本片開頭引用一個典故：

1943年，徐復觀初次拜見熊十力，請教應讀何書。熊教他讀王夫之的《讀通鑑論》。徐說那書早年已經讀過了。熊十力不高興地說，你並沒有讀懂，應該再讀。不久後，徐再見熊十力，說已經讀完。熊問有什麼心得？徐便接二連三地說出許多不太滿意處。熊十力未聽完便斥罵道：“你這個東西，怎麼會讀得進書！任何書的內容，都是有好的地方，也有壞的地方。你為什麼不先看出它的好的地方，卻專門去挑壞的？這樣讀書，就是讀了百部千部，你會受到書的什麼益處？讀書是要先看出它的好處，再批評它的壞處，這才像吃東西一樣，經過消化而攝取了營養。比如《讀通鑑論》，某一段該是多麼有意義；又如某一段，理解是如何深刻；你記得嗎？你懂得嗎？你這樣讀書，真太沒有出息！” 徐復觀後來回憶時所說，這對他是起死回生的一罵。

 

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第一部分：科技公司的歷史和背後的故事

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AT&T——一家曾經如日中天，擁有壟斷資源的百年公司，為何最後走向衰落？

對於AT&T公司，最令我覺得神奇的是它的貝爾實驗室——這個實驗室不僅發明了電話，還有射電天文望遠鏡、電晶體、數字交換機、Unix系統、C語言。此外，還發現了電子的波動性、提出資訊理論。可以想象，貝爾實驗室到底聚集了多少傑出的科學家，作為一家企業，能具有這麼強大的研發團隊，實在是可怕。一家如此強大的公司如何消亡？

前身是貝爾電話公司。屢次遭反壟斷法的切割和約束，卻沒有倒下，反而因此修枝剪葉，發展得更好。
觀點：反壟斷法逼著公司進行科技進步，而不能利用壟斷優勢坐享其成。後者往往令公司失去技術領先地位。
終結AT&T的內因是貪婪和短視，為了股東利益最大化，在無線通訊和網際網路技術革命來臨的關鍵時刻，將公司業務分拆成小公司上市（AT&T、朗訊、NCR），之後又進行一次拆分，賣股票掙錢，殺雞取卵，最終被下一波浪潮吞沒，錯失發展機會。
觀點：當一家公司沒有人對它有控制權時，它的長期發展就會有問題。
1995年，美國股票開始瘋漲，AT&T的股票大部分被華爾街投資銀行掌控，這些人只為了自己的股票利益，完全不顧公司的長期發展，因而令公司屢屢做出短視的錯誤決策。

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藍色巨人IBM——基因決定了IBM不會成為PC大王

從機械時代的製表機起家，二戰時還參加製造勃朗寧自動步槍和M1衝鋒槍。
1. 第一次轉型：從機械製造到計算機制造：領導電子技術革命潮流（1950S-1970S）
第二次世界大戰是機械時代和電子時代的分水嶺，1952年小沃森出任IBMCEO，領導電子技術革命的浪潮。其最大貢獻是將計算機從高政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學計算變成商用。
錯過全球資訊化的大潮（1980S）
1976年，賈伯斯發明第一臺可商業化的個人電腦Apple-Ⅰ。隨後IBM決定也要加快研製自己的PC，最終推出IBM-PC（1981），佔領了大部分的微機市場。但是IBM最後並沒有成為PC大王，而是推出了PC市場，原因有三：IBM的固有基因、反壟斷後遺症、微軟的出現。

• IBM的基因：鎖定政府部門和企業單位為其主要客戶，不屑於大眾銷售（效益太低）
• 反壟斷後遺症：1970-1980年IBM與司法部打了10年反壟斷官司，最終和解結果是IBM必須公開一些技術，允許其他廠商製造相容機，於是IBM就失去了優勢，成為眾多PC製造商之一。
• 微軟的出現：比爾蓋茲憑作業系統擺了IBM一道：蓋茨先空手套白狼，買了別人的DOS然後轉賣IBM，他沒有讓IBM買斷而是每臺PC收不多的版權費，結果反而積少成多。他又利用合同漏洞再賣給別人，IBM卻告不贏他。PC誰都可以做，作業系統用慣了卻不能換，微軟憑Windows系統確定了自己的壟斷地位。

