你好，我是百鍊智慧聯合創始人兼CTO姚從磊，上一篇文章中，我分享了吸引優秀技術人才的 AARRR 模型中前兩個A階段，即Acquisition 和 Activiation 階段的主要策略和一些實操性建議。
在本篇文章中，我將詳細討論模型後三個 R 階段的主要策略和實操性建議，並在最後給出一些補充說明，希望能對你有用。
Retention - 如何提高技術人才對公司的認同感？
在產品研發中，Retention 階段的目標是透過持續提升產品使用者體驗，使使用者頻繁開啟產品，使用產品功能，強化產品核心功能在使用者心智中的價值定位，使使用者快速轉化為忠實使用者。為了提升產品體驗，不僅要持續打磨核心功能細節、研發新核心功能點，還要持續補足非核心功能的短板，從整體上提升產品的使用者體驗。
同產品研發類似，在技術人才成功入職後，接下來 Retention 階段的重點就是如何透過持續最佳化公司和團隊中的工作氛圍和體驗，持續提高人才對於公司的認同感，越來越堅定地同公司一起走下去，同公司一起成長。為了達到這一目標，不僅要兌現 offer 承諾，還需要在四個關鍵階段，破冰、融入、成熟、波動中，持續地最佳化人才的工作和發展體驗。
當然，上述方法奏效的關鍵前提是業務的長期發展。如果業務長期停滯或長期倒退，是很難提升技術人才對公司認同感的。
1、兌現承諾
Offer 階段的所有承諾需要清清楚楚地書面確認，並且在入職後需要按照約定按時兌現，不能有半點折扣，這是同人才建立信任的前提，也直接決定了人才是否能夠建立對公司的信任感。
在 offer 階段的過度承諾，在這個階段就會收到惡果。如果已經出現過度承諾的情況，且人才已經入職，那麼公司要不惜代價兌現「過度」的承諾，並透過及時溝通，與做出過度承諾的人在 offer 原則上達成完全一致，避免此類情況再次發生。
可能會有一些公司或個人抱著「反正他/她已經入職，對承諾加以靈活變通，相信他/她也會理解」的心態，或者故意利用資訊不對稱在 offer 中模糊部分承諾，又在對方入職後不爽快兌現，這些做法會在信任建立之初就破壞信任存在的基礎，絕對得不償失。
2、破冰階段
破冰階段，即正式入職後的一到兩週。該階段的原則是儘可能創造機會，讓人才在公司各團隊中認識足夠多的人，初步感受公司的文化，並同某些同事建立初步的信任關係。
為達到目標，需要結合公司定位設計獨具匠心的遊戲化環節，使得破冰專案充滿趣味性和驚喜感，並且使人才能夠發揮自己的主動性，樂在其中。例如同團隊同事一起完成有趣的任務，採訪公司中有特長的同事，參與不同團隊的團建活動等等。
在破冰階段，不建議採用被動式的公司歷史和文化培訓，這種填鴨式的活動，起效並不明顯，甚至會起到負面效果。
3、融入階段
融入階段通常為破冰之後，試用期結束前。該階段人才的目標是熟悉團隊的工作習慣和氛圍，確定自己接下來主要的工作目標和職業發展路徑，並開始投入到業務工作中。
融入階段中，mentor 需要發揮關鍵作用。不僅要幫助人才熟悉團隊，熟悉公司技術棧和研發過程，還需要結合人才本身特點，同人才一起制定接下來的職業發展路徑和主要工作，並在對方工作遇到挑戰和困難時，及時提供幫助，在長期工作中加深相互的認同和信任。
幾乎所有的人才在融入階段都會有大大小小的心理波動，所以，在這個階段我們一定要對其足夠關心，建立良好的溝通渠道，一起找到並解決導致心理波動的小問題。
並且，融入階段中的人才，由於獨特的視角，往往更容易發現公司的問題，所以要主動地收集和感謝他們反映的問題和建議，並且在第一時間解決問題，不斷最佳化工作體驗。
4、成熟階段
到了成熟階段，最重要的事情就是如何透過日常工作，使得人才收穫足夠強的「成就感」。正如第二篇文章中「成就感」痛點所講的，業務增長、技術提升和現實收益這三種「成就感」，缺一不可。
達到這一目標的通用方法基本不存在。唯一的原則就是因時、因地、因人而異，在不同的階段、不同的崗位，對於不同的人才提供不同的個性化幫助和指導，使其充分發揮自己的能力，收穫應得的成就感。
5、波動階段
有統計資料表明，員工入職後的一些關鍵時間節點（例如三個月和兩年）是離職高發期；但事實上，波動是隨時可能發生的，如果等到這些所謂的關鍵節點再努力，則會悔之晚矣。
