你好，我是百鍊智慧聯合創始人兼CTO姚從磊，我於2008年從北京大學網路實驗室博士畢業，先後經歷過大型外企、大型網際網路公司和不同規模不同階段的創業公司，並於2018年5月創辦百鍊智慧。
這十年間，作為技術線和業務線負責人，先後面試過的技術人員超過兩千人，讀過的簡歷更是數以萬計。在這個過程中，經常會為吸引到頂尖的技術人才而感到欣喜，更為錯過優秀的技術人才而感到惋惜。
欣喜和惋惜之餘，逐漸發現吸引優秀技術人才這件事兒，跟研發運營一款成功的產品有著相通之處；並且，產品研發運營過程中的成熟方法論，可以直接拿來提升吸引優秀技術人才的成功率，AARRR 模型就是其中之一。
何為 AARRR 模型？
AARRR 模型（圖1）是一個經典的使用者生命週期分析模型，在網際網路產品研發運營中被頻繁使用。在這個模型中，一個產品的使用者生命週期分為五個階段：
1. Acquisition - 獲取使用者階段，透過各種免費和付費的方式獲取大量使用者；
2. Activation - 產品互動階段，在使用者初次體驗產品的時候，最大程度讓使用者感受產品的核心價值，並儘可能將其吸引回來重複使用；
3. Retention - 使用者留存階段，使用者被產品功能吸引，頻繁使用產品；
4. Revenue - 獲取收入階段，利用廣告、收費等模式，將使用者流量轉化為商業收入；
5. Referral - 口碑傳播階段，使用者認為產品足夠好，主動向周圍的人介紹。
圖1 產品研發運營的 AARRR 模型
AARRR 模型也是一個漏斗轉化模型，可以用來驗證產品的價值，並指導產品的研發和運營行為。
從產品的角度來看，如果每個階段的表現都很好，就可以形成理想的產品閉環：
因為有很好的使用者獲取能力，就會有源源不斷的新使用者來嘗試產品；
因為有很好的產品體驗，新使用者在嘗試過程中更容易被產品核心功能吸引；
因為有很高的留存率，新使用者會頻繁使用產品核心功能，快速轉化為忠實使用者；
因為有很強的獲取收入能力，就可以在不影響使用者體驗的前提下獲取足夠多的收入，進一步投入產品研發、採購更多新使用者；
因為有很好的口碑傳播，使用者一傳十十傳百，就能免費獲得更多的高質量新使用者；
因為有能力採購更多新使用者、獲取更多免費的高質量新使用者，使用者獲取能力就變得更強，最終形成閉環。
AARRR 模型只是一個普適性的分析模型，它可以幫助最佳化產品體驗和運營策略，但無法決定產品成敗；一個產品的成敗，還取決於一個關鍵問題：產品解決了哪群人的哪個痛點？這個關鍵問題不能解決好，AARRR 就全無用武之地。
AARRR 模型 VS. 吸引優秀技術人才
一提到吸引優秀技術人才，大都會第一時間想到「招聘」。但真正的吸引，遠不止於把人才招聘進來。在吸引優秀技術人才加盟後，更重要的是讓每位人才在公司充分實現價值，高度認同公司，並源源不斷地介紹自己的親朋好友加盟，這樣才會形成吸引優秀人才的「閉環」。
這個閉環，同前面提到的產品閉環、使用者體驗閉環完全相同。借鑑產品研發和運營的 AARRR 模型，我們可以得到吸引優秀技術人才的 AARRR 模型，如圖2所示。
圖2 吸引優秀技術人才的 AARRR 模型
這個模型同樣分為五個階段：
1. Acquisition - 觸達人才階段，透過各種渠道觸達儘可能多的優秀技術人才；
2. Activation - 面試入職階段，打造一流的面試入職體驗，促成優秀人才順利面試入職；
3. Retention - 人才留存階段，為人才提供足夠良好的工作和學習環境，提高人才對公司的認同感；
4. Revenue - 實現價值階段，人才在公司充分實現自我價值，併為公司發展貢獻力量；
5. Referral - 內部推薦階段，人才對公司高度認同，主動推薦親朋好友加入，一起奮鬥。
同樣，這個模型可以奏效的前提是，必須弄清楚兩個關鍵問題：
1. 公司需要什麼樣的優秀技術人才（目標使用者畫像）；
2. 這些優秀技術人才需要什麼（目標使用者痛點）。
接下來，我們會首先解決「目標使用者畫像」和「目標使用者痛點」兩個問題，之後集中討論 AARRR 五階段中的關鍵策略，最後是簡短的總結和建議。
目標使用者畫像 - 何為優秀的技術人才？
寧要一位優秀的技術人才，也不要100位平庸的工程師。一位優秀技術人才的貢獻，要超過至少100位平庸的工程師。
