掌控一切！當我們提到日本ACGIP產業時，指的是什麼？

談起國產手遊的動畫化改編，近幾年一直與日本動畫有著不解之緣，尤其是不少二次元手遊的動畫化會去選擇與日本的動畫公司合作。遠的不提，去年《原神》就公開與著名的日本動畫製作公司ufotable合作推出動畫版《原神》；今年還有鷹角網路與跨國動畫公司Yostar Pictures合作的《明日方舟》動畫版《明日方舟：黎明前奏》。



改編的情況雖然不少，但合作結果卻不一定理想，這種不理想的情況主要分2種：

1是處於動畫自身質量的考量。多數時候生產的動畫不僅不討好粉絲，也未能做到擴散宣傳，用動畫內容去做引流的效用。這也是《原神》動畫公佈宣傳PV與大咖製作卡司時，依然會有質疑之聲的原因，畢竟這種跨界合作的翻車經歷在手遊圈子裡並不少見。

2是根據聯動的商業效果去做分析。多數遊戲與動畫的IP聯動，國遊與日本動畫的合作深度並不大。多數只停留在製作層面，之後相關的周邊開發、BD藍光售賣等等附加產業往往玩不出花來，更像是一錘子的買賣。


但是假如是日本遊戲與自家的動畫產業去做聯動與IP開發時，銷量與商業下沉的程度就遠遠不止如此了。

從最簡單的聯動開始，往往一個動畫熱播後沒多久，動畫就已經跟不少遊戲談起了合作，迅速上架聯動，比如《電鋸人》動畫版第一季完播不久就與手遊《Nikke：勝利女神》開啟聯動。更有甚者，手遊化與動畫化同時推進，比如《寒蟬鳴泣之時》系列的新動畫企劃《寒蟬鳴泣之時：業》與IP手遊《寒蟬鳴泣之時：命》幾乎腳前腳後推出。


此外，不單是內容行業，比如遊戲+動畫或者動畫+漫畫的同調；更可怕的是，很多acg產業連周邊以及更下沉的商業市場也有超強的把控力，所有產業都能被快速打通，這些公司將以非常迅猛的速度，在IP人氣最高的極點之上迅速把商業化做成。能做到這樣的公司並不少，這其中最著名的代表當屬萬代南夢宮與寶可夢公司了。


這種迅速開啟商路的做法很可能會造成一個印象，讓人以為日本的版權法相對寬鬆。但實際上，日本的版權管理機制非常瑣碎，很多動畫與遊戲IP的開發與聯動斤斤計較，會被分清楚來源的版權方是哪方。以近期上映的大火動畫《灌籃高手》為例，它的IP形象版權就分為原作版權與動畫形象版權兩種，分屬於漫畫連載出版社集英社與日本東映動畫兩家公司手裡，一個IP形象被拆分，不同形象要有不同的授權。


所以在這麼嚴苛的IP授權情況下，日本的ACGIP聯動與開發時如何做到又迅速又下沉多面的呢？

接下來，就以萬代南夢宮作為主軸，來聊聊日系多媒體大廠是如何打造IP產業的。

萬代南夢宮的發跡與產業構架

1：立足於實體，產品做的足夠下沉

比較中日兩國的文化產業大鱷的差異，也許從起點開始就已經註定了。

國內很多當代的文化巨頭、手遊大廠大多發跡於網際網路時代，所以多年來對於實體化產業都不太上心。而日本作為先發國家，很多當代的ACG產業巨頭本是從實體行業中來。比如日本目前幾家最大牌的遊戲公司裡，任天堂原本是以生產花扎紙牌、玩具起家；卡普空前身是一家電器零售商；而萬代與南夢宮合併以前，就是以塑膠模型事業作為企業的商業核心發展數十年，從1961年改名萬代起，塑膠模型就是其基礎產業。