就這樣，IBM成了80年代資訊革命中的落伍者IBM出現了嚴重虧損，開始大幅裁員。
2. 第二次轉型：從計算製造到服務（1990S）
1993年，郭士納出任IBM CEO，順利把IBM從一個計算機硬體製造商公司轉變為一個以服務和軟體為核心的服務性公司。開始大力推廣廉價開源的linux伺服器。
IBM走了與AT&T截然不同的路，AT&T將一個好好的公司拆散賣掉，IBM將分出去的公司整合回來，打造了一個從硬體到軟體到服務一條龍的航空母艦。現在，其開源伺服器Linux仍然牢牢控制美國政府部門、軍隊、大公司和銀行的業務。IBM是一家保守的公司。他的創新能力很強，但很少花大力氣去用新技術開拓新市場，因為政府、大企業更注重穩定性，不能接受一點錯誤。
2004年IBM將其PC業務（包括Thinkpad品牌）賣給聯想，IBM去掉了虧損的部門，降低了成本，提高了盈利能力。聯想也得到了Thinkpad這個第一品牌，提高了市場份額，也比大手大腳慣了的IBM更有能力降低筆記本部門的成本（人工便宜），因此這次買賣對聯想IBM各有好處。

現狀：IBM到今天仍然是一家強大的公司，他提供極為穩定的裝置，在自己的細分市場內無人可以撼動。
IBM的發明創造：計算機硬碟、DRAM、FORTRAN、關係型資料庫、BCJR演算法、精進指令集的工作站、掃描隧道顯微鏡。

觀點：穩健，不輕易地擴充套件市場，專心服務於自己擅長的領域——企業、軍方、政府。IBM公司還有一個很有趣的特點是受到經濟危機的影響很小。

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蘋果：賈伯斯和他的蘋果

提到蘋果，沒有人可以繞開賈伯斯，我開始瞭解到蘋果公司是因為iPhone，iPhone也是一項很偉大的產品。但是，蘋果公司最開始發展是生產出了麥金託什，世界上第一臺有圖形化介面，有滑鼠的電腦，而且是買得起的。這臺電腦無論是技術上還是商業上，都比競爭對手領先一代。由於蘋果公司的封閉戰略，最後他的電腦銷售並不是非常好，而且蘋果用了很長時間也沒找到新的成長點，最後蘋果來到了崩潰邊緣，也是在這時，賈伯斯回到蘋果。蘋果公司的產品策略轉為效能、高階、時尚，避免了與其他個人電腦廠商的正面交鋒。賈伯斯又開始顯現出他在產品設計的天賦，這個產品就是iPod。賈伯斯看到了個人音樂市場的商機，並推出足夠好的產品，使蘋果又一次復甦。蘋果涉及了音樂市場，改變了以往唱片的銷售模式。

• 1976 蘋果計算機公司成立
• 1977賈伯斯發明第一臺可商業化的個人電腦Apple-Ⅰ
• 1984 推出採用影像視窗介面作業系統的麥金託什電腦（Macintosh）
• 1985 賈伯斯和自己請來的CEO斯卡利（原百事可樂CEO）權力鬥爭，被踢出自己創辦的公司
• 1986賈伯斯收購了皮克斯（Pixar）動畫工作室。推出玩具總動員，大受歡迎
• 1994 蘋果告微軟視窗系統抄襲它的麥金託什作業系統，官司最終和解。（其實大家都是抄施樂公司的）
• 1997 賈伯斯重返蘋果，任命為臨時CEO。著手解決虧損的公司。
• 1998 推出iMac，蘋果重新盈利
• 2001 推出ipod，顛覆了音樂產業
• 2007 推出iphone，顛覆了珍格格手機產業
• 2010 推出ipad，同年蘋果公司的市值再次超過微軟，成為全球最值錢的IT公司。

但這並不能使蘋果成為一個一流的公司，隨後蘋果也有過多次嘗試，例如Apple TV，但是，最重要的是iPhone，iPhone的出現改變了手機行業，它的出現是革命性的，因為他徹底斷絕了傳統手機的市場，iPhone的輝煌自然不用多說。接下來，蘋果又推出了iMac、iPad等產品。

現狀：蘋果公司仍在個人消費電子產品市場上處於領先地位。

觀點：我認為蘋果公司的成功是難以複製的，因為它的成功很大程度上與賈伯斯有關。而且，賈伯斯讓電子產品這種電器有了一種藝術品的感覺。Stay Hungry, Stay Foolish.