雖然不同階段的公司對優秀技術人才的定義有所差別，但還是有著諸多共性。
首先，「聰明和好奇心」會是一個基本特徵。聰明意味著學習能力強，成長速度快，可以同公司一起成長，將不可能變為可能。好奇心意味著探索精神強，對未知事物有強烈的求知慾，對新技術有濃厚興趣。聰明和好奇心往往是聯絡在一起的，只有聰明但沒有好奇心，則只是在自己熟悉的領域裡原地打轉，雖然看起來更專注，但由於好奇心的缺失，事實上很難越鑽越深；只是有好奇心但不夠聰明，則只是對大多數技術領域略懂皮毛，誇誇其談可以，深入解決問題就不靈了。
第二，「實戰能力」會是重中之重。過去的面試中，我經常遇到聰明且好奇心強的人，開始聊的時候會非常開心。一旦丟擲一個實際的問題，不少人會很快提出一個大體方案，但當嘗試細化到可執行層面時，往往就不太順利了。尤其是在自然語言處理領域，如果不是標準化的問題（給定輸入輸出，給定訓練集、測試集和評價標準），而是一個開放性的來源於實際研發中的問題，十有八九會不太順利。這些情況，大都是缺乏實戰能力造成的，雖然思路不錯，但還是浮於表面，離具體落地尚有一段距離。當然，一部分這樣的候選人，可以作為較初級的技術人才培養。但是，如果在聊及過往主要參加的專案時，候選人對具體細節和例外情況的處理也是含糊不清的話，那就建議敬而遠之了。
第三，「一技之長」會是非常關鍵的因素。當然，這一點主要針對有一定工作經驗（工作兩年以上）的人，但如果經驗尚淺也具備一技之長的話，那就更好了。所謂一技之長，指的是在一個技術領域有一定的技術深度和積累。技術領域無所謂大（比如圖資料庫）小（比如中文分詞），關鍵是要對領域內的主流技術方案有全面的理解，有獨特的分析視角，更有第一線解決實際問題的實戰經驗和積澱。具備「一技之長」的人，是對自己職業生涯有著詳細規劃和強執行力的人，是非常優秀的技術人才。
共性的最後一點，我認為是「無邊界」的特質。沒有一個人是可以脫離團隊而獨自達成高難度目標的，攀登珠峰如此，研發運營產品更是如此。在團隊合作中，如果成員可以做到「無邊界」，樂於承擔更多，樂於幫助團隊內外的同事，為了共同的目標而不計小節，這樣的團隊往往無往不利，團隊中人才的成長速度也往往超出預期。「無邊界」的技術人才，是大多數公司都異常需要的，但往往可遇不可求，一旦遇見，就一定要拼盡全力去打動、去吸引，因為他們的輻射作用會使得周邊的技術人才變得更加優秀。
談完共性，再聊聊差異。公司在發展的不同階段，對優秀技術人才的定義也會有所不同。對於類似百鍊智慧這樣的初創公司來講，除了以上提到的這些共性的點，還對人才的「野心」和「樂觀」非常關注，有了足夠強的「野心」，會相信自己和團隊可以一起創造不可能；有了足夠強的「樂觀」精神，則會更容易克服從0到1過程中的各種困難，在坎坷時不但不氣餒，反倒會覺得坎坷之後就是勝利。對於從1到10的快速發展期的公司來講，就會對人才的「快速學習能力」更為看重，因為公司業務的快速發展會產生大量的空缺，需要每個人及時的補位，需要人才在極短時間內快速大量地學習。而對於穩定期的公司來講，則會對人才是否「耐得住寂寞」較為看中，畢竟穩定期的業務，在大量重複性工作的同時，需要能夠深入發掘鑽研，發現更大的機會，而這個過程會需要極大的耐心和穩定性，所以「耐得住寂寞」會是一個需要的特質。
下篇預告
在講清楚 AARRR 模型同吸引優秀技術人才的關係，並討論完「目標使用者畫像」這個關鍵問題後，我們會在下一篇詳細分析目標使用者的痛點，嘗試討論清楚優秀的技術人才需要什麼這一關鍵問題。
最後給你留一個思考題：為什麼寧要一位優秀的技術人才，也不要100位平庸的工程師？
作者簡介
姚從磊，百鍊智慧聯合創始人兼CTO，致力於利用深度自然語言處理技術，將無結構的公開網際網路資訊結構化，構建以商業機構和商業人物為核心的知識圖譜，服務於各種商業場景。2008年博士畢業於北京大學計算機系“天網”實驗室，師從李曉明教授。畢業後，先後在惠普中國研究院、騰訊負責文字挖掘和搜尋引擎相關技術和產品研發。2012年加入豌豆莢先後負責技術團隊和搜尋、營收等業務，主導建設的技術團隊成為當時國內最有吸引力和競爭力的團隊。2016年加入Kika任CTO，負責AI技術團隊打造、輸入法AI引擎、語音識別等業務，大幅提升 Kika 的技術實力。