應用ERP系統之前可行性分析(轉)

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企業在準備應用ERP系統之前，需要理智地進行立項分析：弄清企業發展是不是到了該應用ERP系統的階段？為什麼要上ERP？主要解決哪些問題和達到哪些目標？有沒有資金條件上ERP、基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓諮詢公司幫助理順、人員素質夠不夠高？還要弄清上ERP是領導“葉公好龍”還是真正管理需求，領導是不是真的重視。
　　所有這些都可以歸結為ERP的立項分析工作，它可以回答和解決這些問題。ERP的立項分析工作主要要做好兩份報告：需求分析報告和投資效益分析報告，合稱可行性分析報告。從經驗表明，企業在未接觸ERP系統的情況下，要做好這些分析有一定難度，因此，一般透過專業諮詢顧問的協助來完成。
　　12.1需求分析??必要性分析又稱需求分析。社會需求是推動科學技術發展的動力，現代社會發展要求企業不斷改進和提高管理水平，ERP正是為滿足這種要求而產生的。企業有了比較迫切的需求，有了內部動力的驅動，才會去了解ERP，研究ERP，實施ERP。因此企業是否要實施ERP，如何實施ERP，必須全面分析企業的需求，這是實施ERP的首要基礎。
　　一、需求分析的意義??需求分析是指在充分了解客戶情況，包括客戶生產、財務及管理流程後，與客戶一起討論對系統的具體要求，針對其現行體制中的不足及目前所需的資訊，制定出一套使用者對系統的需求方案。需求分析是完全以企業的需要及實際情況為出發點，因此為企業合理地選擇系統提供了基本保障。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進行。需求分析是整個實施過程中至關重要的一步，是否制定出合理的客戶需求決定了以後整個系統實施的成敗。
　　1、需求分析是進行系統選型的指導
　　由於不同的系統其開發的側重點不同，所適用的行業也各不相同。就製造行業而言，不同企業其物料清單的結構和生產方式大相徑庭，在進行主生產計劃和物料需求計劃時，軟體將物料清單的結構展開，其計算方法存在很大區別，所產生的採購計劃、銷售計劃和預計生產時間自然就會因系統而異。很難想像一個藥品製造業的企業採用裝配型產品製造業的成本核算系統會帶來什麼結果。藥品製造業由於其行業的獨特性需嚴格追蹤其產品中各種成份的含量及生產時間，若採用了裝配型產品製造業的核算系統，則無法準確追蹤上述兩個因素，整個系統的功能也隨之打了一個很大的折扣。作為使用者和諮詢人員雙方都不希望看到投入很大精力、財力及時間取得的一套系統與自己當初設想的功能完全不相吻合這一局面。因此正確地選擇系統型別成為系統能發揮足夠效用的決定性因素。
　　2、需求分析為鑑定一個系統是否適合於企業建立了參照標準
　　大型IT系統的選擇是一項十分複雜的工作。實際上，就所有系統而言，一些表面的需求是容易得到滿足的。而更深一步的具有企業獨特性的需求才是使用者在選擇系統時需要予以最多考慮的。如果使用者對自身的需要不作深入地分析，往往會在系統實施一段時間以後，才發現具體業務及管理需求並沒有得到滿足，但此時系統已經安裝完成，並已耗費了大量的人力、物力資源。類似這樣的由於使用者沒有進行深入的需求分析，或由於一種趨從的心理做出了錯誤的系統選擇而導致大量資金、資源及時間的浪費已屢見不鮮。而有經驗的IT諮詢顧問的作用則在於引導客戶制定正確的需求，從而根據這些需求協助客戶選擇出適合於自己的系統。
　　二、需求分析的內容??需求分析可分為宏觀和微觀兩個方面來談。宏觀上的需求分析是從整體和戰略的高度出發，全面分析規劃企業的需求，是企業制定ERP實施目標的基礎。而微觀上的需求分析是針對企業具體的業務流程，甚至是具體產品的分析，我們將在下一章對微觀需求分析做詳細介紹。宏觀上的需求分析主要包括以下幾個方面的工作：
　　1、分析企業目前的管理方式是否適應市場競爭的要求。
　　建立ERP系統的目的是為了提高企業的競爭力。因此，首先要從長遠經營戰略出發，分析企業同全球主要的競爭對手之間的差異，如產品效能及價值、質量、技術、價格以及售前售後服務水平的差別等，找出影響競爭力的主要因素。還要分析企業在市場中的應變能力如何；目前的管理方式和工作方式能否勝任市場競爭要求，如手工訂單管理能否滿足客戶的工期要求，如果不能勝任或是已經落後，壓力很大，企業上下的決策者、管理者、操作者是否要求改變現狀，呼聲高不高，是否達成廣泛的共識，這是實施ERP的內部源動力。應當看到，ERP並不是解決所有管理問題的靈丹妙藥，它有一定的使用範圍。例如有的企業產品結構適銷不對路或設計週期長，成為影響競爭力的主要矛盾。這種情況應先致力於市場研究，調查分析技術發展趨勢，調整產品結構，推行並行工程、採用CAD－CAPP－CAM工程來解決。有的企業技術裝備落後、質量無保證，應先實現技術和裝置的更新改造，提高人員素質，建立質量保證體系，提高產品質量。
　　2、分析企業的行業性質。
　　是製造業還是其它行業，是單一行業生產還是跨行業經營。如果是製造業，那麼是離散型生產還是連續流程型生產，或是混合型生產製造企業，是大製造小裝配型還是小製造大裝配型。只有搞清楚本企業的行業性質和生產製造特點，才能準確研究ERP實施的可行性與難易程度。
