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本文是劉涵宇先生所著的《解構產品經理》的讀書筆記

I 解構產品經理

1 解構基本概念

1.1 什麼是產品

產品是指可以滿足某種使用者需求，由人類加工生產，可供給市場用於交換的任何東西。

1.2 什麼是好產品

可以恰到好處地滿足使用者需求，擁有完善的技術實現方式，同時可健康持續地創造商業價值的產品，就是“好產品”。

1. 需求：恰到好處地滿足使用者需求

   • 滿足需求（有用）：能解決使用者問題，滿足使用者需求，提供給使用者價值。
     • 案例1：交流工具的演變，其核心價值都是為了滿足人們“交流”的需求。
     • 案例2：不同時期流行的移動資料儲存及同步產品，都在當時滿足了使用者的需求。
     • 案例3：12306 的體驗一度很糟糕，但因為其有用，還是有很多人使用它。
   • 使用者：討論一個產品的好壞，必須是針對它的目標使用者來進行。
     • 案例1：專業相機的手動檔，讓操作變得複雜，但對於攝影師是個好產品。
     • 案例2：廣場舞可以滿足“大爺大媽”的需求，但讓附近居民遭殃。
     • 案例3：倒車影像對於一部分使用者有用，但對於另一部分使用者基本沒用。
   • 恰到好處：並不是給使用者的東西越多越好，在合適的時候為使用者提供合適的功能，實現需求，但不添亂最好。
     • 案例1：某房地產客戶端在使用者選中城市為“深圳”後，其展示的樓盤資訊無一在深圳，為推廣推送額外的資訊無可厚非，但原則是不能影響使用者核心需求。
     • 案例2：某電商網站基於商品的相似性，為使用者推薦短期內不會重複購買的已購買商品，顯得有些多餘。
     • 案例3：某資訊類應用在使用者閱讀過程中，不定期彈出反饋提示對話方塊，粗暴地打斷使用者的沉浸式體驗，卻僅僅是為了提示使用者可以搖動手機反饋問題。

2. 技術：擁有完善的技術實現方式

   • 實現：如果一個方案很優秀，但現有技術無法實現，或者無法保證其可靠性和質量，那麼這個方案是辦法成為好的產品的。
     • 案例1：龍珠裡的“膠囊”，雖然很神奇，但以目前的技術無法實現。
     • 案例2：Windows在20世紀80年代末的UI，現在看來顯得簡陋，這是因為當時的計算機硬體無法處理更精細的圖形，相關技術跟上之後，圖形介面才真正發揮出應用的價值。
   • 完善：在一個充分競爭的市場環境下，只“實現”出來是遠遠不夠的，還必須要做到“完善地實現”。
     • 案例1：搜狐對技術的不夠重視，錯過了搜尋這班車。
     • 案例2：Siri的不完善，或許是其仍未獲得廣泛應用的原因之一。
     • 案例3：Note7手機的爆炸：技術的不夠完善，讓創新變成了嚴重的事故。

3. 商業：可健康持續地創造商業價值

   • 商業價值，並不完全等同於賺錢：有的產品本身不盈利，但可輔助其他產品盈利，這也創造了價值。
     • 案例1：微信的基礎部分雖然不盈利，但它在遊戲分發等方面，依然間接地創造了巨大的價值。
     • 案例2：當年的叫車大戰，騰訊和阿里真正爭奪的是“近場支付”這個重要場景 。
     • 案例3：做公益不能直接創造商業價值，卻能反作用於商業。
   • 持續：靠一些手段也可以獲得價值，但不可持續。
     • 案例1：誘導簡訊。
     • 案例2：遊戲盈利模式從單純售賣軟體，到售賣點卡、道具等模式，變得更加可持續。
   • 健康： “健康”與“持續”相輔相成，前者往往可以使後者走得更遠。
     • 案例1：養老保險。

產品經理在策劃產品過程中所需要關注的核心：當想到一個“點子”的時候，可以嘗試從需求、技術、商業三個方面來分析它是否“靠譜”。事實上，優秀的產品經理總是能夠在這三者之間找到最佳的平衡點。