有波動並不可怕，只要時刻關注和發現波動，真誠給予人才幫助，共同面對和解決問題，就可以把問題消滅在萌芽階段。如果由於某些原因的確不可挽回，則不要強人所難，強扭的瓜不甜。
此外，員工離職是正常現象，不應過度關注和責難相關leader/mentor，而更應該本著後續如何更好的幫助員工發展和成長的出發點，來進一步最佳化工作和發展體驗。
Revenue - 如何使技術人才更好實現價值？
在產品研發中，創造營收的模式通常有兩種。
一種是「羊毛出在豬身上」的被動模式，利用核心功能不斷吸引使用者增加流量，利用核心功能無關的功能（例如廣告）來進行流量變現，並同時儘可能最小化對使用者體驗的傷害；另一種是「羊毛出在羊身上」的主動模式，在使用者使用產品核心功能的同時產生營收（例如電商），並透過營收的增加進一步提升使用者體驗。
同樣，技術人才實現價值也有兩種模式。
被動模式的特點是，「幹自己的活，拿應得的錢，公司好壞與我無關」，這裡的原因通常是人才在公司中沒有發揮的空間和清晰的業務目標，也沒有因為業務的發展而得到應得的激勵，更談不上收穫足夠的「成就感」。與之相反，主動模式的特點是，每位技術人才都肩扛具體業務目標，在具體工作中有足夠大的許可權和自由度，自身樂於承擔更多，一切為了團隊和公司發展更好；並且，公司有簡單清晰的考核方式，每位人才的收益同個人、團隊和公司業務目標的完成情況直接繫結，「成就感」爆棚。
顯然，透過主動模式實現價值的技術人才，其個人發展會更順利，對公司的認同感也會更強。為了實現主動模式，一要目標清晰，二要信任放權，三要利益繫結。做到這三點，技術人才才能更好地實現價值，公司也才能實現更大的價值。
Referral - 如何使優秀人才積極推薦朋友入職？
好產品才有好口碑，而好口碑會透過傳播的方式吸引更多的使用者。只有好口碑的產品，才是有長久生命力的。對於產品來說，在滿足好口碑的前提下，如何透過良好的設計，讓忠實使用者自發傳播，吸引更多的使用者，是 Referral 階段的主要目標。以網際網路產品為例，好產品透過社交裂變（分享拼團等）來進行傳播吸引更多優質使用者，已經被證明是行之有效的方法。
相應地，在吸引優秀技術人才方面，Referral 階段的目標是使人才積極推薦朋友入職，同樣可以借鑑社交裂變的方式來實現這一目標。
一方面，可以透過長期運營精心設計的內推（內部推薦）專案，使得優秀人才在推薦優秀朋友加入一起工作的同時，可以有令人驚喜的收益（例如大額紅包或者Google I/O 這樣的參會機會）；同時，可以借鑑網際網路產品的運營思路，透過內推排行榜和內推大獎的方式，來激勵更多的技術人才參與到內推專案中來。
另一方面，可以透過 Hack Day、Family Day 和高水平技術沙龍這樣的社交活動，邀請優秀技術人才的家人朋友參與到活動中來，使得他們對於公司的定位和優秀的工作環境有第一手的認知，與其建立長期的聯絡，並不斷吸引適合的人才擇機加入，實現真正的「社交裂變」。
寫在結尾
雖然我們將吸引優秀技術人才的工作分為五個階段來看，但這五個階段應該是一個統一的整體，不同階段的效果會相互影響，在實際操作過程中需要有全域性性思維。
由於個人經歷的侷限，前面文章中的不少觀點不免有些主觀，且其中的方法更多適合於網際網路行業，還希望你多多批評指正。
不過，作為高速發展的行業，網際網路人才競爭的激烈程度在所有行業中都名列前茅，其方法論對於其他行業也具備一定的借鑑意義。
並且，借鑑 AARRR 這樣的以使用者為核心、以產品體驗為中心的模型，來運營技術人才的吸引工作，其本質是充分地換位思考，以技術人才的視角來分析他們的需求，使得日常的工作有的放矢且能夠不斷最佳化。這一點，在所有的行業，都是通用的。
作者簡介：
姚從磊，百鍊智慧聯合創始人兼CTO，致力於利用深度自然語言處理技術，將無結構的公開網際網路資訊結構化，構建以商業機構和商業人物為核心的知識圖譜，服務於各種商業場景。2008年博士畢業於北京大學計算機系“天網”實驗室，師從李曉明教授。畢業後，先後在惠普中國研究院、騰訊負責文字挖掘和搜尋引擎相關技術和產品研發。2012年加入豌豆莢先後負責技術團隊和搜尋、營收等業務，主導建設的技術團隊成為當時國內最有吸引力和競爭力的團隊。2016年加入Kika任CTO，負責AI技術團隊打造、輸入法AI引擎、語音識別等業務，大幅提升 Kika 的技術實力。