專案經理感悟之風險管理

專案經理感悟之風險管理

專案風險管理是指對專案風險從識別到分析乃至採取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容。

l  風險識別：確認哪些風險有可能會影響專案進展，並記錄每個風險所具有的特點。

l  風險量化：評估風險和風險之間的相互作用，以便評定專案可能的產出結果的範圍。

l  風險對策研究：確定對機會進行選擇的步驟及對危險作出應對的步驟。

l  風險對策實施控制：對專案程式中風險所產生的變化作出反應。

在這裡本人無意討論專案風險管理的一般流程和相應的控制，只是根據專案中所遇到的問題把自己的一點心得體會表達出來。很多問題在其他人眼中也許算不上風險，有一部分問題甚至超出了專案管理的外延，但對於部分IT企業或者大中型專案管理，或許會起到一些參考和借鑑作用。

1．企業內部管理的風險

l  公司領導對IT管理的熟悉程度。

公司領導對IT專案管理的認知程度事實上決定了專案管理中的很多事情，但不幸的是往往公司的領導非IT出身，這意味著你要花更多的精力來與之進行溝通、解釋工作。曾有一位橋副總裁就認為大專案是小專案的簡單疊加，即人月的倍增，甚至有些領導對系統整合缺乏基本認識，認為40多臺伺服器根本不需要專業的整合人員，從公司找一位在Linux下開發過的技術人員來安裝就行了。我足足花了3個月與其進行溝通卻沒有任何效果，最後在甲方C技術專案經理的強勢介入下，公司才臨時招聘了一位系統整合人員。這次事件差點導致專案合同的流產，也嚴重削弱了甲方對公司的信任，合同的付款方式也因此做了變更。

l  公司領導對IT專案的支援程度。

公司領導往往對某個重要專案標以“標杆”的稱呼，口頭上比較重視，但另一方面卻不能提供任何有益的支援。同時，支援程度也與公司高層對本公司的IT定位也有很大關係。

另外，公司的財務制度、人事制度，甚至報銷流程是否健全，也會在很大程度上影響到專案團隊的穩定性。

2．企業專案管理的成熟度

l  IT部門組織架構。只有瞭解IT部門的組織結構是專案型還是組織型架構，才能評估自己所處的環境，以便尋求合適的資源。

l  公司的軟體能力成熟度。軟體能力成熟度反映了一家公司的IT管理水平，高成熟度的公司至少可以讓你在專案流程、專案文件、專案支援上受益。

l  公司IT技術總監的能力。一個公司的IT技術總監的能力往往反映了整個公司的IT水平，眼界決定視野。

l  公司所做過的最大專案規模。瞭解公司所做的專案規模可以直接對公司的軟體和實施能力進行評估，比如讓一個兒童去做成人的工作，顯然是勉為其難的。當然，在通常情況下公司領導會按照專案金額去衡量專案規模，導致缺乏可比性。此外，要關注公司之前有沒有做過類似的專案，這個包括業務類似、架構類似、技術類似等。

3．專案經理的職責風險

專案管理主要包括工作範圍管理、時間管理、質量管理、成本管理、風險管理、溝通管理、人力資源管理、採購管理、整合管理。

需要了解專案經理所擁有的許可權。在多數情況下。民營IT公司除了成本、人力資源、採購等涉及金錢的部分不會讓你經手之外，恨不得全都包辦給你，然後都是你的義務了。專案經理職責風險最大的原因是在於未充分授權，或者即使授權也會面臨多方面的粗暴干涉。

“你是專案的總負責人，你要敢於管理”，這是領導經常說的一句話，可怎麼管理？專案團隊分了四類人，兩類人分別授命於兩個IT部門的經理；一類人是由我直接管理，當然人數很少；還有一類人屬於臨時支援性質的。此外所有人都不歸我考核。當需要資源的時候，首先需要確認是哪個部門的人員，然後再與員工個人進行電話聯絡，再向相應的部門經理進行電話溝通，未果時還要進一步向技術總監進行溝通，最後還要向公司領導溝通。此外，對團隊成員的正常批評也會受到高層領導的粗暴干涉，因為某些團隊成員是該領導的嫡系。

4．人員的技能問題

一個理想的團隊包括專案經理、系統架構師、系統管理員、DBA、高階工程師若干、開發工程師若干、測試人員若干、美工等。

但事實上，專案資源不足在民營企業中是廣泛存在的，那麼要如何平衡現有的資源和技能？在一個資源嚴重不足的團隊中，只能採取有什麼樣的人用什麼樣的人的原則，儘量做到用人不疑，疑人不用，一個人儘量擔當多個角色，挖掘個人潛力了，做好相應的備份措施。

5．系統整合能力和外包

個人認為系統整合程度是大中型專案與小型專案的一個明顯區別。

系統整合能力主要表現在是否可以整合系統硬體、作業系統、資料庫、不同介面開發、系統架構等，這方面知識的積累並非一朝一夕所能造就，它取決於公司的日常積累。

此外，當公司資源無法滿足專案要求的時候，需要適當地引入外包資源。公司在這方面是否有過獨立的經驗，也對專案的順利實施與否有很大關係。

6．甲方專案經理能力問題

甲方的專案經理素質的高低對專案的成本、範圍、時間、溝通等幾個方面均有相應的影響。不幸的是，我們很難影響甲方的決定。但至少和甲方的專案經理的關係要做到融洽，而不要推到對立面去。

本文選自《IT專案管理那些事》一書

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