1.3 什麼是使用者體驗

使用者體驗（User Experience, UX）是一種在使用者使用產品過程中建立起來的純主觀感受。

1. 使用者：對於不同的目標使用者來說，即使他們的需求看起來一致或者差不多，但在具體使用產品的過程中，“使用者體驗好”的定義也可能是不同的。

   • 案例1：美圖秀秀和Photoshop，都可以處理影象，它們分別更適合“愛美的妹子”和專業設計師。
   • 案例2：針對黑人使用者優化了拍照功能的某手機品牌，風靡非洲。
   • 案例3：樂天商城的域名對於中國使用者來說難以記憶，遠不如淘寶、京東乃至亞馬遜的域名。

2. 過程中：在設計產品的時候，需要考慮具體使用過程中的環境和場景。

   • 案例1：閱讀類產品的夜間模式
   • 案例2：Wi-Fi與資料網路的自動切換
   • 案例3：iPhone的單手操作

3. 主觀感受：使用者體驗只是主觀感受，但是作為產品經理，必須去挖掘使用者主觀感受背後的真實的需求，不要被主觀的、表象的東西所迷惑。任何時候，產品經理都要從實際出發，全面、客觀地去思考。

   • 案例1：“如果我問客戶想要什麼，他們只會說更快的馬。”——亨利·福特

1.4 定義網際網路產品經理

1. 網際網路產品經理的一般職責

   • 產品規劃：產品經理需要結合公司的發展方向、團隊情況、技術難度、市場環境等因素，明確哪些需求是一定要做的，哪些不能做，哪些要優先實現，哪些可以慢慢來。
   • 產品設計：明確要做什麼之後，產品經理需要具體設計相應的功能邏輯，主要有三件事：業務邏輯是什麼、分支邏輯怎麼辦、邏輯的表達。
   • 推動研發：承擔部分專案管理的職責，對各環節保持關注，確保需求的最終落地。

2. 產品經理的能力模型

   • 底層能力
     • 邏輯思考能力：產品經理的工作需要極強的邏輯性，不能“想當然”。
     • 自我認知迭代：有能力意識到自己過去認知的不足，有勇氣承認自己當下認知的缺陷，同時有動力去通過不斷的學習和實踐來構建新的更加完善的認知體系。
     • 理想：保持理想。
   • 應用層能力：見下表

序號	能力	入門級產品經理	有經驗的產品經理
1	執行力	把上級交代的具體任務按時、保質、保量完成。	根據一個或許是非常模糊的方向來指定全套方案，並預知風險及做好防控預案。同時需要通過流程、方法論總結等方式提升整個團隊的執行力，避免短板。
2	產品設計	完成相對單一的功能、模組的產品設計。根據不同的團隊和產品形態，可能包括產品邏輯、操作流程、UI等設計。	更加深挖使用者的需求和場景、深挖人性特徵，更多地思考各模組之間的關係、整體的產品定位、使用者體驗與商業之間的權衡等
3	產品規劃	對使用者需求有一點深入思考，排列一些簡單的優先順序順序	以產品規劃的方式推動產品“成功”。需要明確地意識到，“成功”的因素是多元的。需要帶領團隊在對的時間做正確的事情，甚至需要忍受外界的批評和指責，但堅持把資源投入到當下真正最重要的事情上。
4	使用者研究	使用常用的使用者研究方法，如問卷、訪談等進行簡單的調研工作。關注並收集整理使用者反饋	深刻意識到，不同使用者的需求是不同的。在進行任何分析、思考、策劃時，都能從使用者行為出發，客觀、理性地推導使用者場景，發現其需求，並深入挖掘這些現象、場景、需求背後的原因和邏輯，然後再以此為根據設計產品
5	市場研究	對市場容量、競品情況等資訊進行收集，以及做簡單的橫向對比	深入研究並思考主要競品的特徵、優勢和劣勢，以及其方向和打法。結合一切可獲取的資訊，對市場發展趨勢做預判，並結合自身情況，發現機會點，幫助產品建構優勢
6	學習能力	在工作需要時，能相對主動、快速地去學習新知識、新技能	能把腦中諸多知識形成體系，融會貫通。將知識形成觀點和方法論，輔助工作
7	溝通能力	可以流暢、準確地與使用者，以及日常工作中有合作的同事溝通。能把事情講清楚，讓對方理解，便於執行	根據不同角色、不同物件的特徵和性質，採用不同的溝通方法，達到最優的溝通效果
8	行業理解	瞭解行業的基本歷史、趨勢、分工和模式（包括常見的產品模式和盈利模式）	深入理解行業，包括但不限於：行業事件、產品模式、盈利模式背後的邏輯，發展趨勢及驅動力，不斷嘗試行業內的新產品和新玩法，並思考其內在邏輯及預判其趨勢、發展方向、優缺點
9	運營及資料分析	瞭解常用運營手段，瞭解所負責的產品主要資料、核心指標；能做簡單的資料對比、資料計算，並給出分析結論	總結提煉適合所負責的產品運營手段，深入分析資料，構建分析模型，並找到提升關鍵指標以及優化產品的方法
10	專案管理	跟蹤專案進度	對工作量、複雜度有一定預估能力，可與開發、測試同事一起拆解工作量，做精細化管理。跟蹤專案進度，及時發現並處理風險，預見潛在問題。協調內外部資源，找到共同目標和利益點，推動執行
11	其他相關知識和技能