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英特爾：奔騰的芯

在以前，幾乎每家公司都生產自己的中央處理器，英特爾的產品是低端的微處理器。如今，無論你用的是什麼牌子的電腦，它的處理器幾乎都是英特爾的。IBM生產IBM-PC時為了節省時間採用了英特爾的處理器，而其他相容機的廠商，為了能夠相容IBM-PC上的軟體，也必須採用英特爾的處理器，所以英特爾就迎來了發展的契機。接著“英特爾推出了80486，靠它的銷售，坐上了半導體行業的頭把交椅。”

但是英特爾並沒有因此就開始了輝煌之路，它還面臨著摩托羅拉的挑戰。當時摩托羅拉公司也為其他公司提供處理器，而且它的效能要比英特爾的同代產品高，依靠IBM-PC相容機的銷售，英特爾還是打贏了市場的戰，摩托羅拉退出微機處理器市場。但是事情還沒有結束，電腦科學家在上世紀80年代提出了精簡指令集(RISC)，精簡指令集的效能要比複雜指令集(CISC)的效能更好，而且學界也認為精簡指令集更先進，所以最終形成了除了英特爾一家，其它所有的公司都在開發精簡指令集的處理器的局面。英特爾如果放棄CISC的處理器，市場優勢就會蕩然無存，當然它也嘗試了精簡指令集的處理器，結果發現使用者對於相容的需求更重視。由於英特爾的晶片銷量更高，所以它投入更多的資金在自己的處理器上，導致它的CISC處理器效能比其它的RISC處理器還要好，最後英特爾拿到了處理器市場的絕大部分，其他廠商退出。

現狀：英特爾仍然在PC處理器市場有統治地位，但卻難以進入比如手機處理器市場、家用遊戲機處理市場，而如今PC市場已經飽和，並受到其他電子裝置的衝擊，如果英特爾不能找到新的成長點，它必然慢慢老去。

觀點：英特爾的成功在於它的專注和對市場的把握，它以處理器為生存的基本，並且牢牢掌控了自己的市場。微機時代的領導者只有兩個，軟體方面的微軟和硬體方面的英特爾

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微軟：IT領域的羅馬帝國

在移動裝置興起之前，微軟的地位是不可撼動的，無論是什麼計算機都不可能離開作業系統，而windows系統，也是除了os x之外惟一適用於普通使用者的。

鬥敗蘋果：以開放相容佔據市場
微軟的崛起起源於賈伯斯的一個致命錯誤：把未公開發布的麥金託什給蓋茨看了，蓋茨驚訝其圖形化作業系統，回去一邊拖延時間，一邊自己暗暗研究新的作業系統windows。為了完成研發上的佈局，蓋茨要在市場上儘可能用它落後的DOS堅持到微軟視窗系統開發出來，主要有兩招做法：

• ①薄利多銷：以每個拷貝5美分近乎免費的價格，把DOS預裝在IBM-PC上，保證了大部分銷售
• ②來者不拒：同時吸引了大量個人在DOS上開發軟體，使使用者產生對微軟的依賴；

