困獸SAP激進出擊 三位中國區副總裁離職（轉）

困獸SAP激進出擊 三位中國區副總裁離職

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為贏取市場，一向持重的SAP開始一改往日沉穩作風，這種策略調整到今天演變成一種更為激進的方式。

誰也沒看出，坐在繼任者身邊的原SAP大中國區總裁西曼的落寞，在2007年5月16日繼任者李文俐生日那天，西曼一如往常地少言少語。而在7月25日在北京舉行的“SAP2007技術創新大會”上，已經看不到西曼的身影。

據SAP內部知情人士透露，就在今年4月，SAP內部宣佈李文俐接替西曼成為大中國區總裁起，到目前為止，有三位中國區副總裁離職，加上大大小小的經理、秘書，已經有近20名員工離開，他們在SAP的工作年限大多在七八年左右。

SAP中國的人事變動並非單一事件，聯絡到該公司亞太區的人事調整以及全球總部的策略轉變，SAP的變化是自上而下的。表面上看來，SAP中國的人事變動源於人與人之間的利益分配，事實上，這背後真正的原因是，在面臨新的市場競爭格局時，這家管理軟體巨頭從產品導向到市場導向的定位轉變過於激進。而在相應的管理架構調整過程中，全球銷售中心的重新劃歸使得在SAP內部歐派與美派管理思路的衝突更加白熱化。

“美式”SAP

SAP的銷售中心被劃歸為歐洲與美國兩個中心，亞太區直接向美國中心彙報。一位離開SAP中國的管理層透露，一直以來，SAP有美國和歐洲兩派文化對峙，前者行事張揚、注重市場爭奪，後者做事沉穩，以服務客戶為導向，目前亞太區總裁Geraldine McBride屬於美派，這直接導致在對大中華區的管控上更多以美式的市場競爭為主導。

2006年年底，原SAP亞太區總裁兼執行長Hans-Peter Klaey(雷漢朋)被任命為SAP全球中小企業事業部總裁，Geraldine McBride 接替其成為SAP亞太區總裁，執掌SAP亞太區業務。在這之前，Geraldine McBride與西曼處於同一管理層級。

SAP兩種派別的對峙也並非一時興起。早在2004年甲骨文收購Peoplesoft開始，在行業內擁有絕對優勢，並且一向倡導不評價任何競爭對手的SAP開始劍指甲骨文，從SAP全球總部開始，無論是公司內部還是在對外的言論中，SAP將甲骨文視為公開的敵人。

而在甲骨文進入應用軟體市場之前，SAP中國是其重要的合作伙伴，在SAP中國總部甚至還設有專門的甲骨文員工的辦公室，當時二者的角色分工為SAP是甲骨文在中國的資料庫推廣合作伙伴。但自從甲骨文進入應用軟體市場以來，雙方的關係開始變得十分微妙，到2004年，甲骨文高價收購Peoplesoft，SAP與甲骨文之間的競爭正式拉開序幕。

從SAP全球總部到SAP中國，瀰漫著一種強烈的危機意識，“如果業績不夠好，就很容易被競爭對手收購，”那位原SAP中國的管理層告訴《網際網路週刊》，雖然有反壟斷法的限制，加之甲骨文在一連串的收購之後現金流的儲備並不足以收購SAP，但業界仍一直盛傳甲骨文收購SAP的各種可能性。現在甲骨文與SAP的關係，是5%的合作與95%的敵對。

爭奪中小企業

如今，除了在與甲骨文的競爭中倍感危機外，在SAP中國，負責渠道管理、中小企業市場等要職的高層都由從中國香港的人過來接手，這又使得另一個亟待解決的問題擺在面前——專注於市場爭奪的SAP如何在繼任者的管理下獲勝。那位原SAP中國管理層告訴《網際網路週刊》，SAP中國大概有1/3的收入來源於原有大客戶，在我國的香港市場，SAP的主要收入也源自大型客戶。而從2002年開始，SAP中國開始進入中小企業市場，但由於對該市場的錯誤判斷，在中小企業領域SAP表現平平，甚至一位原SAP中小企業專家在後來的總結中說，SAP已經在這個市場失敗。

SAP大中國區副總裁伍永慶在“SAP技術創新論壇”上演講時引述了《世界是平的》的一句話，“我們必須加快步伐才能保持現狀”。在當天，SAP釋出了第二季度的業績表現。根據其釋出的公開資料，二季度在亞太區共有625個新客戶選擇SAP解決方案，其中525個來自中小企業客戶，在中國市場軟體許可收入中，SAP增長高達84%，其中，75%來源於中小企業。

SAP全球的中期報告顯示：亞太區的收入中，中國大陸大概佔其中的25%。SAP未來的發展目標之一是2010年客戶數量達到10萬家，為實現這一目標，SAP亞太區計劃將中小企業客戶擴大3倍。李文俐強調，SAP的未來在亞太，而亞太區的未來在中國。SAP這種在中國市場上的過激體現，最終源自於對該市場的高期望值。