1.5 網際網路的職能分工

1. 網際網路產品的邏輯結構

   • 《使用者體驗要素》五層級

   

   • 網際網路產品四層級（本書作者主張）
     • 決策層：一切產品的基礎，解決“做什麼”、“為什麼做”、“怎麼做”三個核心問題。產品具體的方向、目標使用者群、核心功能等都是在這一層產生並迭代的。
     • 邏輯層：產品功能具體的邏輯及實現，包括業務邏輯、商業邏輯、程式程式碼邏輯等。
     • 資訊層：該層負責所有互動層面的問題，包括 UI 上的任務流程、資訊的展現、提示等。
     • 表現層：即使用者具體看到的產品是什麼樣子的，包括顏色、大小、形狀、材質、明暗等。

2. 網際網路產品的技術結構

   • 在網頁上登入（B/S結構）
   • 在手機客戶端上登入（C/S結構）

3. 研發流水線簡述

2 解構基本觀點

2.1 使用者價值高於使用者體驗

在絕大多數時候，使用者價值的重要性高於使用者體驗，前者是後者的基礎。

1. 兩個需求層次理論

   • 馬斯洛需求層次理論：較低層次的需求必須在較高層次的需求之前得到充分的滿足。
   • ERG理論：人在同一時間可能不止一種需要起作用，如高層次的需求被抑制，那麼人會對低層次的需求更加渴求。

2. 使用者價值與使用者體驗關係

   

   • 有用：產品能滿足使用者的某種需要，即能提供使用者價值。
   • 可用：產品的目標使用者，以起現有條件可用順利使用該產品，這一層混合了使用者價值和使用者體驗。
   • 易用：對目標使用者來說，產品易操作易上手，不需要付出過多的成本來掌握和學習，這是使用者體驗的範疇。
   • 使用者會同時對上述三者產生需求，但在絕大多數情況下，可用和易用必須建立在有用的基礎上。
   • 在一個非充分競爭的領域中，傾向於更關注使用者價值。
   • 在一個充分競爭的領域中，傾向於在確保使用者價值的前提下，更多地關注於使用者體驗。

3. 關於使用者價值和使用者體驗關係的案例

   • 案例1：臉萌提供了較高的使用者體驗，但由於其缺乏更核心的使用者價值作為根基，走向了沒落。
   • 案例2：街旁網雖紅極一時，但在使用者體驗的新鮮感被耗盡之前，其未能確定真正的使用者價值，因此迅速地被人遺忘。
   • 案例3：在網上辦理政府事務，處於一個非充分競爭的環境中，使用者價值被放大，而讓人能忍受其較差的使用者體驗。
   • 案例4：海底撈能一炮打響，恰恰是在當時服務普遍不怎麼樣的餐飲行業，提升了使用者體驗的緣故。