封閉的蘋果主要敗在微軟人民戰爭的戰術上：
技術領先的蘋果走封閉式道路和純技術路線，不開放麥金託什的技術，不允許其他廠商製造相容機，堅持硬體軟體一起賣；而IBM已經被迫開放相容機，於是從上世紀80年代中期起，世界硬體市場的格局從蘋果對IBM變成蘋果對IBM加上所有相容機。IBM-PC越做越便宜，市場佔有率越來越高。微軟則借IBM-PC的流行，以超低價為誘餌繫結作業系統在IBM-PC上，於是自己的市場佔有率也不斷攀升。另一方面又對第三方軟體商以支援與合作的態度鼓勵，於是微軟的作業系統上積聚了大量廉價實用的軟體。而蘋果的最大敗筆就是相容性極差。連自己內部不同版本的機器都不相容。
搞垮網景：靠壟斷優勢搞捆綁銷售
上世紀90年代，網際網路興起，網景瀏覽器先拔頭籌，大受歡迎。蓋茨立即意識到要守住使用者通向網路的大門，火速推出IE，用上殺手鐗：與widows捆綁，免費提供給使用者。網景就被鬥垮了。微軟這招百試不爽。當然也受反壟斷控告，但微軟以捆綁銷售是為了防止盜版矇混過關

微軟的風頭一時無兩，但是在其他領域的工作做得一般，微軟始終沒能進入網際網路領域，它對陣雅虎和谷歌都是失敗的，家庭娛樂方面的Xbox又要和索尼的PS系列和蘋果鬥爭，bing一直都難以擴大市場。更重要的是，在移動網際網路時代，微軟作業系統的重要性已經沒有那麼強烈了，畢竟以前普通使用者用電腦看看新聞、聽聽音樂這些工作都可以依靠網際網路完成。“從長遠來看，一旦大多數使用者都養成了沒有Windows照樣活的習慣，微軟的生存基礎就被蘋果、谷歌、Facebook等公司洞穿了。”微軟收購了諾基亞的手機業務，但windows phone 的市場份額幾乎可以忽略不計，很少應用開發者願意為這個平臺開發應用。

現狀：微軟依然很強大，而且開發出了HoloLens這款產品嚐試去獲得登上下一波浪潮的門票，未來如何，還不得而知。

觀點：Windows的重要性在個人使用者方面已經越來越低了，如果不能找到下一個成長點，微軟甚至會衰落成一般的公司。

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甲骨文：純軟體公司的先驅

最開始整個計算機工業的模式是硬體+軟體+服務，很少有公司只做其中一項。而之前的商業模式是買硬體+軟體，並由專門的員工負責服務，“在IBM，每年的服務費佔軟硬體售價的10%或更多。”而甲骨文只賣軟體，由其它的硬體提供商捆綁它的軟體，一旦購買就不需要付費，只有必須諮詢的時候才需要付諮詢費。這種模式也讓更多的程式設計師在甲骨文資料庫系統上進行二次開發，培養起了一個行業。

2010年，甲骨文成功收購太陽公司，結合伺服器進行優化，遠遠拉開IBM。2011年，營業額為企業級市場的第一名。

現狀：甲骨文的成功與創始人埃裡森的能力有很大的關係，如果他退休了，甲骨文公司現在的管理模式未必能夠執行下去。

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思科公司——乘著網際網路浪潮起家的企業

1985年，網際網路剛剛冒頭，為了把不同協議的區域網連在一起，急需能協調多協議的路由器，思科正好應運而生，1986年就推出多協議路由器，馬上佔領市場。現在的思科是世界上最大的網路裝置提供商。

思科最有趣的是它對於員工自行創業的態度，思科允許員工內部創業，思科作為投資人而不是管理者對待這些創業者，如果他們的點子成功了，思科有權優先收購，這樣不但強化了公司的技術優勢，而且還防止了優秀員工流向對手。

更有趣的是，思科現在最大的對手是中國的企業——華為，華為同樣生產網際網路裝置，而且由於“中國製造”的成本，使得思科低端產品的利潤不斷下降，而且思科作為一家大公司，整體的研發、市場和管理成本很高，攤到這些部門，它們就變成虧損了。所以思科很可能會像IBM那樣，淘汰利潤率不高的產品。

作者認為，思科的成長點或許在於頻寬革命，和現在的雲端計算浪潮，但是現在思科沒有在這些領域處於領先地位。

我：思科隨著網際網路市場的興起而興起，是時勢造英雄的典型。我最感興趣的是思科處理內部員工創業的方法，很少有公司可以做到如此的大度。

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雅虎：網際網路模式的開創者

網際網路本來以有線電視的方式盈利，接入網際網路的收費很高，而且早期網際網路上的優質內容很少，除非使用者知道，很難尋找，當時的google還是一個只有幾個人的小公司。雅虎收集網際網路上的內容，而且自身也作為一個媒體，所以吸引了大量的人去瀏覽它的網站，帶來了大量流量，然後通過廣告業務去賺錢。這種模式的成功奠定了今天網際網路“免費”的基調，從歷史意義上來說，這大大加快了網際網路的發展。

