本報告依然是在澎潤品牌戰略STEEP模型的理論框架下開展研究的，並做了不少創新。首次披露了中國家庭全生命週期度假模型、本土酒店全景佈局模型和酒店集團分類定義模型。
STEEP模型指引了從地理空間佈局、品牌發展的時間維度、品牌所要傳遞的情感要素、品牌所要構建的消費場景和目標客群五大方面進行分析。
在第一部分巨集觀·佈局·發展中，韓博士分享了在巨集觀經濟、消費者和酒店佈局的變化。報告發布了最新的2021收錄在華的中端及以上酒店品牌和酒店管理集團數量。2020年收錄國際品牌138個，2021年新增29個，同時原收錄品牌減少8個，目前共收錄159個國際品牌；2020年共收錄在華中端及以上國內品牌285個，2021年核減至277個。
在地理分佈中，華東地區是酒店投資重地，國內品牌發展迅速。2021年全國新增酒店中，48%的酒店位於華東地區，其次是西南和華南地區，逐漸也成為投資熱點。
國際品牌物業數量佈局相對均勻，率先佈局西南市場，進而向內陸擴充套件；而國內品牌主要集中在華東地區，相較於國際品牌，國內品牌受地域知名度限制，仍需規劃更長遠的戰略；國際新增物業幾乎是國內品牌的兩倍，在高階酒店市場中，國際品牌仍佔據優勢。國內酒店管理公司的品牌意識和戰略意識仍需加強，藉助文化等優勢將在未來蓬勃發展。
資料來源：澎潤研究院
2021年的品牌戰略報告從全新的城市群的角度來分析資料，近年來，國家區域發展戰略的逐步實施，通過核心城市圈和區域一體化帶動整個巨集觀經濟的發展。本報告主要涵蓋了長三角、珠三角和京津冀經濟圈。超中端及以上檔次新增物業在2018年後明顯地在經濟圈外增長較多，而高階精選及以上檔次新增物業主要集中在三大經濟圈內發展。
資料來源：澎潤研究院
“市場下沉”策略並不適用於高階檔次品牌，盲目地跟隨會導致嚴重的戰略誤判，在考慮高階精選及以上檔次品牌佈局時，應跟隨國家戰略，往經濟圈內佈局。
以中心城市引領城市群發展的新型城鎮化，將深刻影響酒店的未來地理佈局。全國19個城市群以 25%的土地，集聚 75%人口，創造 88%GDP，其中城鎮人口占比78%。5大城市群近3年人口增量領跑全國，新增人口更多地往發達城市聚集，同時高階酒店的消費人群主要集中在高等級的城市圈中。
資料來源：國家統計局、地方統計局、《2019中國城市發展潛力排名》，澎潤研究院整理
在品牌酒店新增數量上，2019年可能已經“達峰”，2021年新增物業有明顯減少。增量減少將使市場競爭更加激烈，而存量仍在增加則給每個市場繼續帶來房價和入住率的壓力。
資料來源：澎潤研究院
超中端及以上檔次品牌集中度上，TOP10酒店集團市場佔有度近八成；超中端及超高階檔次競爭激烈；高階精選及高階檔次仍有提高集中度的空間。本土酒店集團物業主要集中在超中端及高階精選，較上一年在超中端市場佔比增加，漸成主導地位。國際酒店品牌依然處於超高階及以上酒店市場的絕對壟斷地位。
資料來源：澎潤研究院
國內集團物業量中，超中端及以上物業向錦江集團集中，TOP1領跑全國，物業數量佔國內市場三分之一；國際集團在華的超中端品牌較少，名列前茅的是五大酒店集團，其擁有八成國際在華物業，地位穩固。
資料來源：澎潤研究院
此外，通過對中國人口、巨集觀經濟的發展變化和酒店消費者的研究，澎潤提出了中國家庭全生命週期度假模型。在不同年齡段的消費者，會有不同的酒店消費需求。其次，國家內外迴圈並重的巨集觀經濟結構的調整對酒店的商務市場將產生重要影響。