2.2 使用者體驗是一條線，不是一個點

在一般的網際網路產品中，至少有四個主要因素會影響使用者體驗，分別是產品邏輯、UI、技術和運營。

1. 產品邏輯：產品自身的邏輯會直接影響使用者體驗，並且有的時候產品層面和體驗層面會有一些衝突，在一些情況下，要選擇性地調和雙方的衝突。 2.UI：絕大多數網際網路產品都要通過 UI 與使用者實現互動。
2. 技術：技術的好壞，可能關聯到一個網際網路產品的執行速度、穩定性、安全性等重要因素。
3. 運營：拉新、客服、推廣營銷、渠道銷售、日常資料分析等都可以算作運營體系。

2.3 產品經理無法定義“使用者價值”

真正的使用者需求應該是使用者“決定”的，大多數時候產品經理只能“發現”這些需求，然後設計相應的功能，通過滿足使用者需求的方式為使用者創造價值。

• 案例1：團購網站並沒有創造出新的使用者需求，而是“發現”了消費者和商家已存在的需求。
• 案例2：共享山地車和共享充電寶，並沒有真正的為使用者提供價值，既不是剛需也難以盈利。

2.4 使用者體驗部無法統籌“使用者體驗”

現行的使用者體驗部無法統籌完整的“使用者體驗”，而產品經理作為除老闆以外唯一一個有機會統籌全域性的角色，必須關注到包括使用者體驗在內的所有必要環節。

2.5 人人都設計師

1. 狹義的設計：所有基於表現層的，都是狹義的設計。
2. 藝術與設計：“設計”意味著其作品要有明確的目標，而“藝術”則不一定具有明確的目標。
3. 廣義的設計：所有事情聚類起來只有兩種，去“想”的叫設計，去“做”的叫工程。

3 解構基礎工具

3.1 需求分析工具：使用者場景

1. 使用者場景的定義：一種對過程邏輯的闡述方法，幫助產品經理理清使用者使用產品的核心邏輯，涉及以下幾個關鍵因素，並與使用者體驗定義的內容相對應。

   

   • 使用者是誰
   • 在上面樣的條件下
   • 有了怎樣的需求
   • 會用什麼方式實現

2. 使用者場景案例：以滴滴叫車為例

   • 場景：計程車司機在沒有載客的時候，需要尋找乘客以便於載客賺錢，所以他們一邊在路上行駛，一邊留意路邊是否有乘客向其招手，如果有，就停車載客。
   • 表述：計程車司機（誰）涉及在沒有載客的時候（條件下），需要尋找乘客以便於載客賺錢（需求），於是他們開啟手機應用，應用會自動向其推送附近乘客發出的需求，他們可以選擇合適的需求搶單，然後去接該乘客（方式），以便於達到載客賺錢的目的。

3. 使用者場景的功能

   • 將使用者、條件、需求、方案四者分開，以便於產品經理逐一審視其合理性。
   • 將上述四者組合在一起，以便於產品經理判斷需求的輕重和方案的好壞。
   • 方案確定後，也便於其他環節（如設計、開發）高效、準確地理解相關產品功能的目標、邏輯和價值，以支援相應的工作。

4. 基於使用者場景的思維方式

   • 使用者場景除作為一種有用的工具使用之外，更重要的是，它是一種相比於“業務思維”和“功能思維”來說，更加適合產品經理的思維方式。
   • 案例1：銀行轉賬功能只需使用者填寫幾項重要資訊即可完成匯款，而不是先列出所有可用的匯款方式，增加使用者的認知負擔和操作步驟。
   • 案例2：在使用者進行相關操作時，才提示需要哪些許可權並告知為什麼，而不是首次進入便要求使用者必須授權。

3.2 市場分析工具：SWOT分析法

1. 價值

   • 全面瞭解市場情況和市場潛力
   • 明確所有競品各自的優勢和劣勢，結合自身情況，找到最合適的“核心競爭力”
   • 為之後的產品策劃提供大方向的依據

2. 構成

   • 組織內部因素：SW（優勢、劣勢），包括企業品牌、獨有資源、起步時間、內部生態
   • 組織外部因素：OT（機會、威脅），包括政策走向、需求輕重、行業壁壘、競品情況、盈利模式