針對最新發布的業績，業界有資深專家分析，二季度業績基本是SAP原班人馬所創造，因此，一再強調對中小市場重視的SAP需要一段管理與市場上的磨合期。

剛上任的SAP大中國區負責渠道的副總裁何少嫻在此前是SAP香港的培訓總監，接手中國大陸渠道管理後需要在內地與香港之間奔波。據她介紹，SAP去年就在成都成立了一個合作伙伴中心，並對每個合作伙伴配備一個顧問，基本上實現更加細緻的溝通(目前該公司在中國有36家合作伙伴，20個顧問)。而SAP今年的目標是擴增合作伙伴，具體擴增措施還在計劃當中。

未來在中小企業市場領域，SAP將採用直銷+分銷的模式。“為什麼我們要用這樣的模式？我們要在很短的時間發展我們的覆蓋面。”負責SAP大中國區中小企業事業部的副總裁沈俊堯也是剛接手這個市場不久，他告訴記者，SAP在中國有一個增長的目標，但目前並不方便透露。

然而，對於中小企業市場，什麼時候採用直銷的模式，什麼時候採用分銷的模式，SAP目前還並未向外界透露更多，沈俊堯在接受採訪時也只是強調，“我們一定要有一個很清楚的界限。”

在這之前，SAP強調的中小企業市場的增長源自於由原負責中小企業市場的副總黃驍儉的前期工作，而這此前進軍中小企業市場的舉措又頻頻遭到來自業界的質疑。從2003年開始，SAP力推針對成長型企業的SBO，其渠道佈局的前期試水也逐漸暴露這位管理軟體巨頭在這個市場上的失算。

起初，SBO的渠道佈局為總代理商加二級代理商的形式，那時SAP在全國的總代理包括清華紫光、華軟新元、方正科技、漢普諮詢等。隨後，公司對SBO進行了幾次調整。黃驍儉曾做過整體規劃，確定了以總代發展為基礎，朝著增值服務發展的方向，讓總代協助二級代理商共同完成既定目標；SAP的增值服務合作伙伴可以與SAP直接簽約。這一合作形式可以實現與總代間的優勢互補。然而，全國性與區域性代理商的劃分則模糊了SBO總代的價值，直接挫傷了總代的積極性。也就是在那時，總代華軟新元退出總代陣營。

到2005年，SAP推出了一個代理商所稱的“買斷”政策，又讓二級代理商的日子越來越難熬。據那位二級代理商回憶，除北京、上海和廣東等地，其餘地區只要有渠道商出價30萬元就可以買斷當地的經銷權。由於只有合作伙伴和經銷商有直接從SAP的拿貨權，合作伙伴從SAP拿貨價格最低，大概比經銷商拿貨價格低10%-20%，但由於合作伙伴、經銷商間的競爭，產品市場價格混亂。一方面價格戰太厲害導致不能靠差價賺錢，利潤率低，同時實施服務能力又跟不上，之前還能維持運營的小代理商們紛紛退出，包括這位二級代理商在內的20多家相繼停止做SBO。

另一方面，SAP將主要的精力放在對重點渠道合作伙伴的支援。在SAP有一個原則，對於所有渠道商，誰先報單誰就有獲得此單的優先權。有一次，一位原SAP二級渠道商先報單，後來實施能力更強的經銷商出來，結果單子丟失。這位渠道商後來找SAP投訴時，對方告訴他說，資料庫出錯。

一位原SAP中小企業專家劉古權分析，下注於中小企業的SAP需要在渠道上下些功夫：首先要加大中國的培訓，特別是對代理商的培訓。目前，SAP在中國的學院計劃正在陸續展開，同時也開始與一批獨立軟體開發商進行合作。“甚至補貼費用做解決方案，一年內要做出3個解決方案，把方案做出來再去做市場。”

不久前，SAP啟動一項名為Partner Edge的優勢渠道夥伴計劃，這項計劃會根據合作伙伴的表現對其從培訓、利潤以及共享公司部分資源方面進行獎勵。同時，該計劃還鼓勵將合作伙伴發展成為ISV(獨立軟體服務商)和VAR(增值分銷商)。這在如今SAP中小企業的渠道覆蓋計劃也有所體現。

對於中小企業市場大張旗鼓的投入也是SAP自上而下的一項“運動”，從去年開始，SAP總部成立中小企業部，並正式將這個市場提到非常重要的位置。一位原SAP中國的管理層告訴《網際網路週刊》，在未來很長一段時間，SAP的現金流仍主要依賴於高階市場客戶。只不過目前SAP中國在對外所稱的市場策略中，已將低端市場提升至與高階市場齊頭並進的位置。

在市場的逼退下，揹負著業績重擔的SAP表現得激昂、雀躍，甚至大中國區總裁李文俐在公開場合毫不避諱地表示，將特別歡迎競爭對手的人才加入，這些都暗示著，在狼煙四起的中國管理軟體版圖上，SAP正爭取最關鍵的突圍，而這也是SAP在全球市場上的一個縮影

來源：網際網路週刊 作者：唐宏梅