• 在1990s，網際網路剛剛興起，雅虎創始人楊致遠和戴維·菲洛在史丹佛大學制作了給網頁按主題分類的系統，方便搜尋資料，後來越來越多人使用，最終建立公司（1995）。
• 雅虎對網際網路最大的貢獻是開創了網際網路開放、免費的商業模式——瀏覽網頁、使用搜尋、郵箱等服務不收費，網站只把內容做好，致力提高流量，憑此賺取廣告費實現盈利。
• 但是，雅虎的基因骨子裡是個媒體公司，不是技術公司，後來他自不量力要與google鬥技術，耗費大量資源，最終淪落到現在等待被收購的處境。假如他趁早放棄自己虧損的搜尋業務，與google合作，專心做好自己的媒體，應該還能在網際網路佔有一席之地。

現狀：雅虎很可能被收購，或者被拆分然後出售。

我認為，雅虎公司的貢獻還是在於它在網際網路誕生之初就發明了一種有利於網際網路發展，而且可以盈利的模式。

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惠普：矽谷的見證人

惠普的歷史是和矽谷同時開始的。二戰後，惠普進駐史丹佛工業園，史丹佛大學給它貢獻了許多卓越的人才，而惠普也給史丹佛大學提供了許多資金。上世紀90年代前期，惠普的產品不但有示波器、訊號發生器等電子儀器，還有昂貴的醫療儀器。它還是噴墨印表機的發明者。如今的惠普，只是一家與聯想等企業類似的PC製造商。這是因為惠普經過多次的分拆和合並，傳統的儀器製造部門被拆分，而印表機業務和相機業務被日本公司壓制，在醫療儀器上，它還要對陣GE(通用電氣)。如此多的競爭對手，使惠普的利潤很不穩定。惠普在赫德時代曾出現上升，但是五年後，這位領導人因為品行問題被迫離職，之後接任的CEO都沒能阻止惠普下滑的頹勢。

• 史丹佛工業園最早的入駐者之一，生產電子儀器起家，後來進入計算機市場，發明噴墨印表機。
• 但由於女CEO菲奧莉娜堅持收購虧損的康柏公司（電腦硬體生產），企圖聯合其市場佔有率挑戰戴爾，結果兩個問題重重的公司合併後業績更差。惠普一落千丈。
• 2005年，赫德接管，開源節流，開創惠普的快速發展期。但後因性騷擾事件離職。
• 惠普從來沒有領導過哪次技術浪潮，業務也越來越向不穩定低利潤的消費電子公司而不是創新公司靠攏，因此前景並不很美妙。

現狀：惠普的營業額依然不低，但是它面對著中國企業比如巨集碁和聯想的壓力，而且沒有任何的發明創造。

我：只有技術是核心競爭力，沒有技術含量的部門，即使獲利很高，也不知道能持續到什麼時候。

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摩托羅拉：沒落的貴族

摩托羅拉注重產品的質量和技術，摩托羅拉為軍方製造了步話機、手提式對講機。發明全電晶體彩電，還製造CPU。在20世紀90年代初，摩托羅拉在數字訊號處理、計算機處理器、行動通訊三個方面都是行業領先者，但是它並沒有追上第二代行動通訊的浪潮，即GSM的興起，摩托羅拉在行動通訊方面的技術消失，而且增加了很多競爭對手。作者認為，摩托羅拉的家族傳承模式與這脫不了關係，摩托羅拉公司是一個家族企業，他的第三代領導卻能力有限，在人才輩出的年代，無法和一流的高手競爭。