3.3 功能梳理工具：功能列表與思維導圖

先發散，後聚焦。結合需求、場景和團隊目標，把產品的功能列表梳理清楚，然後排優先順序，再去細化具體的功能邏輯。

1. 功能列表：將所有功能列出來，就成了功能列表。功能列表至少應包含以下 5 部分：編號，模組，功能名稱，功能簡述，優先順序。
2. 思維導圖：使用思維導圖，可以讓功能、模組之間的邏輯和從屬關係表達得更清晰。

3.4 邏輯梳理工具：流程圖

繪製流程圖可用幫助產品經理建立起對自己產品詳細功能層面的巨集觀把控。

3.5 優先順序及版本規劃工具：四象限與 MVP 混搭

1. 敏捷開發：使用小步快跑、快速迭代的方式推進產品研發。最初的版本只有簡單的功能閉環，之後的每一個版本只完成一小部分優化和新功能，不斷重複這個過程，最終迭代出相對全面、完善的產品。
2. 四象限：將所有功能按照“重要”和“緊急”兩個維度進行分類，從而排列優先順序。
3. MVP：指一個只有重要的核心功能，沒有其它多餘的功能，並可提供給使用者的產品版本。
4. 先使用四象限方法，排列優先順序；再借鑑 MVP 思維，一個版本若上線某功能，則必須要保證與其相關聯的主要功能也同步處於可用狀態，以保證產品的“功能閉環”。

3.6 原型設計工具：線框圖

• 目的：從使用者視角去審視功能、流程的完整性和合理性。
• 原則：便於修改、便於標註、善用標準化元件。

3.7 需求表述工具：需求文件

• 用途：記錄和沉澱需求，跨團隊、跨部門協作，輔助傳承和交接。
• 圖文形式的需求文件：
  • 文件標題和變更記錄
  • 背景介紹（可選）
  • 使用者角色描述（可選）
  • 流程圖、結構圖（可選，建議提供）
  • 功能名稱、優先順序和詳細描述
• 帶 UI 的流程圖形式的需求文件

4 解構巨集觀產品設計原則

任何原則都不能機械地套用，而是要在理解其本質和適用範圍的基礎上，針對具體的使用者、場景進行具體的運用。

4.1 基於使用者心理模型來思考

心理模型是指人們遵循生活中某些習慣或經驗而建立的對世界的認知。從使用者的“心理模型”出發，而不是機械地執行業務邏輯，從而幫助使用者更高效地完成任務，同時獲得更好的使用者體驗。

4.2 用合適的方式交流

使用目標使用者聽得懂的“語言”、看得懂的“方式”與使用者進行交流和人機互動。另一方面，“有效”的互動不僅僅是將資訊傳遞出去，更重要的是喚起使用者的有效認知。

4.3 形式追隨功能

對於網際網路產品來說，其所有外在的表現形式，都應當為場景和功能服務。且針對不同的使用者群，由於他們的場景和需求不盡相同，往往需要提供相適應的不同表現形式。

4.4 Less is More

少即是多在網際網路產品的角度上，有四層解釋：

1. 簡化裝飾：反對過度的裝飾，因為過度的裝飾不但無法起到正向的效果，相反還可能阻礙使用者的使用。
2. 簡化功能：將核心功能做好，同時簡化、去除相對邊緣的功能元素。
3. 簡化認知：儘量減輕使用者的認知成本，“Don't Make Me Think!”
4. “減法”並不是唯一的選擇：對於一些特定的使用者和場景，做“減法”並不適合。

5 解構微觀可用設計原則

產品首先是要給人用的，網際網路產品的盈利往往建立在使用者先“使用”的基礎上，所以很多時候可用性顯得尤為重要。

5.1 一致性

• 定義：在一個（或一類）產品內部，在相同或相似的場景、功能上，應儘量使用表現、操作、感受等相一致的設計。
• 目的：降低使用者的學習成本，降低認知門檻，降低誤操作的概率。
• 通用標準：當在某一類產品、某行業中形成更大範圍的一致，並得到普遍的承認時，一致性便成了通用的標準，這個標準被越多的人所遵守，整個社會的協作效率就越高。
• 設計規範：在系統或產品內部，應有統一的設計規範，這會極大地降低使用者的學習和使用門檻。

5.2 及時且有效的反饋和解釋

多數時候，使用者是不耐煩的，如果使用者發出指令後，產品在很長的時間內都沒有給使用者反饋，使用者往往會離開。因此，反饋和解釋必須及時且有效（注意，這兩者缺一不可）。

