敏捷領導力的反面模式

Andrew Koenig在1995年造了Anti-Patterns這個詞，靈感來自於GoF的《設計模式》一書。而這本書則在軟體領域引入了“設計模式”（Design Pattern）的概念。三年後Anti-Patterns因《AntiPatterns》這本書而獲得普及，而它的使用也從軟體設計領域擴充套件到了日常的社會互動中。按《AntiPatterns》作者的說法，可以用至少兩個關鍵因素來把反面模式和不良習慣、錯誤的實踐或糟糕的想法區分開來：

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• 行動、過程和結構中的一些重複出現的乍一看是有益的，但最終得不償失的模式。 \\
• 在實踐中證明且可重複的清晰記錄的重構方案。\

很多反面模式只相當於是錯誤、不可解的問題、或是本該避免的糟糕實踐，它們的名字通常都是一些用反話構成的詞語。有些時候陷阱（Pitfalls）或黑色模式（Dark Patterns）這些不正式的說法會被用來指代各類反覆出現的不正確的解決方法。因此，一些有爭議的候選的反面模式不會被正式承認。

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在Agile Practitioners 2016大會上，Regina Martins也談到了“敏捷領導的反面模式”這個話題。InfoQ隨後也對她進行了採訪，談談是什麼讓領導力在敏捷裡如此重要，成為一個了不起的領導需要哪些屬性，領導力會不會阻礙敏捷團隊的發展，有哪些領導力故事可以分享給大家！

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InfoQ：在您看來是什麼因素促使領導力在敏捷開發中起到重要作用的？

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Martins：在我看來，一個組織裡對工作有重大作用的領導力維度不僅僅只有一個，第一個可能就是最顯而易見的在固有的領導方式上重新開闢一條新的領導道路。這得從領導角色提供的團隊遠景以及必要時刻的緊急路線開始，接下來領導者就做一個旁觀者，讓團隊成員自己決定如何完成任務。因此，在這些領導所制定的環境和氛圍中，團隊有能力實現“自我組織”並展開工作，向使用者提供有價值的服務。

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當我們在討論自我組織團隊的時候，其實已經進入到了另一個維度。我也見到過一些組織的領導聲稱很相信自我組織團隊，但實際上的作為是與之相反的。從經驗角度來講，要想對每個細節的管理進行放權是很難的，自我組織需要領導在背後的支援，讓團隊自己做出決定。

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自我組織或團隊裡的領導如果自己的工作效率很高的話，應該是能理解這一點的，他們的作用就是為團隊提供空間或環境。通過他們的這種管理方式，才能在團隊裡產生一種互相信任和安全的文化，並創造一些使團隊在一開始就能實現自我組織的關鍵因素。現在的一些領導人剛開始的時候告訴團隊該如何做事情，緊接著就是猜測團隊成員，破壞他們自己做出的決定，這其實就是敲響了自我組織的喪鐘。

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最後一點也很重要，如若敏捷需要成為一個新的規範，那就得從各個類別的組織中產生出合適的領導才行。領導不是一個角色或一個頭銜，也不是“負責人”的專屬區域。“負責人”是什麼意思？意即領導者是應運而生的，所有人都可以根據自己的能力輪流執行領導者的職責。

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InfoQ：您能詳細解釋一下具備什麼樣的關鍵屬性才能成就一位偉大的領導者呢？

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Martins：我第一次參加Spiderman Leadership Workshop的時候遇到一位參會者，他說他認為的要點在於提出的問題要遠比問題的答案更重要。當時聽到之後就特別的激動，覺得這才是我們應該意識到的重要點。工作中幾乎所有的領導都以知道答案為準則，可實際上，只有團隊需要知道答案就行了，他們需要把事情搞明白。他們唯一需要做的時候事情就是在正確的時間回答正確的答案即可。

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為了進一步闡明上述觀點，就拿我之前工作過的一家公司為例，公司有專門的人員來指導並教授公司的領導層人員像“球隊教練”一樣和團隊交流，我最喜歡這種方式的原因是給團隊帶來固有的管理責任感。

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這裡要說的另一個維度是，通常情況下領導者不僅僅只是一個團隊的一部分，根據我的經驗來看，決定這個領導者對團隊的重要程度有多少，還是要看他如何在矛盾出現的時候平衡各個方面。另外還有一些其它個人屬性需要具備，那就是不斷的進行自我反省和總結，還要向團隊展示自己的脆弱性，這也是鍛鍊自己勇氣的最好方式，但是很少有人願意這麼做。

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InfoQ：您有案例來說明領導力會阻礙敏捷團隊嗎？

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Martins： 這裡有一個典型的反面模式案例，之前有一個兼任IT經理和產品負責人的領導，為了更方便自己獲得資訊並向上級彙報工作，他擅自改動了團隊的工作方式。導致的最直接的結果就是專案經理看到每天的進度不符合標準，無法在規定的時間交付產品，那麼只能更換專案負責人了。

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其實給專案制定最後期限時間同樣是較為經典的阻礙行為，沒有失敗的過程是學不到東西的，就像時間期限到了但是產品無法交付，專案領導與其責備團隊還不如讓他們自我回顧一下問題出在哪，能吸取什麼教訓這樣更有意義。訓斥只會滋生恐懼，這樣的案例只會在整個部門的信任度下降。

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InfoQ：對於解決這樣的問題有什麼好的方法嗎？

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Martins： 說真的，去找一個Scrum教練吧，同時要記住Scrum方式重要一個價值就是要有勇氣。

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另一個方法就是鼓勵團隊發展自己強大的提問題的能力，不僅僅只有領導才能問正確的問題，可以說，每個人都是領導。通常情況下領導做了阻礙團隊發展的事情，會間接的讓團隊成員成為受害者模式，並以被動攻擊的行為作為回報老闆的阻礙。通過大膽提問，才能瞭解什麼是真正需要解決的事情，真正的期望是什麼，雖然這聽上去很難做到，但是成員之間要有這種勇氣去提問，將防守化為相互理解。如果有一個Scrum教練帶著做的話，見效會很快。

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InfoQ：能在這裡分享一些關於高效領導力的故事嗎？

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Martins： 作為一個有著十多年工作經驗的專案經理，我一直用的是傳統的Waterfall模式，後來的領導建議我在新的專案裡嘗試一下Scrum模式，也正是這個之前知之甚少的方式在一個具有戲劇性的情況下改變了我接下來的工作風格。

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後來我的領導跟換了，是一個極其善於提問的領導，在一開始的時候我很排斥跟他接觸，因為我要思考一大堆答案和決定來回復他提出的一大堆問題，這不得不迫使我絞盡腦汁把腦袋都想通了。當然，他的優點就是在對你絕對的信任的前提下給你絕對多的自主權。

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InfoQ：如果組織想要挖掘領導力潛能的話，該怎麼做？

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Martins： 那就讓領導團隊的成員模仿組織希望看到的行為，沒什麼比模仿帶來的效果更好了。我就是僕人式領導（Servant-Leadership）的忠實擁護者。

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檢視英文原文：Anti-Patterns of Agile Leaders