在Scrum穩居敏捷方法論C位的時代，我們為什麼要轉型規模化敏捷？在團隊踐行Scrum、應用看板等方法都取得了很好的效果後，我們要如何轉型規模化敏捷？轉型規模化敏捷，我們應如何去做？做什麼？
針對以上問題，本文將進行一一解答。
一般情況下，大型企業由幾個到十幾個小型團隊組成。大多數團隊在踐行敏捷的過程中已擁有高效的內部作業流程，能夠獨立完成開發任務。但在大型企業中，面對上千的員工、十幾個團隊，團隊間進行組織運作的是十分困難的一件事情。這時，協調多個敏捷團隊，使他們減少交流障礙並保持在一個釋出節奏中則是考驗領導管理能力的時候了。
那麼，為了讓這些團隊緊密地聯絡起來，共同交付一個產品，企業的規模化敏捷轉型這個命題的提出尤為重要。
轉型規模化敏捷，首先需要領導者轉型敏捷。只有精益敏捷的領導者才能通過挖掘、利用團隊和個人的長處推動組織轉型規模化敏捷，使資源利用最大化。
敏捷領導者需要具備如下特質：
首先，需要具備以身作則的特質。
以身作則首先要求領導者自身具有正確的道德觀、價值觀及行為準則。精益敏捷轉型需要領導者指揮方向，一旦領導者的價值判斷能力差或方向把控不好出現偏差，則會整體墜入失控的深淵。另一方面，針對企業文化，敏捷強調責任分散，也就是人人承擔責任，責任內化至所有人。責任內化使企業相關人員目標一致，以產品為核心凝聚全部力量，最終達成目標。在企業中，值得注意的是，再分散的責任也不能模糊組織中的結構關係。要知道，能否成功實施規模化敏捷，領導者身上仍承擔著最終責任。
其次，需要具備創新開發的思維。
“創新是科技發展的第一動力”。我們正處於產品快速更新、換代的階段，如果沒有創新力的加持，則會被很快淘汰。具備創新思維的領導者能夠提供給員工進行創新的時間與空間，使產品的生命週期得以延伸。為了解決這一問題，規模化敏捷提供了創新與計劃迭代活動，在這期間，領導者可以組織相關成員進行黑客馬拉松等活動，活動主題可以任選與公司目標相關聯的內容。
最後，需要具備卓越的管理才能。
企業組織及開發流程需要不斷地進行優化，這就要求領導者具有卓越的管理才能。領導者需要確定組織或流程中存在的問題及其根源，並積極應對。其次，領導者必須積極擁抱變化，當組織中的整體流程出現某個問題環節時，只有領導者才有權決定是否變革，以及如何變革。領導者需要貫徹精益思想，以自身的精益敏捷轉變來消除障礙，並推動組織的敏捷轉型。
當領導者轉型精益敏捷之後，問題就由“如何打造精益敏捷的領導者”轉為“如何領導規模化敏捷”。
企業變革要遵循一定的原則：“通過持續不斷地及早交付有價值的軟體使客戶滿意。”最終目標都是交付使客戶滿意的產品。但與敏捷開發所遵循的原則稍有不同，規模化敏捷從實際操作的角度提出了九項原則：
1.採用經濟視角
在敏捷原則的基礎上，規模化敏捷提出“經濟”角度。實現用最短的交付週期持續地交付最大的客戶價值、最好的質量。實現經濟視角會涉及多方面的因素，包括：策劃、成本、風險、交付週期等。總體來說，產品交付在後期往往會出現更多不可預測的風險和成本的增加，因此，儘早交付以及持續交付在流程中是必要的。
2.應用系統思維
價值流動不只侷限於開發模式，而是貫穿於整個流程。對於公司架構到產品交付的方方面面，我們都要應用系統思維，或將公司看作一個系統，或將價值流動全過程看作一個系統。應用系統思維有利於我們的整體發展，培養長遠眼光。
3.接受變異性，保留可選項
敏捷原則中強調“擁抱變化”。同樣，在轉型規模化敏捷的過程中，可能會遭遇很多不可預知的“意外”，導致專案流程不能按計劃進行。如果不能完全掌握所有的變數，那麼就設計並保留多種選項，在後期開發過程中一一評估，選擇與實際情況最為吻合的解決方案。
4.通過快速整合迴圈，進行增量式構建
每個小迭代都由“計劃—任務—測試—調整”組成。在不斷地學習中，通過縮短迭代時間、加速產品增量來更快地獲取反饋、及時調整方向，從而降低成本風險。
5.基於對可工作系統的客觀評價設立里程碑
為了在工作流程中設定關鍵節點來實現小迭代產品的交付，所以這些關鍵節點必須按照統一的節奏，也就是里程碑與里程碑之間包括需求分析、設計、開發、測試等流程。這確保了每一迭代按節奏進行，定期放置到交付環境中進行評估，以便更好地改進與完善。
6.視覺化和限制在製品，減少批次規模，管理隊伍長度
在敏捷團隊中，在製品數量多會導致工作項積壓過多，降低產出效率。而在一個企業中，涉及到的團隊數量較多，在製品的堆積不僅會造成工作項的積壓，還會阻礙團隊間的及時溝通，導致任務狀態混亂。
隊伍長度過長則會造成迭代速度減緩，無法儘早交付，這就違背了精益的原則。因此，限制在製品、減少隊伍長度能夠有效地擴大經濟效益、減少成本浪費。
7.應用節奏，通過跨領域計劃進行同步
由於企業中團隊數量多，資訊傳達相對困難，所以需要保持開發相關的各團隊節奏相同、步調一致。這就意味著在計劃會議之後，要定期圍繞相關成員召開會議，來同步計劃和工作節奏。
8.釋放知識工作者的內在動力
如何激發知識工作者的內在動力，是領導者需要不斷思考的問題。例如，阿米巴模式要求單個部門形成小團隊，以每個部門的領導為核心實現“獨立經營”。各成員所做計劃與工作直接關係到自己部門的經營狀況甚至自己的績效獎金，這樣的做法讓成員們主動參與經營阿米巴，實現全員參與經營。
這種以績效激發成員內在動力的行為，以及領導者給予成員所必需的信任、尊重的表現，能夠真正釋放知識工作者的內在動力。
9.去中心化的決策
前文說過組織中需要將責任內化從而提高成員參與“經營”公司的責任感，但這種責任分散並非完全的分散，因此決策權也並非一以貫之。一部分優先度較低的決策可以由相關部門或相關人員討論並做出決策，另一部分優先度高或者上升到公司戰略方面的決策也需要進行集中討論，不同的是最後決定權在領導者手中。賦予成員一定程度的決策權既能夠增強成員參與感及責任感，又能防止領匯出現決策失誤的情況，提高各團隊的凝聚力。
規模化的變革不僅需要領導者自身的轉變，還需要領導者帶領全體成員沿著正確的方向前進。總而言之，以上內容只是大綱性質的內容，具體公司如何實施還需要“因地制宜”，在實踐中逐漸摸索出適合公司的規模化敏捷之路。