5.3 訊雜比

在可用性設計和UI設計中，應當儘量放大訊號，減少噪聲。尤其“大而全”，不如突出核心功能，因為少數核心功能應該可以滿足多數使用者的需求。

5.4 漸次呈現

當使用者需要在產品完成某種任務時，往往需要將任務分步驟，依次引導使用者走完流程。確保使用者在每一個步驟中只需要思考簡單的邏輯，進行簡單的操作，以便於更加高效、順利地完成全流程。

5.5 防錯與容錯

• 優秀的產品應給予使用者能糾正錯誤的提示和引導，甚至能猜到使用者的一些小心思，幫助其避免錯誤，而不是生硬地告訴使用者“出錯了”。
• 一些容易存在風險的操作應有相應的機制進行提示。
• 部分操作提高容錯性，可以降低使用者的使用成本，提升使用者體驗。

6 橫向擴充套件：使用者研究與運營分析初步

6.1 以產品經理的視角看待使用者研究

• 使用者研究定義：
  • 廣義：只要能夠幫助我們更多、更深入地瞭解使用者的工作，都可以看作使用者研究範疇。
  • 狹義：指在專門的“使用者研究工程師”主導下，使用特定的科學方法所進行的一系列研究工作。
• 從產品經理的視角：
  • 使用者研究的結論往往不是終點，如何把它們運用到具體產品中，變成“方案”才是關鍵。
  • 使用者研究的結論不應左右產品決策，只能供產品經理參考。

6.2 深度訪談

• 定義：是使用者訪談的一種，通常是由專業的訪談者對受訪者進行一對一的自由式訪談，以便於深入挖掘使用者的需求、產品使用場景、主觀觀點等內容。
• 優勢：
  • 可以深入、細緻地討論一個話題，對使用者的態度、動機、需求、行為等進行深入挖掘。
  • 獲得的資訊量大，內容豐富。
  • 靈活性強。
• 劣勢：
  • 成本高（時間、金錢）。
  • 對訪談技巧和邏輯性有一定要求。
  • 難以量化分析。
• 前期準備：
  1. 確定訪談目的
  2. 選擇訪談物件
  3. 列提綱：儘量選擇相對開放式的問題。
  4. 選擇訪談場所
• 問題設計：
  1. 避免專業術語
  2. 避免引導性問題
  3. 避免過於模糊、過大的問題
  4. 追問：表述不明確，或有挖掘空間，應進一步追問。
  5. 避免打斷
  6. 給足時間，不要提醒
  7. 用問題回答受訪者問題

6.3 問卷調查

• 定義：將所希望瞭解的問題列成清單，供受訪者一一作答，從而瞭解受訪者對這些問題的看法和意見。
• 優勢：
  • 在短時間內，快速手機大量樣本資訊。
  • 豐富的傳播渠道。
  • 可匿名，對於敏感性問題的收集優於其它形式。
  • 易量化，易統計分析。
• 劣勢：
  • 無法深入追問，無法瞭解受訪者在答案背後的邏輯。
  • 不易精確選擇樣本。
• 問卷設計：
  1. 問卷開頭：目的、主要內容和保密措施，激勵措施（如有，喚起受訪者興趣）。
  2. 問卷正文：
     • 以封閉式問題為主
     • 注意問題順序
     • 注意措辭
     • 留有出口：設定“不知道/其它”選項，設定測謊題。
  3. 問卷結尾：對受訪者表示感謝，及其它相關事項。
• 問卷投放和回收：
  1. 選擇投放平臺
  2. 選擇投放渠道
  3. 問卷回收

6.4 可用性測試

• 定義：讓一群具有代表性的使用者對產品的典型任務進行操作，同時使用者研究工程師和產品經理在一旁進行觀察，聆聽，以便於發現問題。
• 優勢：
  • 針對調查人員最關心的功能任務讓測試者實踐，目的性和可控性強。
  • 可以集中發現產品問題。
  • 配合訪談和相關研究，可以探求問題背後的原因。
• 劣勢：
  • 成本高（時間、金錢）。
  • 一般需要在方案確定甚至已經開發完成的時候進行，如遇重大問題，難以及時推翻原有方案並做大幅度修改。
• 制定任務：梳理被測試的產品/版本中的關鍵任務。
• 進行測試：在測試過程中，儘量不要交流，且不要打斷被測試者的操作，以觀察到的事實為主。

