ERP管理軟體在我國的現狀（轉）

因此“符合國情的企業管理軟體”的提法，實在太籠統

“成功”

　　自從我國第一家企業實施MRPⅡ以來，已經將近20個年頭了。輿論的評價甚為悲觀。那麼什麼是“成功”？

　　“成功”同“目標”是不可分的。沒有“目標”，就無法衡量“成功”。當前的情況是：大多數企業在建設MRPⅡ／ERP系統之前，缺少前期論證，沒有明確的目標；或雖有目標但很抽象（如提高管理水平、規範企業管理、提高企業形象等等），沒有預先設定考核達到目標的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。 　　有人用是否達到國外的MRPⅡA級評價標準來衡量“成功”。但是，國外ABCD評級，是美國生產與庫存管理協會（APICS）的一些專家提出的建議，至今還不是APICS的協會標準，更不是工業標準。ABCD評價包括的內容僅僅侷限在MRPⅡ實施的效果，沒有包括所有反映企業經營狀況的技術經濟指標。此外，評為A級MRPⅡ企業不像通過ISO 9000認證那樣，不等於拿到進入國際市場的通行證；有些企業是分步實施MRPⅡ系統的，也不能說一次沒有達到A級標準就不算成功。

　　因此，“成功”的定義不一定就是要全部達到A級標準提出的所有指標。對國內多數情況來看，可以參照A級企業所要求的標準，但是就專案實施成功而言，還是要以是否達到預期目標來考核。

　　成功的標準可以這樣理解，供參考：

　　1）MRPⅡ系統評價不僅要看結果，更要看過程；

　　2）企業選購的系統已全部運轉起來，成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具；

　　3）確實是由於實施了MRPⅡ系統，解決了傳統手工管理難以解決的問題，實現了企業在投資效益分析或可行性分析中所規定的預期目標效益；

　　4）在預期的時間內回收了在MRPⅡ系統上的全部投資（有難度，但有必要）；

　　5）實施MRPⅡ的一項重要目標應當是提高企業員工的素質，企業建立了一支既熟悉現代管理，又能熟練應用計算機技術的雙專業職工隊伍。 　　總之，我們強調MRPⅡ專案前期工作的重要性，其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施MRPⅡ系統的目標並同時制定評價方法。

　　“國情”

　　“國情”所包含的內容實在太廣了，真是眾說紛紜，莫衷一是。抽象泛泛地談，往往不得要領。曾發生國內有的軟體公司向企業推薦自己的產品時，因過分強調“國情”反而落選的故事，值得反思。

　　首先，任何一個企業管理軟體，都必須符合使用者所在地政府的法令法規，法令法規有了變化，管理軟體也要不斷適應。例如，1998年財務報表又增加了現金流量表，軟體也必須適應，這些都是絕對的“國情”，是不能討價還價的。

　　有一些說法：“ERP還不太符合國內企業的管理特點，對現行管理體制要做大的調整，令我國企業望而生畏”。當然對長期處於計劃經濟單純生產型粗放式管理的企業，實施一項如MRPⅡ／ERP這樣規範化的管理資訊系統，如果沒有深化改革的決心，是難以成功實施的。問題在於是“畏而進”、“畏而等”還是“畏而退”。是保留計劃經濟下的傳統習慣？還是加大深化改革力度，迎擊全球化市場競爭的挑戰？

　　我在湖南長沙嶽麓書院看到清朝改革派魏源的一句話：“師夷之長技以制夷”，深有感觸。作為國產軟體企業的責任之一，不能僅僅是銷售軟體，更重要的是交給企業一把“制夷”的“利劍”。這就要把先進的技術和先進的管理思想一起交給企業。僅僅“把軟體用起來”或“提高工作效率”並不是最終目的，只有真正提高了企業在全球市場的競爭力，才是實施管理軟體系統的真實目標。

　　一個往往容易被人忽略的“國情”，這就是我國企業面臨市場競爭全球化極其嚴峻的挑戰。現在競爭的一個特點是：“快吃慢”。誰的資訊傳遞快、響應快、決策快、動作快，誰就佔上風。對長期習慣於計劃經濟經營方式的企業，誰的改革步子快，誰就處於主動。必須用這樣的危機感、緊迫感和歷史使命感來對待資訊化建設。不恰當地強調“國情”，很容易使人們想到是軟體商的一種營銷手段，或是單純從技術角度看問題。從長遠看，對軟體開發也好、對企業正確理解MRPⅡ／ERP也好，都是不利的。

　　“企業管理”軟體與“企業”

　　企業管理軟體的使用者是企業，這是肯定無疑的。但是一說到“企業”二字，一定是某一個具體的企業。但是，“企業”的含義太廣了。單就製造業來說，按生產型別來區分有諸如重型機械、造船之類週期很長的單件小批生產，也有汽車、家電、食品、醫藥等大批大量重複生產的型別，還有界乎其間的多品種小批量和按客戶需求選擇裝配等按訂單生產的型別。如果按產品加工性質來區分，有所謂“離散型”的組裝（或配方）型生產企業，如前面所說的重型機械、汽車等；也有在各種生產裝置和管道中連續不斷改變物料的物理化學性質和形狀的“流程型”生產企業，如煉油、冶煉；更有二者兼而有之的型別。它們又各有各自的特點和要求，對軟體功能的要求也是不同的。

因此“符合國情的企業管理軟體”的提法，實在太籠統。國產軟體公司是不是應當適當在行業物件上有些分工，而不要都是千篇一律的“進銷存”搞重複建設，以滿足不同型別企業的需求。

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