　　3、理清企業的業務流程。分析企業是單一工廠還是多工廠，如果是多工廠多業務流程，那麼各工廠的相互關係如何，是串連還是並行，是相互獨立還是相互關聯，這些業務流程的業務量有多大，哪些是關鍵環節，是部分業務實施ERP，還是全部業務都需要上ERP，實施ERP需要對哪些業務流程、組織機構進行改革和重組，變動大不大，是否可行，能否平穩過渡。
　　4、分析企業的基礎設施建設，企業上下的管理方式、活動方式、思想方式是否符合現代企業的要求。
　　企業的管理機制是否合理，是否符合市場規律和企業的業務特點，管理制度是否完善和規範，可操作性如何，執行是否通暢；各級管理部門和業務部門的業務流程是否已經規範化體系化，各種資料的處理和傳遞是否準時、規律；企業內部是否已經應用了計算機，普及程度如何，是否建立了以計算機網路和資料庫為核心的管理資訊系統，有多少管理工作納入其中，應用效果如何；企業的決策者、管理者、操作者對於ERP的原理、概念、方法有無瞭解，是否接受，是否願意運用於企業的管理中；企業人員是否經過全面的資訊科技、現代管理科學等知識培訓，是否掌握到一定程度並能夠初步運用到工作中。
　　12.2投資效益分析??ERP是一項複雜的工程，投資較大，不但要投入大量的軟體費、硬體費，還要投入諮詢服務費、培訓費。在國外，軟體、硬體與服務的投資比例一般為1∶2∶4，國內的投資比例則為1∶4∶1，可見對實施前期的諮詢服務，實施過程中和執行後的維護服務費用的投資，對於ERP的順利實施也有一定的影響。
　　企業在實施ERP系統後可能帶來什麼效益，應當事先有所估計。用於ERP系統的硬體、軟體和服務是一筆不小的投資，投資不僅要回收，而且要產生利潤。企業在ERP專案上的投資預算，也要根據可能獲得的效益來估算。因此要進行投資效益分析，不但要計算軟體和硬體的投資金額，而且要充分做好諮詢服務費的預算，分析企業的投資承受能力。如果企業有充備的資金，則可順利上馬，否則應考慮暫緩實施或分期實施。
　　當我們說實施ERP是否成功時，不僅是指軟體模組應用了多少，也不是簡單地指是否發到A級ERP企業的指標，重要的是指實施後有沒有取得預期的效益。因此，企業計劃實現的預期效益也就是企業建立ERP系統的目標。如果企業建立ERP系統沒有明確的目標，那麼日後驗收時就很難說清建立這樣一個系統是否取得成功。我們做投資效益分析也就是建立系統的目標，在專案驗收時要對比目標來評議實施的效果。此外，也可以根據預期效益來控制用於系統的投資。為此，對各個目標要事先規定評價方法，附在報告中。
　　1、可能獲取的效益??一般來說，實施ERP系統後，可能在以下方面產生效益，如：
　?降低庫存量。用少佔用的資金利息表示；降低超儲做成的浪費。用少佔用的資金利息和歷史上的報廢損失表示；提高資源利用率。用增加銷售收入來表示；減少採購成本。用折扣優惠、減少採購管理費（如差旅費、運輸費、保管費等）表示；提高交貨履約率。用減少違約賠償費表示；減少財務差錯。用減少壞帳損失表示；加速資金回收與週轉。用資金週轉次數表示；成本控制與精確計算。用定價不準做成的虧損表示；規範化管理對質量的保證。用降低的質量成本和廢品、返修損失表示；加快對市場的響應速度。用增加的市場佔有率和銷售收入表示。這裡只是舉來一些例子，主要說明從哪些方面可以取得定量的效益資料來進行投資效益分析。
　　2、資金的投入??在購買系統之前，對需要投入的資金只是一種預算，說明在取得一定的資金利潤率情況下可以支付的資金限額。這對選購軟體是一種約束，在討論價格時是一個不可少的原則資訊。可以設定幾種可能的限額，分別說明預計的資金利潤率和投資回收期，供領導決策參照。資金投入包括：選型調研費用（如差旅費），系統費用（如軟體、硬體、資料庫、網路等），培訓費（外部和內部講課費，添置培訓設施），售前售後服務費（專家顧問費），使用者化、二次開發，日常維護、專案人員開支等。關於投資效益分析的方法，教材很多，國家有關部門也有規定，分析時要注意資金的時間價值，這裡就不再贅述。
　　12.3可行性分析的注意事項??“需求分析報告”和“投資效益分析報告”是企業領導決策的重要依據。這兩份報告應說明“確實有需要”和“值得投資”。ERP系統的成敗，人是決定因素。如果用帕拉圖的ABC分類來看，人是A類，資料是B類，軟體是C類。因此，決策是要取得多數領導成員的共識和支援，這是絕對必要的。還有幾點值得注意：
　　1、聽聽反調。要鼓勵和提倡發表不同意見。多數企業在領導幹部中對實施ERP系統普遍存在的看法是對採用ERP系統的必要性看法不一，或信心不足。要讓大家談出顧慮所在（有些顧慮並不是沒有道理的），以便統一認識，堅定信心。ERP的核心要素是人，“人心齊”是專案成功的保證。
　　2、領導層一致。ERP專案不僅是一場變革，而且是一筆不小的投資，實施週期較長，往往在一年左右甚至更長；即使在新系統已全面應用，成為人人須臾不可離手的工具時，也還要不斷改進。因此，保證專案的連續性是很重要的。所以不僅企業第一把手要支援，所有廠級領導都要支援，才能持之以恆，取得成功。由於第一把手的人事變更使專案受挫的先例，並不罕見。
　　3、收益與成本的權衡合理估算ERP應用的收益與成本，尤其對於ERP系統應用過程中的隱含成本應給予足夠的重視。