6.5 運營分析初步：常用指標與漏斗模型

1. 常見資料指標：

   • PV：即頁面瀏覽量，一般只按次數，不區分使用者、地域和頻次等。
   • UV：即獨立訪問量，需要定義“什麼是獨立訪問”。
   • DAU：即日活躍使用者數，一般使用者只要開啟一次就算一次“活躍”。
   • MAU：即月活躍使用者數。
   • 轉化率：指在一個統計週期內，完成轉化行為次數佔推廣資訊總點選次數的比率。
   • 留存率、流失率：在一個任務中，某步驟的UV / 上一步的UV，就是主觀步驟的留存率，相反則是流失率。

2. 其它資料指標：

   • 渠道分佈
   • 版本間資料對比
   • 業務核心指標

3. 漏斗模型

   • 構建漏斗模型：每個產品都會有使用者的核心任務和流程，將流程每一個步驟及其對應的資料拼接起來，就會形成漏斗。
   • 分析漏斗模型，進行優化。
   • 案例：應用商店的漏斗模型，使用>下載>安裝>啟用。

6.5 資料分析初步：Excel 常用函式簡述（略）

7 縱向擴充套件：網際網路產品盈利模式淺析

7.1 流量變現

1. 普通廣告：廣告是流量變現的基本方式。

   • 案例1：入口網站上的廣告
   • 案例2：feed流廣告
   • 案例3：驗證碼廣告
   • 案例4：網盟廣告

2. 匹配廣告：根據使用者需要的內容來匹配廣告，投放更精準。

   • 案例1：Google 搜尋關鍵詞廣告
   • 案例2：Facebook 精確匹配廣告

3. 導航站：將流量導給其它網際網路產品。

   • 案例1：hao123
   • 案例2：瀏覽器

4. 移動應用分發：在移動網際網路時代，移動應用分發才是主流的流量分發產品形態。

   • 案例1：第三方 Android 應用商店
   • 案例2：應用商店
   • 案例3：分發平臺
   • 案例4：換量

5. 預裝分發：與手機廠商合作，將應用預裝在未出廠的手機中。

   • 案例1：手機出廠前預裝。
   • 案例2：手機管理工具。

7.2 增值服務

1. 基礎功能免費，高階功能收費：使用免費功能來聚集使用者黏性，然後將一部分使用者轉化為付費使用者，產生商業價值。

   • 案例1：QQ 會員
   • 案例2：標準版和專業版

2. 遊戲道具：遊戲道具已成為當今大多數手機的主要盈利方式，其本質就是一種增值服務。

   • 案例1：王者榮耀中的英雄
   • 案例2：直播平臺中的虛擬禮品

3. 高品質內容：向使用者提供更高品質的內容。

   • 案例1：QQ音樂的無損品質
   • 案例2：騰訊視訊的清晰度選
   • 案例3：視訊片頭廣告
   • 案例4：艾瑞諮詢的收費研究報告

7.3 佣金與分成

1. B2C平臺：

   • 案例1：天貓的軟體服務費

2. 第三方支付：

   • 案例1：支付寶的收款佣金
   • 案例2：iOS 的支付手續費

3. 開放平臺：

   • 案例1：人人網開放平臺
   • 案例2：遊戲聯運

4. O2O：

   • 案例1：易到用車

7.4 收費服務及售賣變現

1. 技術服務：

   • 案例1：阿里雲提供的雲服務

2. 付費軟體：所有功能都需要付費使用，沒有“基礎功能免費，高階功能收費”的增值服務模式。

   • 案例1：全面戰爭等單機遊戲

3. 付費內容：直接售賣內容。

   • 案例1：騰訊視訊的付費內容
   • 案例2：得到 APP

4. 網上渠道：僅僅將網際網路作為售賣渠道的產品。

   • 案例1：小米商城
   • 案例2：賣花的公眾號
   • 案例3：餘額寶（基金銷售）

7.5 其它類

1. 付費開發：靠售賣開發能力來為客戶開發軟體來盈利。
2. 金融增值：靠“賬期”來賺取金融增值部分的利潤。
3. 第三方付費：技術公司負責開發，客戶與第三方進行一定的利益置換，由第三方付費。