曾經的無線通訊領域的領先者，手機通訊的發明者，發明大哥大（模擬手機），技術和品質一直領先。
摩托羅拉在二戰後到1990S在模擬手機、計算機處理器、數字處理晶片（DSP）領域上都是大哥大地位，但是摩托羅拉更注重於質量而忽略了其他要素。計算機處理器上摩托羅拉敗給了英特爾，在數字訊號處理上又敗給了德州儀器公司。
作者認為是摩托羅拉自己的基因決定了這一切。其公司的傳統信念過於重視技術，對外觀、功能的關注較少，低估了消費者對這方面的重視度。產品的開發週期又太長，最終落伍了。
摩托羅拉三個領域同時發展，戰線太長，如果專注一個，或許還能在某一領域保持老大地位。
進入智慧機時代後，摩托羅拉鐵了心把賭注全押在Android上，市場反響不錯。

喪失了核心競爭力的摩托羅拉，退化成一個手機制造商，2012年，被Google收購。

摩托羅拉還提出過一個技術上很了不起，但是商業上很失敗的銥星計劃。

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技術發展背後的原理和驅動力

計算機工業的生態鏈

1.摩爾定律

摩爾定律最開始指積體電路的整合度每兩年就會翻一番，現在摩爾定律已經發展為每18個月，IT產品的效能就會翻一番，或者說相同效能的計算機等IT產品，每18個月價格下降一半。

“1945年，世界上第一臺電子計算機ENIAC每一秒能完成5000次定點加減法運算，它長30多米，兩米多高，重27噸，耗電15萬瓦”

2007年，當作者在Google黑板報釋出這篇文章時，他所使用的英特爾晶片的個人電腦速度是每秒500億次浮點運算，是ENIAC的1000萬倍。摩爾定律說明了IT行業發展之迅速。

摩爾定律主導了IT行業的發展，IT公司為了適應摩爾定律，不得不在短時間內開發出下一代產品，不然就會被市場拋棄。硬體的發展又推動了新的應用，比如今天的線上視訊業務是網際網路創始之初不敢想的，因為那時通過電話線傳輸資料的極限速度限制在64Kbits每秒。也因為這樣，IT公司不得不去考慮多年之後的市場趨向。

2.安迪-比爾定律

比爾（比爾蓋茲）要拿走安迪（原英特爾CEO）所給的。即，每當以英特爾為首的硬體商提高了電腦效能，微軟為首的軟體商就會吃掉效能增加的大部分。反過來，只要微軟不斷推出更高階的作業系統，使用者就不得不升級硬體更新，英特爾等硬體商就能生產更高階的晶片、硬碟掙錢。
該定律把原本屬於耐用消費品的電腦手機變作消耗品，刺激整個IT行業的發展。人們把微軟和英特爾領導的PC時代稱為WinTel體系。

3.反摩爾定律

反摩爾定律是指一個IT公司如果今天賣出和18個月前一樣多相同的產品，它的利潤將減少一半。
反摩爾定律的意義在於它推動了科技領域技術的進步，而且讓新興的公司有機會佔領市場。因為技術的進步可以讓大公司積累的技術優勢蕩然無存。當然，大公司也可以憑藉自己的人才和資金後來者居上。

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矽谷的另一面

矽谷為什麼能夠如此成功

• 矽谷有大量的風險投資，大量高科技公司，史丹佛大學和伯克力加大。“矽谷的經濟產值佔美國經濟總量(GDP)的1/6”.

• 另一方面，矽谷中IT從業者一週的工作時間可以達到“七八十小時甚至100小時”。

• 在矽谷，人人的機會平等，不迷信權威，雖然矽谷的矽產業已經消退了，但是矽谷依然繁榮，關鍵在於矽谷所代表的創新能力沒有消退。

“今後，矽谷的競爭仍然會很激烈，不斷有舊的公司消亡，舊的產業消退，又不斷有新的公司創立和成長，新的產業誕生和繁榮。矽谷過去是、今天是、明天還會是年輕人夢開始的地方。”

一個IT公司創業成功必須具備的條件

1、比起謀臣，一個有領袖氣質的創始人更可能成功
2、★光有好團隊和技術不夠，還要有商業頭腦，還必須找到一個能盈利的商業模型（business model）
3、要有卓越的判斷力和執行力，才能在大風大浪的矽谷生存下去
4、一個新公司的成功很大程度要看外部環境好不好。
5、最重要的是，創業者要有好運氣。