因此相比國內的文化產業，日本企業有著天然的實體化DNA，並積極的擁抱實體化變現這一途徑。這一方面是因為他們深諳實體領域多年，有非常穩固的實體經銷商途徑；另一方面，多年發展也讓他們知道如何利用遊戲/動畫/漫畫這些內容產業去給商品賦權，刺激銷量。

舉個偏門的例子，日本著名的玩具公司田宮模型再每推出一個爆款玩具時，都知道如何利用漫畫與動畫的宣發效果去推廣產品，比如旗下的四驅車產品IP，就以生產產品＞花錢去日本小學生最火的漫畫雜誌《Coro-coro》做推廣，邀請漫畫家去畫相關漫畫＞重金聯動動畫公司推出四驅車漫畫的漫改動畫版＞開始地鋪商品並打上商業廣告來運作。


而像萬代南夢宮這樣的企業經過多年規劃，早已枝繁葉茂，不只是這麼一條線索。

它的這些實體產業涵蓋面多大？以萬代去年的財報為例，目前萬代南夢宮的實體產業除了前面提到過的周邊產業，包括但不限於手辦周邊、塑膠模型、CD、藍光和扭蛋等；更下沉的品牌授權如電器、文具、零食、衣服、化妝品等都有涉及到。


不只是如此，實體的盡頭似乎離不開房地產。萬代同樣有大量的設施專案，比如各種官方品牌直營店，比如遊樂設施與育兒場所，還有VR體驗館、主題樂園等等。


倉儲運輸萬代也有自己一套穩定的渠道設計，幾乎是從生產到運輸已經售賣環節均有涉獵。


萬代這套實體化邏輯時至今日在日本依然具有很大的普及性。只不過不是所有日本公司都能做到像萬代南夢宮那麼大的產業覆蓋面，大多公司只能做到其中的一兩點就很不錯了。

不過這依然不能解釋，IP的歸屬權那麼複雜的情況下怎麼打通一切的原因。這就要來聊聊規模化的問題。

2：規模化，要嘛控制一切，要嘛成為利益共同體

當面對複雜的IP性質時，日本文化產業的做法簡單來說，可以歸納為兩點：1拉個群組大鍋飯一起吃；2把整個上下游一起吃透。

第1點要做的就是將各個領域的出品方都成為IP發展重要的一份子，而不僅僅是外包或者合作關係。這種做法可以舉兩個很鮮明的例子。

一個例子是著名的寶可夢公司。假如從一般玩家的角度來看會認為，寶可夢公司與旗下的《寶可夢》系列遊戲開發商Game Freak，很容易被認為都是隸屬於寶可夢遊戲的發行商任天堂的子公司，但其實不然。

寶可夢公司實際上是一家由多家日本文娛產業巨頭拼湊的企業。其大股東不僅包括了遊戲的發行商任天堂，還包括寶可夢動畫的放映電視臺東京電視臺，寶可夢漫畫的出品方小學館以及寶可夢集換卡牌的出品公司Creatures，甚至還有日本JR東日本旅客鐵道公司，它也是股東的一員。


從這個股東結構你也就能發現，為什麼寶可夢多條戰線，無論是實體的卡牌，動畫與漫畫化，還是各種聯動與授權都如此得心應手，因為幾乎每個關節的相關企業都是“一家人”。這種方式是寶可夢整個IP戰略能夠迅速崛起併成為世界第一遊戲IP的理由之一。


另一個例子則是日本動畫行業非常知名的機制：動畫製作委員會。

自90年代著名動畫《新世紀福音戰士》第一次採用製作委員會大獲成功之後，這種強強聯合，共擔風險的機制，漸漸成為主流。

它其實是將製作動畫的IP所有方與配套的商業開發商一起組了個委員會機制。將著作權歸屬從單一公司轉交給製作委員會所屬。大家共同開發，共擔風險也共享整個鏈條的利益。在這個利益共同體裡，往往動畫製作公司不在委員會之內。


以福原慶匡寫的《成為動畫製作人吧！》的例子去看，製作委員會整個運作邏輯大概是這樣的：


比如假設製作一部一季度長度的動畫的成本為3億日元，那麼這3億不只是製作費那麼簡單，還包括贊助費與宣傳費，因此一部動畫的製作成本很有可能在6成左右，也就只有1.8億上下。