II 推廣產品思維

8 以產品思維應聘產品經理職位

8.1 找到使用者：誰會負責簡歷的篩選（略）

8.2 明確需求：讀懂職位描述（略）

8.3 設計UI：寫簡歷（略）

8.4 釐清邏輯：與面試官相談甚歡的套路（略）

8.5 快速迭代：“等通知”期間可以做什麼（略）

8.6 畢業生與轉崗：沒經驗怎麼辦（略）

9 以產品思維溝通

9.1 與設計師溝通：我們一起改變世界（略）

9.2 與工程師溝通：我很靠譜，跟我乾沒錯（略）

9.3 與上級溝通：明確目標與給出方案（略）

10 “網際網路+”產品思維初探

“網際網路+” 就是 “網際網路+各個傳統行業”，但這並不是簡單的兩者相加，而是利用資訊通訊技術以及網際網路平臺讓網際網路與傳統行業進行深度融合，創造新的發展生態。

10.1 “網際網路+”的三個階段

1. 階段一：渠道、媒體與工具（從前）

   • 最初，對於“傳統行業”來說，網際網路是一種通訊和宣傳渠道。
   • 在這個時期，網際網路與傳統行業的連線往往是很簡陋的。
   • 案例1：易趣網的賣家身份驗證需要通過線下的郵件完成。
   • 案例2：噹噹網的支付渠道，當年還包含“郵局匯款”。

2. 階段二：業務融合，改造與重構（現在）

   • 現在的“網際網路+”更多的是網際網路與傳統行業的“融合”。
   • 在未來幾年，網際網路會越來越多地與傳統行業深度融合，改造甚至重構一些行業及其內部的體驗。
   • 案例1：滴滴出行事實上是對城市客運這個行業的資源產生了“動態調節”的作用。
   • 案例2：“網際網路+醫療”正在慢慢改造甚至重構這個古老的行業
   • “網際網路+”還是“+網際網路”，是一個偽命題，誰都不可能顛覆對方，想做事，必須深度合作

3. 階段三：思維方式融合（未來）

   所謂“網際網路思維”，在未來將不僅僅是指“適應網際網路行業的思維方式”，也不僅僅是指所謂的快速迭代、試錯、使用者體驗等，而是會繼續昇華為“以網際網路等行業為代表的，社會上最先進的人才、機構所相對的思維和行為方式。”

10.2 如何策劃“網際網路+”產品

網際網路產品就像一座冰山，使用者在前端可見的只是冰山浮在水面的部分。而“網際網路+”產品則像一個更大的冰山，其隱藏在水下的、普通使用者無法直接看到的邏輯更加龐大和複雜。

1. “網際網路+”研發鏈條中的角色：

   • 傳統行業人士：不僅僅是B端使用者，也許還會扮演多種完全不同的角色， 不能盲目地接收其建議，而是要用網際網路的思維與其碰撞，進行融合和重構，才有可能更加彭勃的創新出現。
   • 合作方：在融合的過程中，往往需要引入一些合作方填補縫隙，應儘量“用好”合作方，將專業的事情交給專業的人去做，但要注意對方向和質量的把控。
   • 社會機構：有可能涉及一些社會機構的輔助和監督，在此背景下，對大環境的趨勢一定要有足夠的把握和理解，使用合法、合理的方式推動產品發展。

2. “網際網路+”產品的策劃方法

   

   • 行業解構：與一般的行業調研、使用者調研不一樣，“網際網路+”的行業解構要求更深入，既需要知道需求，也需要知道原因，還需要研究“需求”以外的目標（如行業慣例、政策及法律限制）。
   • 結合行業現狀思考產品方案：採取恰當的結合現狀的產品方案，解決使用者核心需求。
   • 構建並迭代商務邏輯：必須同步深入思考商務邏輯，而思考的過程往往需要從雙方各自的資源、目標出發，思考對雙方都有利的方案。