 

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第二部分：由IT領域出發，從更多角度解讀公司發展的祕密

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資訊產業的規律性

1. 70-20-10

這是說，IT領域的某個市場發展成熟之後，一般會出現一個霸主，佔據60%~70%的市場份額，還有一個佔據20%左右，剩下的由一大堆廠家分攤。主導者能夠制定市場規則，其他公司無法抵消霸主在解釋規則上面的優勢，所以市場會被霸主牢牢掌控。

2. 諾威格定律

“一家公司的市場佔有率超過50%之後，便無法繼續翻番了。”當一家公司發展到佔領了大部分市場後，它的發展就受制於整個行業的發展，它的利潤不能提高，反而隨技術發展一步步下降，所以公司必須尋找新的成長點。尋找的方式可以是“橫向擴充”，即發展到與自己業務相鄰的有發展空間的市場。

3. 基因決定定律

“一家在某一特定領域特別成功的公司一定已經被優化得非常適應這個市場，他的企業文化、做事方式、商業模式、市場定位等已經甚至過分適應傳統的市場。”這些特徵方便了公司在一些市場的成功，又阻礙了它其他市場的發展。這也就造成了一家成熟的公司很難在其他領域成功。但這其實對我們來說是一件好事，舊的不去，新的就沒有發展空間，“一家昔日跨國公司的消亡，也許是它為我們這個社會做的最後一次貢獻”。

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網際網路的未來趨勢

1 網際網路2.0

這個概念在中國也火過一段時間，網際網路2.0的定義其實很模糊，簡短地說，應該是以使用者生產的內容為主提供服務的網際網路公司，（按照這樣的定義，知乎、簡書、微博這些都是網際網路2.0的產品，著名的例子有wikipedia、Facebook和YouTube）

網際網路2.0並不是技術上的革命，而是網際網路生態環境的大轉變，可是這些公司雖然有很多使用者，或者說流量，但並沒有很好的商業模式。新浪微博胡亂做廣告快要把自己搞死。不夠未來會出現什麼樣的轉變，誰能說清呢？

2 雲端計算

相比之下，雲端計算的概念就靠譜多了，雲端計算是集合計算機的資源去處理工作，顯然在機器的利用率上有很大的提高，而且可以租用伺服器而不是購買，節約了成本，這起碼在商業上是可行的。再者，對於個人使用者而言，把資料儲存在伺服器端，便可以隨時隨地訪問和處理資訊，並且方便共享。

雲端計算的核心技術和工程

實現雲端計算“包括儲存、資源管理、結構化的資料儲存”，“儲存有包括海量資料的儲存和結構化的資料儲存……Google的代號分別是GFS和BigTable”。

利用雲端計算，可以產生很多意想不到的應用，“17歲的美國高中生溫格利用Google的雲端計算工具分析病例，提高了癌細胞取樣活檢的準確率”。

3 下一個Google

判斷一家公司是否偉大的一個標準是——它們是否代表了或代表過一個時代，現有領域不會再產生這種公司，它們必然出現在新領域。

作者在這裡列舉了一些它認為未來很有希望的新領域，包括新能源和生物製藥等。

雲端計算很可能成為下一個科技浪潮，它將使使用者擺脫桌面，通過瀏覽器，借高速網路和雲端伺服器，隨時隨地方便地享受各種應用。
網際網路2.0目前只是網際網路1.0的一種進化，仍未找到明確的商業模式，因此前景未明。

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金融風暴的衝擊

金融風暴就像是一場冰河期，那些常年虧損卻因總體經濟形勢好而不倒閉的大企業就像是恐龍，在冰河時期將被徹底淘汰，那些新興的小企業就有機會取而代之。這就是商業中的自然代謝。