在第二部分中國本土酒店集團·前世今生中，釋出了本土酒店全景佈局模型和酒店集團分類定義模型。在本土酒店全景佈局模型中，分為資源供應端上游、酒店產品端中游和營銷渠道端下游。在酒店集團分類定義模型中，將酒店集團分類為酒店集團系、旅遊集團系、地產集團系、航空集團系和投資發展系。國有企業的酒店板塊是其非重點投資領域，而民營企業較多是純酒店管理集團，同時OTA企業也在逐步孵化酒店集團，如攜程集團孵化出的麗呈酒店集團。
資料來源：澎潤研究院
分析了中國本土酒店集團的發展階段以及本土酒店集團運營現狀，各酒店集團層級規模分化明顯，民營酒店集團在掛牌總數上佔據優勢。物業數TOP5酒店集團引領中高階主力市場，集團品牌掛牌數量佔比超五成，同時總結出“路徑依賴”依然是本土酒店集團的困局。
政務接待型
產業配套型
草根成長型
政務接待型酒店，是以國有酒店集團、國有旅遊集團為背景的“國字號”酒店。
其路徑依賴是脫胎於政務接待的政務成長型酒店品牌。其困局在於身懷政治人物，運營負擔重，無法完全的市場化；缺少品牌思維，沒有將政務的優勢面轉化為品牌競爭力；同時還面臨著客群老化的問題。
產業配套型酒店，是以國有和民營地產集團、航空集團下涵蓋的酒店板塊為代表的酒店。
其路徑依賴是主業依賴，副業的痛只有我們懂。其困局在於地產集團慣性較大，從開發轉運營導向型難度很大；主業的考核模式和指標導致酒店板塊無法按照酒店業的市場邏輯展開；沒副業的地位造成主業在後開發期階段基本很難二次投入。
草根成長型酒店，自下而上成長，通過滿足平民需求起家的民營酒店集團。
其路徑依賴是成本管控依賴，資本化與高階化之路征途漫漫。其困局在於草根出身，大樹底下難乘涼，一切都得靠自己；所處的市場同質化嚴重，最終都變成了成本比拼；外部資本注入不足，面臨融資和上市難題。
在第三部分中國本土酒店集團·破局之路中，明確定位，對品牌資產進行管理作為第一步，樹立明確的品牌戰略思維，構建穩定的品牌內涵，實現產品管理與品牌管理的分離，以品牌賦能產品，建立“品牌銀行”，打造品牌知名度與影響力。
深入探索，尋找本土酒店品牌的市場空間為第二步，高階商務市場產生視窗期，誕生了追趕機會，外籍客人或許暫時處於低位，國際品牌在商務市場的競爭優勢削弱；後疫情時代旅遊恢復，消費需求釋放；個性化度假需求催生新的度假品牌，同時建議本土品牌及早佈局5-10年後的度假市場。
資料來源：上海市人民政府網，深圳市人民政府網，澎潤研究院整理
按需求變，打破路徑依賴之路為第三步，為三種不同型別的本土酒店集團量體裁衣，制定新的戰略路徑。
對於政務接待型酒店企業，應雙軌制並行，政務接待體系與市場化體系相互促進，借力“政策東風”，抓住“十四五”期間混改的機會。
對於產業配套型酒店企業，應拉平認知，鬆綁環境，為酒店板塊的發展爭取到自由半自由的發展環境，以及協同資源，讓酒店板塊能夠與商業、辦公等板塊進行協同，在擴充市場時形成合力。
對於草根成長型酒店企業，應認清市場邏輯，必要的初期資產投入或收購是需要的，同時重視“首店”，發揮槓桿效應。
品牌建設的可持續之路為第四步，通過品牌孵化、品牌擴充和品牌變現完成品牌的發展路徑。本土品牌間的收併購仍然是規模化的重要途徑。
資料來源：澎潤研究院
