外企通常做的比較好，內企則因專案通常人少，週期比較緊，結果無法實施。

系統整合能力

個人認為系統整合程度是大中型專案與小型專案的一個明顯區別。

系統整合能力主要表現在是否對系統硬體，作業系統，資料庫，不同介面開發，系統架構上，這方面知識的積累並非一朝一夕所能造就，取決於公司的積累。

系統外包經驗

當公司資源無法滿足專案要求的時候，需要適當的引入外包資源；公司在這方面是否有過獨立的經驗，也對專案的順利實施與否有很大關係。

甲方專案經理能力問題

甲方的專案經理素質的高低對專案的成本、範圍、時間、溝通等幾個方面均有相應的影響。不幸的是，我們很難影響甲方的決定。但至少和甲方的專案經理關係要做到融洽，而不要推到對立面去。