宣傳費很好理解，贊助費實際上就是投放平臺的投放成本，比如投放到電視臺上的買時段費用以及廣告費用。雖然一砸下去動輒費用大幾千萬日元，但委員會拿下時段以後就已經可以去構思如何回收成本了。因為一個時段內，不會只是播放動畫那麼簡單，各種插播廣告的碎片時間裡，依然可以我自家的產品去做宣傳，所以日本深夜檔動畫插播的廣告大多跟委員會息息相關。


動畫開播後，之後商業開發的利益都會有優先一定的分成比例給予委員會。也就是說，作為委員會的成員，無論有沒有參與這個專案的開發，都會優先在開發利益中分得一杯羹。以日本常見的碟片銷售為例：排除一些佣金、稅款與原作者版稅的影響，一般碟片的經銷商會拿走售價的45%到50%，假設委員會約定的分成比例為20%，那麼生產方，無論它是不是製作委員會的一員，它大該能拿走30%。同理，比如製作一款手辦，賣出去的錢也會優先分出一部分用來給委員會返利，再根據市場情況分給經銷商與負責商業開發的企業。


這套機制目前已經跑了近30年，且相對排斥外來資本，畢竟這種聯合投資共同開發的商業行為，需要有一個穩定的圈子才能做到各條戰線齊心協力。也因此，很多國內廠商與日本製作動畫公司的合作往往不如意也就不意外了。

一方面國內投資方很難沒有進入委員會的圈層，並且作為外來戶，大量商業開發的許可權無法掌握；其次這些多維度的開發，也不是單一動畫製作公司所能掌控的，所以外來資本+日本動畫公司的IP開發往往是缺胳膊斷腿的結果。



不過大企業有大的野望。很多大公司並不需要依靠製作委員會與聯合融資的形式去收納資金聯合開發動畫，它們自己就能打通所有關係，將IP做大做強。這點上萬代南夢宮就是代表。

早期萬代是一家模型企業。並不參與IP的開發與動漫畫製作，更多對相關的動畫、遊戲與漫畫進行投資、聯合開發並買時段廣告去推相關產品。自72年投資《魔神Z》開始，推出超合金模型時，這套模式萬代跑了很久。


不過，隨著規模越來越大，萬代開始將過去的合作物件收容兼併，漸漸演變成一個圍繞在萬代南夢宮旗下的龐大帝國。

這個帝國我們可以初略的分為這些：

遊戲開發與運營方面，萬代南夢宮有萬代南夢宮娛樂，萬代南夢宮工作室，萬代南夢宮線上等分管不同業務的企業。比如萬代南夢宮娛樂主要負責旗下游戲的策劃、發售與宣傳等運營與商務工作；而萬代南夢宮工作室則單純負責開發，並且此前還參與了任天堂部分遊戲的開發工作。萬代南夢宮線上則是專門負責線上遊戲、手機遊戲等線上遊戲業務的開發與運營。


在影視化與動畫化的內容產出上，萬代南夢宮影視動畫有sunrise、beyond、BN Pictures、Actas、創通、萬代影視等公司等公司去產出內容。不同公司不同定位，比如BN Pictures更偏向主流、全年齡的動畫，而其中最出名的sunrise則是1994年成為萬代集團的一員。

多年來，它為萬代南夢宮推出了多個機器人系列，如《勇者》系列與《裝甲騎兵》系列，其中最著名的當屬《高達》系列，為萬代的模型產業立下汗馬功勞。


再比方說，音樂唱片與演出這塊就有Lantis， sunrise music，Kiramune等公司。玩具有萬代玩具，MegaHouse，ThinkHappy等，模玩則有BANDAI SPIRITS與眼鏡廠等。從IP的企劃到內容產出最後到實體變現全部以控股/開分公司與支公司的形式全面掌控，這也是萬代如今實體業務如此壯大的原因，公司開的多嘛。