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挑戰者Google——技術和商業的完美結合

找到自己企業正確的使命非常重要，這決定著該企業是否可以為大眾市場所接受。比如微軟的蓋茨明確自己的使命是讓計算機便宜下來，並且變得好用。他做到了，於是成為微機之王。Google的創始人布林和佩奇很早則明白，在網際網路時代，讓所有人很容易免費上網並方便地找到自己想要的東西的公司，必將成為網際網路之王。（關鍵詞：免費和方便）他們做到了，於是成為了網際網路之王。
他們都是面向大眾市場，專注於每個人都要使用的服務，於是掙到了最大份額的錢。而面向企業使用者的IBM和麵向精英的蘋果，由於市場的變化和不確定性比較大，企業的抗風險能力自然比不上靠大眾市場吃飯的Google和微軟，因為不論經濟形勢好壞大家都要買日用品，都要用PC，都要上網。
Google的Android發展模式是學微軟的做法，橫著吃整個市場，他只關心最重要的作業系統部分，而把上下游全部交出去。比微軟更絕的是，Android是免費的。

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諾基亞——成功的轉基因公司

諾基亞最初只是芬蘭一家木工公司，最後竟成功轉型成為世界上最大的手機制造商，原因有三：
①抓住了行動通訊從模擬到數字化的契機
80年代，手機通訊從第一代模擬時代向數字化時代轉變。歐洲搶先制定了新一代行動通訊標準GSM，第一個投入商業執行的GSM行動通訊電話網路就是芬蘭公司運營的，手機的提供商就是諾基亞公司。
而美國此時同時出現了多個標準，非常混亂，最終GSM勝出一統天下，美國摩托羅拉也就失去先機。
②政府的大力扶植
③推翻了在模擬時代摩托羅拉制定的商業競爭規則。
摩托羅拉敗在沒有發現數字時代手機市場的重大變化。當手機競爭從訊號處理技術的競爭變成為了產品功能、方便性、新穎性及外觀的競爭時，摩托羅拉等公司積累了幾十年的經驗就變得不那麼重要了。

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印鈔機——最佳的商業模式

最好的商業模式就是印鈔機式的，它不需要多少人力，一旦運作起來便能自己產生利潤，持續發展。
①Google的廣告系統：
傳統媒體廣告業主要有三項成本：

• 運營成本，如辦報、發行、印刷的成本；
• 批發或零售費用，包括給廣告批發商讓利或支付廣告銷售人員的工資等；
• 訂單處理，支付管理訂單和安排廣告刊登人員的工資。Google的自動化廣告系統成功將後兩種成本降到最低，客戶自己申請登記，系統自動根據使用者搜尋內容匹配關鍵詞，顯示對應廣告，然後自動計算費用。不需要人力管理。

②ebay和亞馬遜的線上市場
網路時代人們有方便地交易舊貨的需求，於是ebay出現了，並收購paypal解決了網路支付問題。通過向賣家和買家收取手續費，只要做好平臺的維護便可不斷收錢。但是很難解決欺詐的問題，於是只向正規商家開放的Amazon出現了。
③戴爾的虛擬工廠
戴爾的商業模式說白了就是將所有硬體生產外包，自己只負責訂單處理和銷售，將傳統制造業的7個環節（產品設計、原料採購、倉儲運輸、加工製造、訂單處理、批發經營與零售）減少到最後2個，而且採用直銷手段，不經過批發零售商，大大降低成本和價格。

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風險投資和華爾街對科技產業的貢獻

風險投資、天使投資人是科技創業者最堅實的後盾，是幕後的英雄；投資銀行和華爾街則是吹鼓手，有利可圖時可以捧你，無利可圖則可以摔死你。

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讀後感：科技的發展是不均勻的，而是以浪潮的形式出現

1. 網際網路及IT行業幾十年來主要的player的興衰，包括AT&T、IBM、思科、微軟、蘋果、Google、Facebook、Dell等等。這些公司有的是做電信的，有的是做網際網路的，有的是做軟體的，有的是做硬體的，有的是賣電腦的；有的是新興向榮的行業新貴，有的是正值壯年的行業巨頭，有的則已是垂垂老矣、日薄西山的夕陽公司。它們的商業模式、產業鏈、技術優勢各不相同。

2. 網際網路及IT行業的規律、特徵、體系、商業模式，包括一些行業定律以及他們的應用。

3. 網際網路及IT行業的相關係統，包括VC、IB、大學、研究機構與IT的互動等。

4. 網際網路及IT行業未來發展的方向和趨勢，比如雲端計算。