利用這一套模式，比如目前萬代旗下當紅的IP，《lovelive！》這種二次元偶像企劃能夠從線上走到線下如此順暢，就是很多領域都是自家公司控制，比如動畫是sunrise出的，音樂是Lantis管的，手辦萬代旗下的一堆公司也能自產自銷，因此萬代的多媒體企劃總能暢通無阻。


不過即便掌控一切，也不意味著沒有合作的必要。就拿《lovelive！》來說，雖然萬代南夢宮也有自己的手遊開發團隊，但是《lovelive！》的手遊其實交付給KLab和Bushiroad聯合開發，另一大偶像企劃《偶像大師》則是萬代南夢宮自研的遊戲，但動畫也曾交給索尼旗下的A-1 Pictures動畫製作公司去製作，其實會適應IP的情況做一些靈活調整，沒有那麼死板。

另外，像萬代南夢宮這樣的公司在日本並不是孤例。

比方說索尼旗下圍繞Aniplex這個從事動畫相關業務的全資子公司的公司網路也非常盤根錯節。比如有負責動畫製作的A-1 Pictures和CloverWorks等公司，還有SACRA MUSIC等索尼音樂娛樂的音樂廠牌去配套音樂，其他的包括光碟、衍生品製作販賣與展位都有相應公司配套服務。


此一點的，比如著名遊戲公司Level 5，他們會作為出品方自己拉了一條利用類似製作委員會的機制，將小學館的漫畫與OLM的動畫為自己的遊戲IP服務，併成功將《閃電十一人》與《妖怪手錶》打造成日本的國民級多媒體IP。


因為整合資源往往能實現利益的最大化。曾經自做老本行的不少資方多半不甘寂寞，也開始涉足其他領域，前有SQUARE ENIX推出《月刊少年GANGAN》與《YOUNG GANGAN》等漫畫雜誌，後有集英社開辦遊戲公司SHUEISHA GAMES，開始自研遊戲。


要想不被卡脖子，做出自己想要的IP效應，那擴大規模，涉足多個領域成了不少日本公司的選擇。

3：IP打造3大秘籍：沉澱、本地化、定位

在IP的具體打造上，不同IP的做法各有不同。以萬代為代表的日式企業，會根據不同IP的具體情況具體分析，有的IP來的不是時候，那就多多沉澱，等待它可以大火的那一天；有的IP則要搞清楚具體的核心戰略方向，想清楚IP到底是以遊戲還是動畫漫畫作為宣發去衝擊市場才更加有效。

比方說，萬代南夢宮推出的著名的IP《偶像大師》，遊戲於2000年前期開始籌劃，並在2003年開始公佈相關影像，得益於多年籌備，《偶像大師》作為日系二次元偶像養成企劃的起點之一，其同名遊戲也在2005年7月就在街機平臺上推出，立即獲得不錯的人氣，其相關衍生的粉絲影片、CD唱片也很快獲得不錯的點選與銷量。


不過《偶像大師》在推出動畫版宣發時犯了難，那會並不是日式偶像動畫大火的年代，因此IP的動畫比重佔比並不算太高。於2年後交付給sunrise製作的《偶像大師》動畫版《偶像大師XENOGLOSSIA》也為了保險，選擇了偶像+機戰的混合打法，而不是直奔遊戲原來的偶像養成路線。沒想到這一妥協直接讓該動畫成了“黑歷史”，被遊戲的粉絲唾棄。


還好，萬代南夢宮並不沒有選擇放棄，反而繼續佈局，選擇與A-1 Pictures合作，並推出了2011版《偶像大師》，隨著新動畫版的翻紅，這條線也算盤活，之後CD、LIVE、偶像周邊都賣的盆滿缽滿。



而得益於長期在該領域的積累，日式二次元偶像企劃的另一大霸主《lovelive！》也是由萬代南夢宮旗下的sunrise聯合企劃。其人氣之高甚至一度比肩《偶像大師》這個開山鼻祖，並作為戰績寫入萬代南夢宮投資說明會檔案之中。



再比如《龍珠》系列。經過萬代南夢宮的多年耕耘，《龍珠》從2007年度的178億翻倍成2017年的979億日元。


這份成績的突進，很大原因得益於《龍珠》新動畫的影響。萬代南夢宮與動畫版權方東映對於《龍珠》這個IP的定位很明確，不像其他其他老IP一樣去賣弄情懷，相反，一定要推陳出新，利用更新的內容去包裝，吸引更多新的受眾入場。

在這種以動畫為主，並強調與時俱進，跟上新動畫進度的思維下。萬代南夢宮在推出相關遊戲與周邊時，與動畫《龍珠超》的推動高度捆綁，積極推動相關新內容的開發。


這麼做的一大原因也在於《龍珠》的新動畫《龍珠超》相比較其他經典動畫IP而言，更賣的動。雖然《龍珠超》在國內口碑不佳，但在歐美，尤其是在美國，《龍珠超》則非常吸金。比如電影票房，自《龍珠超：布羅利》起，《龍珠超》的劇場版動畫就在北美屢次破下票房記錄，打破了過去由《寶可夢》壟斷的日系動畫北美票房記錄。


利用新作的人氣，確立以新動畫為核心的IP定位，《龍珠》再次實現翻紅。並且相關的活動、漫展遍佈全美，觀眾、玩家也可以更近距離地接觸作品，這也是以萬代南夢宮為首的企業的另一大強項，那就是積極擁抱本土化。


本土化一直是日企能夠推動IP全球化的一大關鍵。你所聽說的幾乎所有日系遊戲廠商，大多都有北美分部。並在幾十年前，遊戲市場還未全球化的時代，很多遊戲公司就已經有意識的為不同市場提供不一樣的本土化內容。


而在國內，很多熟悉的公司入駐時間其實非常早，甚至當時在國內還沒有太多業務就已經來了。比如世嘉早在2002年4月就開辦中國的軟體分公司。任天堂也是在2002年與華裔博士顏維群一同投資成立了神遊科技有限公司用來作為任系遊戲機入華的跳板。

而不單隻有遊戲業務的萬代南夢宮，則入華時間比較晚，於2017年才在上海成立。不過該公司一入華就是雷霆手段，不只是推動正版周邊的銷量，還加大了打擊盜版的力度與措施；不只是推動IP在國內的影響力，還把它那套實體為先的理念帶了進來，體驗店、旗艦店開店迅猛，一下子就把貨源堆到國內玩家眼前。


這也就是為什麼需要開分公司，本土化運營的原因之一。只有親自入場，很多問題才更容易解決。這點國內不少遊戲公司已經有比較深刻的體會，也開始將公司開到各種國家裡，或是運營或是開發團隊。



總結

如果說有什麼經驗的話，作為一個ACG領域開發能力很強的國家。日本的策略就是控制。或是一家企業自己從上到下把控一切的控制，這是萬代南夢宮與索尼等公司的經驗；或是控股/組團控制一個專案，比如共同為一個IP成立利益共同體的公司/委員會，這一套做法，控制了風險的同時，也讓各條開發戰線的公司不會故意拖後腿，大家都是一榮俱榮的利益共同體。

因為這種思維維繫，所以搞動畫的東映，搞出版業的集英社也按耐不住開始去做遊戲。同時，這套控制的做法，對於實體商業這一塊也非常有益，相關企業不擔心IP的實體化會有太大風險，不需要依賴眾籌、籌資等方式，馬上就能去做，甚至可能IP企劃的開始就已經想好了如何去籌備產品的實體化。


我們是否需要自己的利益共同體機制，又或者讓有能力的公司將投入更大資金去拓寬戰線？這對於苦於實體化商業變現的很多文娛產品，尤其是ACG產業而言，是個不錯的借鑑。


原文：https://mp.weixin.qq.com/s/Rqn6DBsx5vUA78NnUAXYpw